周 蓉

一、人力資源機構變革動因

自2018年10月分公司人力資源業(yè)務與集團人力資源共享對接以來，分公司人力資源管理直線-職能制的組織結構模式運營問題日漸突出，無法滿足人力資源管理業(yè)務發(fā)展與創(chuàng)新的需求。筆者結合自身從業(yè)經歷思考分析，總結出推動分公司人力資源機構變革五大因素：

（一）人力資源合理分配需求

各基層單位人力資源科業(yè)務重復，人力資源活動具有較高的相似性。人力資源業(yè)務共享實施后，有的基層單位人力資源基礎數據每月變動很大，有的基層單位人力資源基礎數據每月變動很少，這樣造成有的基層單位人力資源分配不均。

（二）人力資源管理溝通需求

由于各基層單位人力資源科行政上屬各基層單位管理，加上各基層單位業(yè)務不同，無法做到及時有效的溝通交流，存在部分基層單位人力資源管理者在政策執(zhí)行上會有部分偏差現象，造成員工利益受損，間接導致員工與分公司間矛盾產生。

（三）組織快速適應環(huán)境調整變化需求

（四）全能人力資源管理者培養(yǎng)需求

各基層單位業(yè)務性質不同，大多數人力資源從業(yè)者只熟悉本單位業(yè)務，只了解本單位人員情況，管理眼界比較窄。長此以往，分公司無法培養(yǎng)熟悉全面了解內部情況的人力資源管理者，分公司人力資源從業(yè)人員梯隊建設將會出現斷層。

（五）各基層單位人力資源管理自主創(chuàng)新需求

目前，各基層單位人力資源科各項業(yè)務均受上級人力資源部門指導及監(jiān)管，各項規(guī)章制度均由上級人力資源部門制定，基層單位人力資源科在執(zhí)行的過程中很難有自主權，導致有的基層單位人力資源管理自主創(chuàng)新受限。

綜上所述，由于集團人力資源共享政策影響以及分公司內部人力資源管理創(chuàng)新需求，分公司人力資源機構變革已成為必然趨勢，組織變革方向必定是以共享服務和資源為基礎。

二、HR三支柱模型概念及特點

HR三支柱模型[1]是戴維·尤里奇在1997年提出的，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務伙伴）和SSC（共享服務中心）。將人力資源管理模塊分為三個系統，改變了原來根據六大模塊功能劃分的舊系統。HRBP是針對組織內部各個業(yè)務線的人力資源的主要需求，提供更個性化和針對性的咨詢服務。COE是一個專家小組，負責人力資源的長期和戰(zhàn)略性研究，為HRBP和SSC提供戰(zhàn)術和戰(zhàn)略支持。SSC向客戶和行政機構提供專業(yè)的咨詢服務，標準化和信息化來處理日常事務。

三個模塊相互支撐，功能與特征清晰。其中，COE為戰(zhàn)略層面，HRBP戰(zhàn)術層面，SSC為主管級別。COE側重于企業(yè)戰(zhàn)略目標的設計體系和策略，通過HRBP對主要目標進行分解和劃分，最后由SSC實現。HRBP與業(yè)務部門合作，及時提供咨詢意見，為超出自身能力的問題咨詢COE。SSC按照標準流程和步驟，通過信息技術執(zhí)行人力資源政策。

三、人力資源機構變革思考

從集團公司共享戰(zhàn)略出發(fā)，我們以分公司人力資源機構為例進行變革探討。基于共享服務的人力資源機構變革將采用HR三支柱模型作為理論基礎。

（一）組織機構由直線職能向四個中心轉變

以HR三支柱模型為支撐，結合國企人才管理特色，設置人力資源管理部，人力資源管理部由四個中心組成，即專家中心、HRBP中心、共享服務中心、組織干部中心。

專家中心職責：按照集團統一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導原則，結合分公司地域、業(yè)務特點進行定制化政策指導書。根據分公司戰(zhàn)略目標，制定人力資源中長期規(guī)劃，建設人才成長通道與人才發(fā)展體制機制；編制年度用工計劃；整合招聘渠道，選擇適合分公司的招聘方法；針對分公司培訓需求，選擇合適的培訓機構和資源，有針對性地設計培訓項目；建立績效考核體系與對標管理，制定和完善分公司績效考核流程，統籌管理分公司獎勵評比；組織薪酬市場調查，評估分公司薪酬競爭力，根據調查結果起擬調薪方案，制定年度薪酬福利計劃，管理總經理獎金，對人工成本進行分析與管控；建設業(yè)務外包管理體系。

然而長大后，這樣的世界離我們越來越遠。但好在，另一個奇幻的世界悄悄為我們展開。在這個世界里，鳳凰浴火重生，神龍翱翔在天，美人魚躍出水面，神奇動物遁地飛天！

HRBP中心職責：協助入職員工準備報到事宜；與所在單位領導溝通確定培訓需求，根據所在單位業(yè)務情況和發(fā)展目標，分析培訓需求，并提出可行的培訓課程建議；根據分公司戰(zhàn)略目標，協助所在單位領導制定合適的年度績效考核目標；協助基層單位領導與員工進行績效考核、反饋、溝通，共同修訂績效目標并制定改進計劃，統計員工績效考核結果上報共享服務中心；統計所在單位每個員工的加薪及降薪情況上報共享服務中心；協助單位領導管理員工考勤，并統計匯總考勤結果上報共享服務中心。

共享服務中心職責：按人力資源管理專業(yè)分類設置六大共享組。

招聘共享組：按照專家中心制定的外部招聘需求，實施員工招聘及柔性引才引智；根據HRBP中心送達的內部補員需求，選擇合適的渠道發(fā)布分公司內部競聘信息，收集、初步篩選簡歷，并將簡歷發(fā)送給基層單位、安排筆試面試。

培訓共享組：制定年度培訓計劃并實施，及時跟蹤和反饋培訓效果；統計管理培訓費；統計發(fā)放培訓證書；培訓積分管理與信息平臺管理；組織基本功訓練。

勞動薪酬檔案共享組：崗位管理與員工流動配置；勞動合同管理；企業(yè)年金、激勵性年金、住房公積金管理、職工醫(yī)療與生育保險、養(yǎng)老、工傷、失業(yè)保險管理；職工退休與內部退養(yǎng)、人事信訪穩(wěn)定管理等；及時維護更新SAP-HR系統員工基本信息和薪酬保險信息、績效信息、獎懲信息、職稱信息等；統計考勤，核算工資；報表管理；員工人事檔案管理。

績效管理共享組：按照專家中心指定的基層單位績效實施流程，組織實施及基層單位績效考核。

業(yè)務外包共享組：業(yè)務外包費用預算管理；業(yè)務外包日常監(jiān)督；業(yè)務外包考核評價。

人才共享組：專家選拔任用與日常管理；職位任職資格、職位聘任、能上能下管理；職稱評審、職業(yè)資格考試；博士后站管理；技師選拔任用與日常管理；職業(yè)技能鑒定站日常工作；業(yè)務競賽管理。

組織干部中心職責：科級及以上干部選拔任用與日常管理；干部教育與年輕干部培養(yǎng)；領導班子與干部考核；干部日常監(jiān)督；參與局黨委巡察。

（二）四個中心相互聯系

專家中心幫助 HRBP 解決在業(yè)務單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強的難題，并從專業(yè)角度協助分公司制定和完善 人力資源管理方面的各項管理規(guī)定，指導共享服務中心開展服務活動。

HRBP中心按照專家中心制定的政策，結合業(yè)務單位實際情況，為基層單位領導提供辦法、工具、支持功能；將基層單位人力資源管理情況及時反饋給專家中心。

共享服務中心按照專家中心制定的業(yè)務流程及標準，為員工提供薪酬、培訓、信息、合同等綜合服務；為HRBP提供業(yè)務咨詢服務；為專家中心提供數據分析服務。

組織干部中心：結合專家中心的各項政策，利用共享服務中心的數據服務資源共享，發(fā)揚國企特色，為組織培養(yǎng)有黨性修養(yǎng)的管理人才。

四、變革注意事項

組織變革是組織發(fā)展的必然趨勢，變革過程中的影響因素直接決定了最后組織變革的成效。在分公司人力資源機構變革過程中，我們需要注意以下三方面因素。

因素一、變革需要主管領導者有決心和魄力。因為在組織變革中，必定會涉及利益牽扯，人事會有大調整，有可能造成負面的效果，必定會有不好的言論和流言蜚語，如何能穩(wěn)定人心，是領導者要考慮的。

因素二、變革需要各基層單位相互配合，統一思想，正確認識共享，找準職責定位。

因素三、變革所涉及的人員素質必須轉型，特別是相關項目合作伙伴（BP）需要熟悉專業(yè)政策規(guī)章制度，懂得運用數據，具備項目管理能力，具備創(chuàng)新活力，才能為基層單位做好決策。