茆娜娜

一、引言

全球經(jīng)濟(jì)一體化的到來，推動(dòng)國內(nèi)公司不斷崛起。但是公司在發(fā)展的同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)也隨著全球化悄然而至。公司更迭起伏的速度越來越頻繁，面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，公司如何通過管理正面迎擊，是當(dāng)前的關(guān)鍵問題。財(cái)務(wù)管理作為公司經(jīng)營的核心，在關(guān)鍵時(shí)期面臨著巨大的挑戰(zhàn)。公司必須采取有效措施突破財(cái)務(wù)管控的瓶頸，才能獲得更好的發(fā)展。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控概述

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控是在新時(shí)期興起的一體化管理模式，通過對(duì)公司財(cái)務(wù)觀念升級(jí)，實(shí)現(xiàn)共享思維。這種管理模式顛覆了財(cái)務(wù)管理的傳統(tǒng)觀念，整合集團(tuán)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理，有效避免了集團(tuán)管理資源浪費(fèi)。如果集團(tuán)下屬多個(gè)子公司分別進(jìn)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理，則所有子公司的財(cái)務(wù)管理存在一定的資源重疊情況。除此之外，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式還會(huì)造成溝通交流方面的障礙，因此集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須向集中管控的方向發(fā)展。

隨著時(shí)間的推移，意識(shí)到財(cái)務(wù)集中管控重要性的公司在陸續(xù)增加，并基于建立共享管控中心，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)的有效管理。大多數(shù)公司還處于摸索階段，無法實(shí)現(xiàn)集中管理，管理模式無法跟上公司業(yè)務(wù)發(fā)展的腳步。國內(nèi)集團(tuán)公司在管理過程中，對(duì)于財(cái)務(wù)集中管控的認(rèn)識(shí)不到位，在管理上缺乏借鑒經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致實(shí)際管理中存在一些問題，對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展造成阻礙。因此，現(xiàn)階段集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控勢(shì)在必行。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控存在的問題

（一）缺乏集中管控平臺(tái)

集團(tuán)公司開展財(cái)務(wù)集中管控需要全員參與，規(guī)模龐大，并在此基礎(chǔ)之上施行由上至下的管控模式。大部分集團(tuán)公司發(fā)展勢(shì)頭正盛，忽略了財(cái)務(wù)集中管控，無法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)發(fā)展的有效對(duì)接。在實(shí)際工作中，集團(tuán)公司會(huì)安排財(cái)務(wù)專員駐子公司參與管理，但在實(shí)際中，并不能有效發(fā)揮其監(jiān)督職能，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控流于形式，無法實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效管控。

集團(tuán)公司在國內(nèi)起步發(fā)展較晚，多數(shù)管理者的經(jīng)營理念過于老舊。在新時(shí)代背景下，不重視創(chuàng)新，導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)管理形式嚴(yán)重跟不上發(fā)展。由于缺少財(cái)務(wù)共享中心，對(duì)集中管控也缺乏完善的制度，各子公司無法形成共識(shí)，在集中管控過程中，出現(xiàn)信息傳遞受阻等問題，導(dǎo)致集團(tuán)公司無法有效管理下屬子公司。

（二）資金管控不集中

對(duì)于集團(tuán)公司來說，其構(gòu)成包含多個(gè)子公司，有的甚至分布在全國各地。不同公司的發(fā)展現(xiàn)狀存在差異，有些公司發(fā)展迅猛，有些發(fā)展滯后。而不同的子公司會(huì)基于公司運(yùn)營，制定資金管理方法與制度條文。有的子公司對(duì)母公司的管控工作并不認(rèn)可，配合度也不高。公司在集中管控上缺乏統(tǒng)一管理的平臺(tái)，導(dǎo)致資金集中管控工作始終無法落實(shí)，子公司對(duì)集團(tuán)公司的工作不配合，使得集團(tuán)公司對(duì)資金無法實(shí)現(xiàn)有效的集中管控，資金調(diào)度周轉(zhuǎn)不暢［1］。

（三）全面預(yù)算管控缺乏有效性

集團(tuán)公司基于管控需要對(duì)公司運(yùn)營進(jìn)行全面預(yù)算，但是在實(shí)際情況下公司對(duì)全面預(yù)算重要性的認(rèn)知不夠，沒有完全擺脫全面預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)預(yù)算的思維模式，沒有真正把預(yù)算管理作為手段來看待。業(yè)務(wù)部門或其他預(yù)算主體沒有完全參與，公司未分解預(yù)算編制工作，全面預(yù)算缺少各個(gè)部門的配合和支持，僅被看成是財(cái)務(wù)部門的事情，使得預(yù)算編制不合理，預(yù)算與業(yè)務(wù)脫節(jié)，業(yè)務(wù)的特點(diǎn)不能在預(yù)算中得到充分反映。

（四）缺乏集中管控人才

隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，在業(yè)務(wù)上承攬的項(xiàng)目越來越多。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控后，大量業(yè)務(wù)需要通過共享平臺(tái)實(shí)現(xiàn)信息共享，對(duì)系統(tǒng)的操控就需要配置專業(yè)的人才進(jìn)行管理。從目前情況來看，集團(tuán)想要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控，則必須建立信息化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，但是集團(tuán)缺乏信息化建設(shè)方面的人才，導(dǎo)致信息化系統(tǒng)的建設(shè)遲遲得不到推進(jìn)，最后影響集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的效率。此外，國內(nèi)大多數(shù)集團(tuán)公司對(duì)人才的培養(yǎng)都表現(xiàn)出不重視的態(tài)度，導(dǎo)致公司內(nèi)部高素質(zhì)人才嚴(yán)重匱乏；或者在人才儲(chǔ)備過程中，不具備良好的人才培訓(xùn)環(huán)境，無法培養(yǎng)出優(yōu)秀人才。

四、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的優(yōu)化措施

（一）建立集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控平臺(tái)

針對(duì)當(dāng)前財(cái)務(wù)集中管控存在的問題，需要建立管控平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的有效管控。要根據(jù)公司發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)管控平臺(tái)的流程進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)。首先需要針對(duì)機(jī)構(gòu)建立共享中心，共享中心有助于各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)信息實(shí)現(xiàn)共享，有助于對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一管理；其次，在內(nèi)部構(gòu)成方面，需要將財(cái)務(wù)管控落到實(shí)處，在采購、銷售等業(yè)務(wù)層面，配置專屬管理人員，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、流程等進(jìn)行管控；最后，引入先進(jìn)的阿米巴經(jīng)營理念，將不同的單元形成的服務(wù)體系與信息都?xì)w納到財(cái)務(wù)管控平臺(tái)中，引導(dǎo)公司上下共同經(jīng)營。

（二）提高資金集中管控水平

在集團(tuán)公司經(jīng)營過程中，提高資金集中管控水平是保障集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)順利開展的基礎(chǔ)，是提升集團(tuán)內(nèi)部流動(dòng)資產(chǎn)使用率的有效保障，也是降低實(shí)際運(yùn)行成本、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)利益最大化的有效路徑。集團(tuán)針對(duì)內(nèi)部資金管控，可以建立專屬的資金平臺(tái)，壓縮下屬子公司的資金持有量，為集團(tuán)整體發(fā)展?fàn)幦〉酱罅康馁Y金成本，促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展。此外，集團(tuán)公司還可以根據(jù)實(shí)際情況，設(shè)置財(cái)務(wù)公司，對(duì)內(nèi)部資金進(jìn)行專項(xiàng)管理，根據(jù)子公司發(fā)展的實(shí)際情況，合理安排資金，緩解子公司的資金壓力。

集團(tuán)想要提高自身的財(cái)務(wù)集中管理水平，有效管控內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況，需要對(duì)原有的財(cái)務(wù)資金狀況進(jìn)行深入的剖析。只有這樣，才能提升集團(tuán)資金的價(jià)值。集團(tuán)在提升管控水平的過程中，需要結(jié)合內(nèi)部財(cái)務(wù)的實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整集團(tuán)業(yè)務(wù)。另外，為了保障工作的有效性，集團(tuán)還應(yīng)該基于財(cái)務(wù)集中管控開展信息化建設(shè)，確保集團(tuán)在管理的過程中可以形成高效率的管理模式。信息化技術(shù)的運(yùn)用，為財(cái)務(wù)相關(guān)信息的收集與統(tǒng)計(jì)提供了極大的便利。管理者可以利用信息化技術(shù)，針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)情況制定正確的決策，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效開展。

（三）提高全面預(yù)算的有效性

全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)綜合的、全面的管理，顯現(xiàn)了預(yù)算管理對(duì)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的抓手作用，真正體現(xiàn)了企業(yè)管理以財(cái)務(wù)為中心、財(cái)務(wù)管理以預(yù)算為主線的現(xiàn)代企業(yè)管理理念。全面預(yù)算管理可以優(yōu)化企業(yè)的資源配置，形成良好的控制約束力，是促進(jìn)企業(yè)效益最大化的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，因此集團(tuán)公司應(yīng)完善預(yù)算管理制度，重視預(yù)算管理水平的提高，充分發(fā)揮全面預(yù)算的作用。在開展全面預(yù)算管理工作的過程中，需要建立動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)庫，加強(qiáng)部門間的溝通協(xié)調(diào)，提升協(xié)作配合能力；另外，要站在集團(tuán)公司層面，全面、綜合地對(duì)預(yù)算管理全過程進(jìn)行分析，抓住發(fā)展中的經(jīng)營重點(diǎn)，找準(zhǔn)病因所在，有效進(jìn)行責(zé)任管理和績(jī)效評(píng)價(jià)，確保全面預(yù)算的實(shí)效性。實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)各項(xiàng)活動(dòng)的有效監(jiān)管，將預(yù)算管理與經(jīng)營活動(dòng)聯(lián)系在一起，消除集團(tuán)在實(shí)際經(jīng)營中存在的管理盲點(diǎn)，為公司經(jīng)營發(fā)展指明方向，使集團(tuán)企業(yè)能更好地進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管控，推動(dòng)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展［2］。

（四）培養(yǎng)財(cái)務(wù)管控人才

人力在任何時(shí)候都是重要的生產(chǎn)要素，在生產(chǎn)中承擔(dān)著重要的作用。制度的完善與創(chuàng)新建議都是由人來提出和實(shí)現(xiàn)的，實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)管控同樣需要人才來對(duì)公司財(cái)務(wù)進(jìn)行妥善的管理。因此，公司要加大對(duì)內(nèi)部人員的培養(yǎng)力度，通過專業(yè)知識(shí)、技能等方面的培訓(xùn)，提升內(nèi)部人員的綜合素質(zhì)。通過內(nèi)外培訓(xùn)相結(jié)合的方式，有效融合知識(shí)，充分培養(yǎng)管理人員的跨界思維，形成高素質(zhì)人才，培養(yǎng)出一批專業(yè)的管理型人才，為公司實(shí)現(xiàn)有效財(cái)務(wù)管控保駕護(hù)航。

五、結(jié)語

財(cái)務(wù)集中管控相當(dāng)于公司的方向盤，可以有效指引公司發(fā)展。一個(gè)集團(tuán)公司想要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中占據(jù)有利地位，就需要對(duì)未來發(fā)展有明確的方案和戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)集中管控相當(dāng)于公司的核心設(shè)備，為其需要采取的行動(dòng)提供條件和準(zhǔn)備。因此，集團(tuán)公司想要獲得良好的發(fā)展，就需要對(duì)財(cái)務(wù)管控做到精準(zhǔn)把握，結(jié)合業(yè)務(wù)共同發(fā)展。高度推行財(cái)務(wù)集中管控戰(zhàn)略，在施行過程中不斷完善，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。