陳令輝

一、引言

EPC總承包企業(yè)在企業(yè)供應(yīng)鏈管理上，要能整體識別和把握各個環(huán)節(jié)層面上的隱患問題，在工作開展中，要具備更加到位的風險應(yīng)對能力，建立多元化的風險管控模式，提升風險應(yīng)對價值。

二、供應(yīng)鏈管理概述

作為企業(yè)運行的重要管理內(nèi)容，供應(yīng)鏈管理一般要實現(xiàn)信息資源的有效管控，做到在資源管理方面能具備更加可靠的信息利用能力，拓寬溝通渠道；在信息傳遞和分析研究過程中，能具備更加到位的管控效果，提升企業(yè)對信息資源的利用效率，優(yōu)化管理模式。供應(yīng)鏈管理中要注重建立與外部機構(gòu)之間的密切聯(lián)系機制，在服務(wù)層面上不斷深入探索和優(yōu)化，提升與外部企業(yè)的合作能力，降低合作成本，在工程建設(shè)中做好資金供應(yīng)管控，對各種設(shè)備材料和施工進行可靠的管理。供應(yīng)鏈管理工作的開展，要能實現(xiàn)可靠管理價值的提升，一般情況下，在工程建設(shè)中應(yīng)具備更加到位的節(jié)點管控分析能力，對供應(yīng)鏈管理過程進行可靠分析，具備問題優(yōu)化調(diào)整能力，實現(xiàn)電力建設(shè)上對資金應(yīng)用的全面深入分析，識別供應(yīng)鏈管理中的問題，保障各個進度節(jié)點的資金及時、可靠的供給。

三、EPC總承包企業(yè)供應(yīng)鏈管理的特點及可行性

（一）特點

工程總承包項目是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的設(shè)計、施工、采購等實行全過程實施，最終向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。工程總承包企業(yè)將業(yè)主、設(shè)計分包商、工程分包商、設(shè)備材料供應(yīng)商等連成一個整體的鏈條，在這個鏈條中，總承包企業(yè)作為整個供應(yīng)鏈的核心，需要對信息流、物流、資金流進行控制，對工程建設(shè)的全過程進行管理。

（二）可行性

EPC總承包企業(yè)建立科學化的信息交流平臺，可以提升項目開展建設(shè)中的整體信息交流能力，實現(xiàn)對各個參建項目方的總體管理和協(xié)調(diào)，全面實現(xiàn)各個參與項目建設(shè)方的隱患識別能力，具備更加到位的信息分享、交流管控效果。EPC總承包方是電力項目建設(shè)過程中總體的管理者和協(xié)調(diào)者，對項目建設(shè)的整體質(zhì)量、安全、進度、成本等負責，在項目建設(shè)過程中通過技術(shù)優(yōu)勢和建立完善的項目管理流程制度以及良好的上下溝通渠道，發(fā)揮集中管控優(yōu)勢，具備更加到位的主動管理和控制效果。

四、供應(yīng)鏈管理理念下企業(yè)采購管理優(yōu)化建議

（一）建立供應(yīng)鏈各相關(guān)方合作共贏的合作機制

總承包方在供應(yīng)鏈管理中，合作機制模式的構(gòu)建要體現(xiàn)公平性和共贏性特點，不斷提升合作機制的實施效果，增強各個電力項目參與建設(shè)方的積極性和主動性，從而實現(xiàn)更加到位的管控價值。合作機制建設(shè)中，會存在無法有效管控分包商，造成目標管理失控的現(xiàn)象。例如，施工分包商在合作投標時，資源投入和技術(shù)方案保證承諾較多，投標報價風險考慮不足；在合同實施時，施工分包商投入的技術(shù)管理人員資源不足；工程施工再次分包，造成管理費增加。在不具備共贏合作機制的前提下，分包商為實現(xiàn)自身的盈利目標，會在一定程度上采取降低質(zhì)量標準以削減投入的方法，導(dǎo)致電力項目建設(shè)過程中的隱患增加，供應(yīng)鏈管理的實際主導(dǎo)效果降低，管理優(yōu)勢難以發(fā)揮出風險規(guī)避和預(yù)防作用。將共贏合作機制作為電力項目建設(shè)依據(jù)的基本工作機制建設(shè)，能使總承包企業(yè)在工程建設(shè)過程中認識更加全面，具備更加到位的工程質(zhì)量保障能力，同時能消除供應(yīng)鏈管理中的不良參與方動機問題，在成本控制過程中獲得較為可靠的協(xié)作防范效果。企業(yè)的競爭工作開展，要具備更加到位可靠的管理模式，相關(guān)方合作供應(yīng)機制的建立必然要求加強信息共享、協(xié)作團結(jié)效果，要在工作開展中構(gòu)建起更加一致的金融風險防范體系，通過建立整體性的管理風險防范機制獲得更加到位可靠的企業(yè)共同發(fā)展的穩(wěn)定合作關(guān)系，提高彼此信任度，使得EPC總承包方更好地實現(xiàn)對供應(yīng)鏈問題的識別和管控效果。

（二）建立供應(yīng)鏈各相關(guān)方信任和沖突解決機制

電力項目的建設(shè)，因為建設(shè)內(nèi)容繁雜，涉及多方共同參與，在很多情況下會產(chǎn)生利益沖突，導(dǎo)致項目建設(shè)難以可靠穩(wěn)定地執(zhí)行下去，在供應(yīng)鏈建設(shè)過程中也存有較大的管理風險。因此，建立可靠的信任機制、沖突解決機制，能做到在供應(yīng)鏈的管控中具備更加到位的矛盾問題解決能力，同時能可靠地消除供應(yīng)鏈上的隱患，提升各個相關(guān)方單位的有效溝通效果，降低矛盾沖突帶來的成本增加、風險增加等問題。信任機制的建立體現(xiàn)了公平客觀原則，同時將各種問題矛盾的處理方式以合同、協(xié)議的方式固定下來，做到在解決問題的依據(jù)性和執(zhí)行性上具備實施價值。信任和沖突解決機制的建設(shè)，要能做到在供應(yīng)鏈的管控過程中，具備動態(tài)優(yōu)化調(diào)整能力，在供應(yīng)鏈的管控過程中，突出良好的信任沖突協(xié)議互信優(yōu)勢，在協(xié)議機制變更和調(diào)整中，使參與的各個供應(yīng)鏈方都能獲得管控，實現(xiàn)在信任機制實施上，具備各方一致性問題解決統(tǒng)一化路徑實施能力。

（三）充分利用信息化手段，搭建信息共享平臺和快速響應(yīng)機制

交流是解決各種問題的最有效、最低成本的方式，加強各個參建方的信息交流能力，可以在一定程度上提升信息化建設(shè)效果，保障在信息管控過程中獲得較高的供應(yīng)鏈管控和信息提取優(yōu)勢。一般來說，信息平臺交流機制的建設(shè)可以全面管控好各個參建方的供應(yīng)鏈風險，同時可以可靠地管理與識別各個參加方的供應(yīng)鏈隱患。對EPC總承包方來說，可以幫助協(xié)調(diào)解決特定參建方的供應(yīng)鏈隱患，或者制定可靠的參建方供應(yīng)鏈風險應(yīng)對措施，同時拓展供應(yīng)鏈渠道和風險轉(zhuǎn)移、風險規(guī)避的有效手段，以信息及時、可靠獲取為依托，調(diào)整EPC總承包方的各項供應(yīng)鏈管控方案機制，規(guī)避整體的管理問題。此外還能對存在的財務(wù)成本不良增加的環(huán)節(jié)進行可靠管控，將信息共享作為項目建設(shè)進程中的校核識別系統(tǒng)，提升校核管控能力。信息共享平臺和快速響應(yīng)機制的建設(shè)應(yīng)立足EPC總承包方的信息化管理系統(tǒng)基本技術(shù)能力，在信息系統(tǒng)的建設(shè)發(fā)展過程中表現(xiàn)出較強的信息化建設(shè)可行性，最大化利用和發(fā)揮EPC總承包方的信息化系統(tǒng)和技術(shù)優(yōu)勢，以信息資料的快速反饋獲得供應(yīng)鏈管理模式優(yōu)化，提升管理能力，解決供應(yīng)鏈資金利用率低、資金使用成本高等隱患。

（四）采取多種激勵方式，充分調(diào)動供應(yīng)商的積極性

電力項目建設(shè)中，要想可靠順利地完成各項建設(shè)目標，需要EPC總承包管理企業(yè)進行可靠的管理，提升承包商的管理能力。同時還要打造科學高效的管控機制，在供應(yīng)商的建設(shè)管理工作開展中，保障更加到位地調(diào)動積極性和項目參與優(yōu)勢。落實激勵機制，就要保障在供應(yīng)商的管控過程中，深化開展供應(yīng)商分析研究，建立具備引導(dǎo)性和提升性的分包商管理模式，EPC總承包可以通過設(shè)定各種供應(yīng)商的參建評價目標，如在規(guī)定時間內(nèi)完成各個供應(yīng)商的項目建設(shè)參與效果，給予明確的工程款獎勵，以明確的質(zhì)量目標、工期目標為引導(dǎo)，提升EPC總承包方對各項供應(yīng)鏈管理內(nèi)容的引導(dǎo)和督促效果，調(diào)動項目建設(shè)的整體效率，更加主動地調(diào)整和實現(xiàn)各項管理目標。

五、供應(yīng)鏈管理理念下總承包項目采購管理優(yōu)化建議

電力項目建設(shè)開展中，EPC總承包企業(yè)要重視對采購環(huán)節(jié)的管控，一方面，采購總額在電力項目建設(shè)中占據(jù)重要造價比例，對最終的造價額影響較大；另一方面，因為復(fù)雜的管控內(nèi)容以及較多的隱患問題，導(dǎo)致供應(yīng)鏈管控的內(nèi)容較多，風險也十分突出。供應(yīng)上存在的供應(yīng)量不足、供應(yīng)時間不及時等問題，都會導(dǎo)致采購隱患問題的增加，一定程度上會導(dǎo)致電力項目建設(shè)造價增加，同時供應(yīng)鏈也會出現(xiàn)較多的管理漏洞和風險，導(dǎo)致項目建設(shè)難以穩(wěn)定科學地繼續(xù)下去，因此要重視采購管理。

（一）采購規(guī)劃階段

采購規(guī)劃階段的供應(yīng)鏈管控需要EPC總承包企業(yè)在電力項目規(guī)劃建設(shè)初期獲得較高的統(tǒng)籌規(guī)劃指導(dǎo)能力，主要是要在制度建設(shè)上落實采購環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈管控模式，做到在采購規(guī)劃階段制定各種有效的規(guī)劃規(guī)則，從而在電力項目建設(shè)上發(fā)揮出較好的風險問題規(guī)避效果。在采購供應(yīng)規(guī)劃上，還要對供應(yīng)商的能力進行考察，分析其在項目建設(shè)過程中的供應(yīng)能力，同時在供應(yīng)過程中建立一定的備用方案，從而有效保障工期建設(shè)。落實節(jié)點分析管控機制，主要是要制定可靠的校核審查、監(jiān)督落實機制，發(fā)揮總承包方?jīng)Q策優(yōu)勢，使得審查校核規(guī)則得到可靠的落實，增強各個供應(yīng)商的規(guī)則履約能力，確保項目的整體建設(shè)。

（二）采購控制階段

要對采購風險進行有效的預(yù)防管控，應(yīng)建立多元化的管控模式。首先，要確定采購過程中有可靠的制度流程，實現(xiàn)標準化，做到在采購管控中具備更加到位的控制優(yōu)勢。其次，要建立必要的審核監(jiān)督機制，EPC總承包企業(yè)作為采購控制管理的總體把控者，在采購過程中要對不規(guī)范的行為進行有效識別，督促供應(yīng)商和自身采購人員改正不良行為，避免風險的出現(xiàn)。最后，要建立必要的風險規(guī)避和應(yīng)對機制，在整個供應(yīng)鏈體系的管控中，需要加強各個參建單位的協(xié)調(diào)溝通，提升管理溝通價值，通過風險防范體系的建立落實，保證采購控制管理過程中具備更加到位的同步協(xié)調(diào)風險應(yīng)對效果。同時，還可以探索可靠的風險分擔機制，引入風險共同承擔的機制模式，增加供應(yīng)商對風險的重視，加強與EPC總承包企業(yè)的溝通交流，形成利益共同體。EPC總承包企業(yè)通過對各個管理供應(yīng)鏈條上的單位和執(zhí)行環(huán)節(jié)的可靠管理，從整體上把控管理風險，以獲得較高管控效果。

六、結(jié)語

EPC總承包企業(yè)在供應(yīng)鏈的管控過程中要具備規(guī)范完善的管理制度和流程建設(shè)效果，有效落實審查監(jiān)督管理職能，建立可靠的信息交流機制，加強風險的預(yù)防管控，提升風險規(guī)避能力。