周文彬

一、引言

航空緊固件的國際采購，是從其他國家或地區(qū)購買緊固件或者服務的行為。國內(nèi)航空制造企業(yè)的國際合作機型所選用的航空緊固件基本來自通用標準AN（Army-Navy）、MS（Military Standards）、NAS（National Aerospace Standards）、AS（SAE Aerospace Standard），大部分為美、法等國制造生產(chǎn)，已形成了緊固件產(chǎn)品的主導設計和技術標準，我國融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈是大勢所趨，因此做好航空緊固件進口貿(mào)易，對航空制造企業(yè)來說十分關鍵。

二、國際采購的特點

由于國際貿(mào)易的交易方不在本國境內(nèi)，受語言環(huán)境、文化及法律法規(guī)差異的影響，國際采購相比國內(nèi)采購更具復雜性。在打破跨文化交際壁壘的同時，對交貨時間和產(chǎn)品質量提出了更高的要求，還應謹慎考慮國際政治環(huán)境、貿(mào)易術語、物流運輸方式、通關政策等環(huán)節(jié)的操作實施，不確定因素較多，良好的國際采購管理策略能使國際合作項目順利開展。

三、航空緊固件國際采購管理策略

（一）緊固件供應需求預測

國際合作的雙方均跨時區(qū)、跨文化、跨語言地開展工作，因此國際合作機型涉及的工作環(huán)節(jié)更為復雜，任何環(huán)節(jié)產(chǎn)生問題都會影響最終的產(chǎn)品交付時間，這也對緊固件國外進口的周期提出了更加嚴格的要求。為保障飛機準時交付，必須明確訂單需求時間，做好緊固件的采購計劃平衡。

國際合作項目依據(jù)機型的成熟度、合作時間和生產(chǎn)制造階段，分為科研項目和批產(chǎn)項目。對于合作時間長且較為成熟的批產(chǎn)項目而言，中外雙方在理順項目管理和生產(chǎn)制造技術等各項事宜的基礎上，產(chǎn)品訂單達到批量且市場需求具有可預見性，緊固件根據(jù)訂單需求成批量進口；對于剛開始起步的科研機型而言，產(chǎn)品訂單數(shù)量屈指可數(shù)且市場銷售預測不穩(wěn)定，所需采購的緊固件總量較小。為減少后期庫存積壓，控制采購成本，中外雙方需提前明確采購架次，避免在項目價格談判或清算時產(chǎn)生較大爭議。

現(xiàn)代采購管理采用供應鏈環(huán)境下的采購管理理念，是訂單驅動模式，供需雙方圍繞訂單準時化、同步化運作?？蒲袡C型處于起步階段，訂單量少，緊固件采購數(shù)量不宜過多，否則直接后果就是出現(xiàn)高庫存、低周轉率，造成嚴重浪費。在這種情況下，可實行準時化采購模式（JIT采購法），它是一種直接面向需求的采購模式，其基本思想是在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c，以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|量提供恰當?shù)奈锲?。準時化采購為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續(xù)性改進，這樣既能最大限度地滿足要求，又能使庫存量最小。企業(yè)無須大量準備緊固件庫存，只需保持少量臨時的存放，一旦生產(chǎn)停止，這些臨時庫存也就消失，實現(xiàn)零庫存。準時采購模式精簡了采購運作流程，極大地提高了工作效率。

針對成熟的批產(chǎn)機型，中外雙方作出市場預測明確產(chǎn)品訂單數(shù)量，采購部門根據(jù)已定型的BOM（單機材料需求清單）、產(chǎn)品訂單數(shù)量以及緊固件損耗率可定期梳理采購清單，按照產(chǎn)品訂單的交付時間確定緊固件采購提前期，準時滿足飛機生產(chǎn)節(jié)點。

（二）采購成本控制

采購成本控制是國際采購管理的重要組成部分，它貫穿整個國際采購的價格談判、運輸、清關、稅務等各項工作。采購成本的高低是衡量采購成功與否的指標。要做到精益采購，必須在成本控制方面下足功夫。

第一，采購價格的控制。航空緊固件詢價時，數(shù)量是決定單價高低的重要因素之一。緊固件的采購數(shù)量多，則價格低；反之，采購數(shù)量太少，或者達不到最小訂貨量，價格必定上漲甚至翻倍。由于航空緊固件牌號存在通用性，某航空制造企業(yè)的采購部門秉承精益采購的方針，整合該企業(yè)所承擔制造的所有機型的BOM（單機材料需求清單）和車間所提采購定額，形成各機型相同緊固件數(shù)量總和，根據(jù)各機型年度或者近年交付計劃，采取招議標的方式，從各競標供應商報價中選擇最優(yōu)價格，通過采購量的集中來提高議價能力，從而獲取采購價格優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略采購方式，在一定程度上降低了緊固件的差異性，集中化的采購規(guī)劃和管理提高了采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。

在航空緊固件的進口貿(mào)易中，為了確定交貨條件，決定國際物流的運輸線路，通常采用某種專門的貿(mào)易術語，即說明買賣雙方在交接貨物方面彼此承擔的責任、費用和風險的劃分，而這種劃分也影響緊固件的交易價格，體現(xiàn)出商品的價格構成。由于每種貿(mào)易術語都有其特定的含義，比價時需著重考慮每種貿(mào)易術語的成交條件，如工廠交貨（EXW），賣方承擔的責任、費用和風險都比較小，所以商品售價較低；反之，使用進口國國內(nèi)交貨的各種貿(mào)易術語，如完稅后交貨（DDP），賣方承擔的責任、費用和風險則比較大。這些因素必然反映到成交商品的價格上，因此應慎重考慮賣方根據(jù)各種貿(mào)易術語報出的價格，權衡利弊后擇優(yōu)選擇。

第二，運輸及關稅等方面的成本控制。國際采購的運輸涉及國際段和國內(nèi)段運輸，國際段運輸?shù)姆绞桨者\和海運兩種方式，空運的費用較高，海運則較低。通過緊固件進口實例，我們得知每票進口緊固件的運雜費均為上千人民幣，若緊固件進口時數(shù)量少、金額小，運雜費和清關費用可能超過貨物本身的價值。為控制運輸成本，降低清關、稅費等費用，買方必須遵循經(jīng)濟、全面、責權利相結合的原則，根據(jù)自身的飛機生產(chǎn)交付節(jié)點，選擇合理的運輸方式并控制運輸次數(shù)。國際合作機型使用的大部分通用航空緊固件在國外均有大量庫存，可與具有價格優(yōu)勢的供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，逐漸縮小供應商范圍，要求供應商一次性批量交貨，形成以運輸規(guī)模經(jīng)濟為基礎的量化運輸；少部分市場上使用較少、生產(chǎn)周期較長的緊固件可視交貨周期的長短盡量安排同一時間交貨，這是通過合理安排備貨時間來實現(xiàn)物流成本控制的一種手段。

（三）供應商的選擇與管理

在經(jīng)濟全球化的今天，僅僅加強內(nèi)部管理已不能滿足快速變化的市場對企業(yè)提出的要求，企業(yè)應朝著新型的橫向思維管理模式轉變，把視野延伸到企業(yè)的供應市場，與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，抓好供應商的選擇和管理工作。

某航空制造企業(yè)按照GB/T19001：2016、GJB9001C-2017、AS9100D-2016質量標準及CCAR-21-R4適航規(guī)章要求，運用過程方法、PDCA循環(huán)和基于風險的思維，建立了包括國際合作項目在內(nèi)的所有機型的質量管理體系。從準入與選擇、監(jiān)督與控制、評價與培育制定供應商管理基本制度，確定了組織機構、供應商分類及供應商資質管理等方面的內(nèi)容。

一是設立供應商管理委員會，新增供應商管理辦公室等供應商管理機構。

二是在供應商控制程序中明確供應商分類，依據(jù)采購的產(chǎn)品對隨后的產(chǎn)品實現(xiàn)或最終產(chǎn)品的影響，將供應商分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類。

三是嚴格限制供應商準入標準。在供應商控制程序中規(guī)定，對每一類供應商明確準入條件，組織對供應商資質和初始質量保證能力進行評審，評審通過納入企業(yè)合格目錄。規(guī)定優(yōu)先選擇顧客推薦或指定的顧客合格供方名單中的供應商，已列入企業(yè)合格供方名單的供應商，以及同類產(chǎn)品價格合理、適中或較低的供應商。

四是制定供應商資質管理，明確不同類別的供應商所具備的資質要求，規(guī)定資質材料審查、歸檔、維護及資質誠信等管理。

五是制定供應商專業(yè)化管控及獎懲制度，每季度對故障緊固件進行統(tǒng)計分析，對故障率較高的供應商發(fā)送產(chǎn)品故障警示單，督促其改進。

六是制定供應商定期評價管理辦法，按照供應商類別，對各個供應商進行評價。

四、物資管理系統(tǒng)在國際采購管理中的應用

物資管理系統(tǒng)是某航空企業(yè)基于制造系統(tǒng)（CPS），集通用物資產(chǎn)品信息、供應商、采購計劃、合同簽訂、付款、到貨、驗收、質量、庫存為一體的全程信息化管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)涵蓋了該企業(yè)承擔制造的所有機型的物料信息，通過“基礎數(shù)據(jù)”模塊的“物料信息查詢”界面，可篩選出所有機型航空緊固件的物料信息，能夠準確地梳理不同機型之間的相同牌號緊固件，便于根據(jù)各機型的采購需求，計算相同牌號緊固件的需求數(shù)量總和。通過“庫存管理”模塊中的“臺賬查詢”界面，可獲得每種物料牌號的實時庫存信息。結合兩種數(shù)據(jù)，可精準地平衡采購計劃。

該系統(tǒng)在物料價格控制方面也發(fā)揮著關鍵作用。對于簽訂采購訂單的每項物料，系統(tǒng)中均記錄了歷次采購的價格和數(shù)量。為后續(xù)采購的定價提供了重要的參考，與歷史價格偏差較大時，可有針對性地對供應商的報價提出疑問。

為完善和落實供應商評價機制，該企業(yè)在物資管理系統(tǒng)中建立“供應商評價”模塊，將各類驗收問題列在“服務質量評價”中，每季度從交付進度、產(chǎn)品質量、服務質量及扣分項/加分項四個方面對供應商進行綜合評價，并翻譯成英語提供給各個國外供應商進行專項問題整改，使供應商質量評價機制落地實施。

五、結語

航空緊固件的國際采購管理是一項長線工作，涉及的問題復雜，中外雙方需共同協(xié)調，在合作共贏的基礎上大力發(fā)展國際合作項目。只有通盤考慮采購管理的策略、采購成本的控制以及供應商管理水平的提升，才能準時準點向生產(chǎn)現(xiàn)場提供質優(yōu)價廉的緊固件，以實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。