劉海龍 副教授 許 文 李 雪 博士生

（1、北京工商大學(xué)商學(xué)院 北京 100048 2、中央財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院 北京 100081）

在我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)的大環(huán)境下，零售行業(yè)環(huán)境低迷在所難免。在網(wǎng)絡(luò)紅利逐漸消退的情況下，零售企業(yè)為尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，紛紛提高對自有品牌業(yè)務(wù)的重視程度，并且已經(jīng)有了初步的發(fā)展。隨著自有品牌的再次復(fù)燃，零售企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)即自有品牌與制造商品牌之間的矛盾問題開始凸顯。從短期來看，自有品牌業(yè)務(wù)不可避免會占用零售商的各種資源，進而有可能會局部影響制造商品牌的銷售，甚至在一定程度上影響零供關(guān)系，加之自有品牌處于先天弱勢，在發(fā)展初期很容易進入銷量占比增速緩慢的瓶頸期，于是質(zhì)疑自有品牌的聲音就會出現(xiàn)；但從長期來看，自有品牌對零售商具有重要的戰(zhàn)略意義和市場價值。因此，本文在闡述自有品牌戰(zhàn)略價值與業(yè)務(wù)沖突的基礎(chǔ)上，從商品陳列、營銷途徑、質(zhì)量把控和支持體系四方面，提出了零售商扶持自有品牌發(fā)展的對策建議，以幫助自有品牌業(yè)務(wù)順利度過瓶頸期，進而助力零售企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

自有品牌業(yè)務(wù)的市場價值與戰(zhàn)略意義

自有品牌是零售企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要路徑。例如，網(wǎng)絡(luò)零售龍頭企業(yè)京東于2018年對自有品牌業(yè)務(wù)做出了大幅調(diào)整，在已有的較為成熟的自有品牌基礎(chǔ)上，新推出了京覓、京選、京造等品牌，涵蓋了食品、母嬰、家居、日百、服飾、鞋包、家電和生鮮等諸多品類，成為京東戰(zhàn)略調(diào)整的重要布局。除了網(wǎng)絡(luò)零售商瞄準自有品牌這塊藍海，實體零售商多年來也一直在搶奪這塊尚未被分食的蛋糕。被譽為業(yè)內(nèi)訪廠模范的河南金好來商業(yè)服務(wù)有限公司董事長吳金宏，要求自己每月至少訪8家工廠，只為找到最適合做自有品牌的合作方；像蘇寧云商、王府井集團、新世界百貨等大型零售商也在各自的年度報告中明確提出“擴大自有品牌、定制、包銷的范圍和比重”、“加大自有品牌的開發(fā)力度”、“繼續(xù)通過建立自有品牌提高自營業(yè)務(wù)占比”等，可以感受到零售企業(yè)對自有品牌的重視程度，背后則是零售企業(yè)對自有品牌戰(zhàn)略價值的高度認可。

首先，自有品牌會培養(yǎng)忠誠消費者。很多年前就有經(jīng)典文獻提出自有品牌對培養(yǎng)消費者的忠誠度、獲得競爭優(yōu)勢的作用（Steenkamp，Dekimpe，1997），最新的研究也依然在找尋到不同的證據(jù)支撐該論點，比如通過經(jīng)濟學(xué)分析發(fā)現(xiàn)，相比于比較普及的制造商品牌產(chǎn)品，自有品牌是差異化產(chǎn)品，消費者很難在其他零售商那里購買到，所以當慢慢培養(yǎng)了消費者對自有品牌產(chǎn)品的偏好后，零售商就獲得了忠誠的消費者（張弘、昝楊楊，2016）。使其在態(tài)度忠誠和行為忠誠上都有積極表現(xiàn)（Vale、Matos，2017）。而消費者忠誠對于零售商來說其重要意義不言而喻，特別是對于有著長期戰(zhàn)略的企業(yè)來說，消費者忠誠就是企業(yè)發(fā)展最扎實的基礎(chǔ)，這也正是所謂的“顧客就是上帝”。

其次，自有品牌賦予零售商供應(yīng)鏈中的話語權(quán)。零售商曾經(jīng)多年受制于制造商的渠道權(quán)利，現(xiàn)在話語權(quán)對于零售商來說不僅是一種揚眉吐氣的表現(xiàn)，更是在為自身的發(fā)展爭取一種主動權(quán)。自有品牌可以被看作是一種零制融合（劉海龍，朱辰，2015），這種從零售商外部以零售商為核心實施的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的確可以顯著提升零售商在供應(yīng)鏈中的地位，增強其話語權(quán)。另外，還可以從零售商自身出發(fā)，增加自有品牌品類和銷售額比重，零售商的議價能力也會得到很大提高（黃珍，2014），以此帶來供應(yīng)鏈中權(quán)力的擴大。

再有，自有品牌最重要的是可以帶來企業(yè)長久的利潤。一般來說，自有品牌采購成本較低，所以其毛利率要比制造商品牌高出25%到30%（陳亮、唐成偉，2011）。而且零售商發(fā)展自有品牌可以有效提升自身的談判能力，倒逼制造商降低制造商品牌產(chǎn)品的批發(fā)價格（趙泉午、黃清，2016），以此降低零售商銷售制造商品牌產(chǎn)品的成本，這對提高零售商總利潤是有利的，而且長期來看還可以緩解業(yè)務(wù)之間的競爭關(guān)系，互相促進發(fā)展。另外，零售商將自有品牌作為一種策略，除了迫使制造商降低品牌產(chǎn)品的批發(fā)價格外，還可以減少因雙方獨立決策而導(dǎo)致的“雙重邊際效應(yīng)”，顯而易見，這對零售商總體而言也是有利的（曹宗宏、劉文先、周永務(wù)，2014）。

所以，鑒于以上長久利益，零售商應(yīng)該發(fā)展自有品牌。這也是現(xiàn)實市場中零售企業(yè)都在反復(fù)嘗試發(fā)展自有品牌的主要原因。

引入自有品牌產(chǎn)生的業(yè)務(wù)沖突

不可忽略的一個現(xiàn)實狀況是，不論是網(wǎng)絡(luò)零售商或是實體零售商，在引入自有品牌之前，店鋪所銷售的產(chǎn)品均為制造商品牌，企業(yè)的一切資源只為經(jīng)營制造商品牌而服務(wù)，企業(yè)只要努力提高制造商品牌的銷量，自身便能獲得更多的利潤。因此，零售企業(yè)自有品牌落實到銷售門店或網(wǎng)絡(luò)終端時，不可避免會和制造商品牌之間產(chǎn)生競爭。引入自有品牌業(yè)務(wù)之后，自有品牌與制造商品牌便形成了競爭的關(guān)系，哪些產(chǎn)品被放置在更為優(yōu)質(zhì)的貨架上、哪些產(chǎn)品能夠出現(xiàn)在更為搶眼的宣傳板塊上等等，從后端的團隊搭建到前端的資源配置，都難免產(chǎn)生競爭沖突。

（一）陳列資源的競爭沖突

Jeongwen和 Ronald（1997）利用Marsh超級市場的數(shù)據(jù)分析了貨架空間分配與商品類別的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)貨架空間分配可以影響消費者的購買決策，進而對零售商利潤產(chǎn)生影響。對于超市貨架來說，同一個貨架只能擺放有限數(shù)量的商品，在自有品牌引入之前，貨架上全部是制造商品牌產(chǎn)品，當引入自有品牌之后，自有品牌產(chǎn)品不僅要擠占制造商品牌產(chǎn)品的貨架空間，還要與其就優(yōu)勢貨架位置（像顧客必經(jīng)路徑的貨架一定優(yōu)于角落里的貨架，同一貨架上容易取得物品的中間層也一定優(yōu)于最高、最低層的貨架）發(fā)生爭奪。對于網(wǎng)絡(luò)零售商而言，優(yōu)勢陳列頁面集中在搜索頁面的前幾頁，制造商通過花錢打榜競爭著靠前的顯示位置，而零售商發(fā)展自有品牌，勢必需要擠出部分位置供自有品牌產(chǎn)品展示，這對于制造商品牌業(yè)務(wù)來說經(jīng)歷了從無到有的陳列資源分配供給，一定會在業(yè)務(wù)之間形成沖突。

（二）宣傳板的競爭沖突

廣告宣傳對于產(chǎn)品和品牌迅速打開知名度到達消費者是極為重要的營銷方式，就超市里同一塊宣傳板來說，自有品牌引入之前毋庸置疑制造商品牌對其有絕對的使用權(quán)，但自有品牌引入之后，自有品牌業(yè)務(wù)部門不可能對制造商品牌業(yè)務(wù)部門的絕對使用無動于衷，二者無論表面上是如何協(xié)商合作，實質(zhì)上還是有著競爭之勢。

（三）產(chǎn)品質(zhì)量的競爭沖突

除了在各類資源上的正面沖突以外，自有品牌與制造商品牌在質(zhì)量上也避免不了競爭。在低質(zhì)低價的產(chǎn)品品類中，質(zhì)量的直接競爭還不明顯，自有品牌產(chǎn)品很可能依靠低質(zhì)帶來的低價快速滲透市場，特別自有品牌發(fā)展伊始，減少利潤的獲得而使其投入到產(chǎn)品質(zhì)量提高上，將更加有力打擊制造商品牌。比如說維達紙巾作為制造商品牌非常享有知名度，但京客隆超市的自有品牌紙巾在質(zhì)量上沒有明顯低于維達紙巾，但價格卻相對很低，這對維達紙巾來說就很有殺傷力。但是對于高質(zhì)高價的產(chǎn)品，質(zhì)量的較量就非常明顯了，這樣的自有品牌已經(jīng)退化掉低質(zhì)廉價的特點，應(yīng)該說已經(jīng)升級為一種真正的品牌，此時零售商對其經(jīng)營方式近似于制造商對制造商品牌的培養(yǎng)，所以此時的質(zhì)量競爭就類似于屈臣氏蘇打水與農(nóng)夫礦泉水的競爭，直接而正面。

（四）部門設(shè)立的競爭沖突

如何發(fā)展自有品牌也是一種矛盾關(guān)系，體現(xiàn)在如果分別建立自有品牌業(yè)務(wù)部門和制造商品牌業(yè)務(wù)部門，一定會有直接的正面沖突，即使公司高層以互利共生為戰(zhàn)略布局，也難避免銷售前端對貨架資源、營銷資源等爭奪；如果按已有實踐將自有品牌歸入采購部門，由于自有品牌處于起步階段，前期成本較大，不如制造商品牌來的駕輕就熟，自有品牌就很容易坐“冷板凳”，久而久之就退出市場了。京客隆的卷紙就是典型代表，一方面企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略希望發(fā)展自有品牌的卷紙，另一方面又在中低層的職能戰(zhàn)略屢受重創(chuàng)，所以一直反反復(fù)復(fù)地做，卻始終做不起來。

自有品牌的扶持對策

長久來看，成功培育自有品牌對于企業(yè)來說意義重大，而且對比國外零售商以及一些網(wǎng)絡(luò)零售商的成功經(jīng)驗，企業(yè)應(yīng)該重視并且扶持自有品牌的發(fā)展。針對企業(yè)內(nèi)部自有品牌業(yè)務(wù)與制造商品牌業(yè)務(wù)之間的競爭沖突點，提出一些發(fā)展對策和建議：

（一）提高貨架使用效率

走進任何一家超市都會很容易發(fā)現(xiàn)，貨架空間的大部分是被制造商品牌產(chǎn)品占有的、貨架位置也是以制造商品牌占據(jù)較好方位為主，產(chǎn)品組合設(shè)計也以制造商品牌產(chǎn)品的種類繁多凸顯協(xié)同效應(yīng)，明顯體現(xiàn)了制造商品牌的先進入者優(yōu)勢。但對于自有品牌來說，貨架空間少、位置差、產(chǎn)品組合設(shè)計單薄則成為了自有品牌難以廣而告之、難以受到認可的重要障礙。為了緩解這種情況的出現(xiàn)，零售商可以從以下方案入手：

第一，精簡自有品牌產(chǎn)品品類，提高貨架的有效展示。為了鎖定消費者注意力，同時減少與制造商的正面碰撞，應(yīng)該盡量精簡自有品牌產(chǎn)品品類的供應(yīng)?？梢詮奶厣a(chǎn)品出發(fā)，比如超市貨架上都是各種伊利、蒙牛品牌商提供的水果口味酸奶，超市就可以研發(fā)一些蔬菜口味的酸奶，像黃瓜味、番茄味等；也可以補充知名品牌商定價的斷層，比如十幾塊的五連包康師傅方便面和三十幾塊的進口方便面之間就缺少二十塊左右的中檔方便面，這就可以作為自有品牌的立足點。通過自有品牌的準確定位，精簡品類，然后再給予制造商品牌一定的上架費優(yōu)惠，使自有品牌與制造商品牌占據(jù)同等的貨架空間、位置優(yōu)勢，這種以精簡的品類提高自有品牌的有效展示應(yīng)該是推廣低質(zhì)低價產(chǎn)品的一個有效途徑。

第二，創(chuàng)新自有品牌產(chǎn)品組合設(shè)計，提高關(guān)注度。在貨架資源方面，自有品牌不一定正面沖鋒搶奪空間、位置上的優(yōu)勢，通過獨具匠心的產(chǎn)品組合設(shè)計一樣可以實現(xiàn)異曲同工之妙，比如面包與汽水的捆綁銷售，或者在與制造商協(xié)商同意的情況下，自有品牌的杯子與知名品牌的咖啡一起促銷等。目前來說，自有品牌相比于制造商品牌還比較弱勢，能夠借力打力是最快捷、有效的招式。

（二）充分利用多種營銷途徑

制造商品牌作為成熟品牌，不論是在品牌知名度或是顧客忠誠度方面所達到的成績是自有品牌遠不能及的，自有品牌想要達到快速滲透市場的基礎(chǔ)就是提高消費者對于其產(chǎn)品的感知，而作為零售商的品牌在營銷資源的投入上往往有限，甚至相當欠缺，為提高消費者對自有品牌產(chǎn)品的認知水平，就要充分利用零售商自身的優(yōu)勢，通過多種低成本途徑來實現(xiàn)營銷效果。

首先，零售商應(yīng)充分利用內(nèi)部場地進行廣告。廣告手段多種多樣，結(jié)合超市場地特征設(shè)計精美海報、展板相對來說是一種成本較低、施行方便的方法。海報、展板等宣傳工具是很多購買行為的先導(dǎo)因素，設(shè)計精美的海報或者會給消費者留下關(guān)于產(chǎn)品“高大上”的質(zhì)量感知，或者引起消費者的美好聯(lián)想，從而激起購買意愿。而且相比于加工工藝的改進、產(chǎn)品質(zhì)量的提升，廣告的宣傳引導(dǎo)作用顯得更為立竿見影。

其次，擴大促銷規(guī)模也會起到廣而告之的作用，而且不僅限于實際內(nèi)場，零售商的官網(wǎng)、APP平臺這些虛擬內(nèi)場都可以利用。對于低質(zhì)低價的產(chǎn)品充分利用自有品牌產(chǎn)品的低價屬性搞促銷，應(yīng)該說是最有效結(jié)合產(chǎn)品特點因地制宜的策略。促銷的規(guī)模除了體現(xiàn)在實體店散發(fā)宣傳冊的地理范圍、涉及的促銷產(chǎn)品種類和數(shù)量外，還體現(xiàn)在企業(yè)網(wǎng)站、移動客戶端等媒介上的促銷信息推廣所占頁面及停留時間上。

再有，充分利用銷售前端搜集的消費者畫像，實現(xiàn)精準營銷。零售商發(fā)展自有品牌一個極大的優(yōu)勢就是作為與消費者直接發(fā)生交易行為的一端，能夠直接準確地了解到消費者的分布、偏好以及各種特征，龐大的會員系統(tǒng)還儲備了海量高粘性顧客的信息，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)的統(tǒng)計分析，能夠得到清晰的消費者畫像，這為零售商開展精準營銷提供了優(yōu)越的條件。在充分了解顧客的群體特征及消費需求后，開展有針對性的宣傳推廣，比如向關(guān)注食品安全及健康的社區(qū)老年消費者推銷主打新鮮健康的自有品牌生鮮產(chǎn)品，必然能夠提升其購買意愿，達到事半功倍的效果。

（三）嚴格把控產(chǎn)品質(zhì)量

現(xiàn)階段人們的生活水平逐漸提高，消費理念也在不斷轉(zhuǎn)變，在很多產(chǎn)品種類中，低價已經(jīng)不再是影響消費者購買意愿的唯一或重要的因素，產(chǎn)品質(zhì)量反而成為大眾逐漸關(guān)注的指標。對于零售商自有品牌，如果只定位于低質(zhì)低價，短期內(nèi)可能會獲利，但無法使品牌獲得長足的發(fā)展，在與制造商品牌的競爭中終將會因質(zhì)量問題被消費者所摒棄。所以，企業(yè)應(yīng)對不同類別的產(chǎn)品做到精準定位，把控好質(zhì)量關(guān)口，培育出具有質(zhì)量競爭優(yōu)勢的好品牌。

第一，產(chǎn)品質(zhì)量主要受生產(chǎn)能力的調(diào)控，根據(jù)已有經(jīng)驗，零售商發(fā)展自有品牌主要有尋找代工廠加工和自建生產(chǎn)廠房兩種途徑，而自建廠房對于工程師的專業(yè)素質(zhì)、管理者的生產(chǎn)運營能力、生產(chǎn)部門的學(xué)習(xí)曲線以及企業(yè)對研發(fā)投入的支持力度、原材料采購的監(jiān)控等等因素要求較高，把控產(chǎn)品質(zhì)量的難度較高，所以一般企業(yè)都會選擇與代工廠合作生產(chǎn)自有品牌。實踐中，零售商大多選擇由采購部門負責自有品牌的運營，那么采購部門的產(chǎn)品知識、識別生產(chǎn)能力就顯得尤為重要了。他們不僅要能夠識別經(jīng)濟優(yōu)質(zhì)的制造商，還要對其生產(chǎn)監(jiān)督、產(chǎn)品質(zhì)量抽檢負責，需要專業(yè)的生產(chǎn)知識支撐，而零售企業(yè)擅長銷售，對于生產(chǎn)領(lǐng)域的知識較為欠缺，所以應(yīng)加強對產(chǎn)品生產(chǎn)知識的學(xué)習(xí)補救。企業(yè)可以通過邀請大學(xué)教授或工程師進行講座、組織員工深入作業(yè)現(xiàn)場學(xué)習(xí)、借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)設(shè)立云端課堂等方式為員工提供專業(yè)知識的學(xué)習(xí)機會。另外，對現(xiàn)有員工的培訓(xùn)周期長、投入大，零售商可以招聘一批具有生產(chǎn)技術(shù)背景的員工負責自有品牌業(yè)務(wù)的運營。

第二，在與代工廠合作的過程中，不應(yīng)只通過監(jiān)督、控制來加強質(zhì)量管理，貼牌和模仿開發(fā)的便捷途徑無法發(fā)揮制造商的主觀能動性，應(yīng)充分溝通協(xié)商，逐步打造聯(lián)合開發(fā)的產(chǎn)品研發(fā)模式（劉文綱，2016），利用零售商前端對消費者需求的敏感性和制造商后端的專業(yè)生產(chǎn)知識，將廠商由產(chǎn)品供應(yīng)商的位置提升到共同開發(fā)商的位置，身份轉(zhuǎn)變利潤掛鉤，提高了廠商的積極性，不僅可以促使廠商主動擔負起把控產(chǎn)品質(zhì)量的重任，而且通過信息共享聯(lián)合創(chuàng)新，有望尋求自有品牌的差異化發(fā)展戰(zhàn)略，為自有品牌的長遠發(fā)展提供保障。對于單品價值高技術(shù)難度復(fù)雜的產(chǎn)品，零售商更應(yīng)選擇大型的甚至知名的制造商開展合作，同時加大對工程人才、生產(chǎn)人才、產(chǎn)品人才的吸納力度，從內(nèi)外兩個方面保證產(chǎn)品質(zhì)量，獲得最大效益。

（四）建立由上至下的支持體系

企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)競爭產(chǎn)生的沖突使得自有品牌的發(fā)展必然會經(jīng)受重重阻礙，除了資源分配、品控不易等問題，“政令不暢、有令不行”等問題也是阻撓自有品牌戰(zhàn)略具體實施的絆腳石?，F(xiàn)實中確實存在管理層描繪了宏圖愿景，但具體到門店卻未見到明顯的措施及成效的現(xiàn)象，甚至門店為了經(jīng)營績效有意“冷落”自有品牌，所以為了使自有品牌戰(zhàn)略得以落實推進，企業(yè)由上至下完善支持體系。

首先，經(jīng)理人需要對自有品牌高度重視，并且將這種信息直接傳遞到業(yè)務(wù)執(zhí)行的各個層級。經(jīng)理人重視往往有著四兩撥千斤之效。常言道，企業(yè)文化就是企業(yè)家的文化，這句話足以見得高層管理者對整個企業(yè)的影響之深。這就是說經(jīng)理人重視是自有品牌發(fā)展最關(guān)鍵的前提，如果沒有經(jīng)理人的重視，重要的資源都不可能輕易分配到自有品牌業(yè)務(wù)上。高層管理者從態(tài)度到行為上都應(yīng)向員工傳遞出自有品牌業(yè)務(wù)的重要性，以及公司推進自有品牌業(yè)務(wù)的決心。經(jīng)理人要在態(tài)度上重視自有品牌的發(fā)展，對于自有品牌的任何問題不能含糊其辭，要有定量定性的要求，將發(fā)展目標、實施措施層層細化到每一個部門、每一名員工身上，并嚴格檢查任務(wù)執(zhí)行情況。同時要像制造商對待制造商品牌那樣精心培養(yǎng)，也就是說將其當成制造商品牌來對待。經(jīng)理人在行為上要積極謀思自有品牌發(fā)展之路，多走訪知名制造企業(yè)，虛心請教品牌培養(yǎng)的方法，多模仿國外較為成熟的自有品牌發(fā)展的模式，多參考像小米、無印良品等這種生產(chǎn)與銷售相得益彰的企業(yè)經(jīng)營之道。

其次，通過改變現(xiàn)行績效制度改善員工對自有品牌的態(tài)度。第一，多數(shù)零售商對門店工作人員的績效考核主要基于銷售量或銷售額，自有品牌初上市銷量不如制造商品牌，這在一定程度上促使其“坐冷板凳”，負責自有品牌業(yè)務(wù)的員工會產(chǎn)生強烈的不公平感，喪失工作積極性，所以對于專職自有品牌的員工及部門應(yīng)實施寬松的績效考核標準，或者通過其他福利津貼等彌補因銷量小而缺失的績效工資，鼓勵他們投身于自有品牌的開拓運營。第二，對于銷售人員，提高自有品牌產(chǎn)品活動的績效獎金，鼓勵其對自有品牌的積極推銷，之所以引導(dǎo)銷售人員更多地推廣自有品牌產(chǎn)品，是因為面對面的營銷更容易鼓勵消費者、提升消費者的信賴，進而有效提升他們對產(chǎn)品的質(zhì)量感知和價值感知。第三，將自有品牌的鋪貨量納入績效考核的參照標準，無論是超市的店面負責人還是貨架的負責人，肯定都更偏愛于走量的制造商品牌，對其經(jīng)營也駕輕就熟，這種情況下為了給自有品牌產(chǎn)品爭取上架面市的機會，就需要鼓勵店面及貨架負責人自發(fā)鋪貨，一個重要的激勵手段就是將自有品牌產(chǎn)品的鋪貨量計入他們的工資組成中，以實實在在的收入激勵員工為自有品牌爭取貨架資源。

結(jié)論與展望

本文從內(nèi)部沖突視角下揭露了自有品牌業(yè)務(wù)的引入，將在企業(yè)內(nèi)部與制造商品牌的業(yè)務(wù)產(chǎn)生陳列資源、宣傳板塊、產(chǎn)品質(zhì)量及部門設(shè)置之間的競爭沖突，但自有品牌對于消費者忠誠度的培育、提升零售商在供應(yīng)鏈中的話語權(quán)以及其強勢的盈利能力，都彰顯出不可忽視的重要戰(zhàn)略地位，因此有必要從提高貨架使用效率、充分利用多種營銷途徑、嚴格把控產(chǎn)品質(zhì)量及構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的支撐體系多方面采取切實的政策扶持，促進自有品牌發(fā)展。

后續(xù)可以開展關(guān)于扶持政策效果的定量研究，分析不同策略的扶持作用大小，以便企業(yè)在不能兼顧多項扶持政策時能夠擇優(yōu)選擇。