鄭雅倩

（廈門大學 教育研究院，福建 廈門361005）

高校轉型發(fā)展是建設現(xiàn)代大學制度的核心命題，是高等教育現(xiàn)代化的重要路徑。石中英教授提出“學院辦大學”命題，揭示了校院關系在激發(fā)大學辦學活力中的重要作用。“學院辦大學”并非僅僅是授予二級學院權力，更多的是指通過協(xié)調校院關系，激發(fā)二級學院帶頭人的創(chuàng)造性、充分調動教師隊伍的積極性，促進學院辦出特色、辦出水平，進而發(fā)揮學院在學科建設及大學發(fā)展上的重要作用［1］，實現(xiàn)“學院辦大學”的理想治理模式?；谶@一辦學思想和實踐指向，實體運行的學院制成為大多數(shù)高校的改革目標，北京大學、復旦大學、廈門大學等均在校院兩級管理體制上做出了有益探索［2］，其中，X 高校作為“學院辦大學”實踐探索中為數(shù)不多的民辦高校，其改革舉措值得關注。

一、“學院辦大學”的價值意涵

（一）“學院辦大學”遵循二級學院的發(fā)展邏輯

“學院辦大學”尊重學科特性。學科是對社會及人類的深刻認識［3］，學院通過學科這一載體，加強對知識的運用，不斷更新知識體系，培養(yǎng)符合社會需求的人才，開展引領社會的科學研究。學院由學科發(fā)展而來，學院乃至學校的發(fā)展離不開學科?？梢哉f，學科是學院運行的基本要素，是實現(xiàn)大學功能的核心載體?！半p一流”建設方案的提出將一流學科建設提上日程，揭示了學科這一載體在一流大學、一流學院建設中的重要性。一流大學離不開一流學科，學院由學科組成，建設一流學院同樣必須建設一流學科。而一流學科的建設必然需要尊重學科特性。何謂學科特性？從學科的本質意涵來看，學科是系統(tǒng)化抽象化的知識［4］，學科代表著高深知識，高深知識的傳承與創(chuàng)新需要一定的自由空間；從主體來看，師生是促進學科優(yōu)化的主力軍，其在教學與科研中以理性為基礎開展自由對話，推動思維碰撞。若無寬松的制度環(huán)境，師生的創(chuàng)新思維很大程度上將受到遏制，也就難以促進學科建設。因此，“學院辦大學”是對學科特性的尊重，是彰顯學科特色，建設“雙一流”的必由之路。

“學院辦大學”尊重學院發(fā)展特性。“學院辦大學”闡述的是“?！骸眱杉夑P系，探討的是大學內部治理問題，“學院辦大學”主體在于學院，最終的落腳點也在于作為大學核心技術層的學院的發(fā)展水平［5］。換言之，發(fā)揮了學院的作用，大學作為學術組織的功能自然也能得到良好的發(fā)揮。因此也就要求大學發(fā)展過程中要尊重學院的特性。首先，學院具有松散性。學院的運行需要激發(fā)以教授為主的學術成員的創(chuàng)造性，給予其充分學術自由，因此若以強制性手段管控學院，則難以激發(fā)和發(fā)揮學術潛質，更難以促進學術繁榮。其次，學院具有自主性。學院以學科為基礎產生，學院領導人多是該學科的領軍者，其對學科的發(fā)展、學科團隊的建設等能夠站位于學科發(fā)展。而學校若采取令行禁止的方式，以一刀切的方法管控學院，不僅導致學術特性弱化，更將引起學術異化，其結果必然與建設高等教育強國目標背道而馳。

（二）“學院辦大學”是大學治理現(xiàn)代化的必然選擇

“學院辦大學”是高校有效管理的重要手段。從高校組織架構來看，學院處于中間層次［6］，是連接學校以及學科的重要樞紐。學院發(fā)展質量在一定程度上決定著學校發(fā)展質量。作為學科建設的載體，學院提供的發(fā)展平臺、學科建設資源以及師資隊伍等因素對學科發(fā)展十分重要。目前來看，我國高校無論學術權力還是行政權力都主要集中在校級層面，屬于高度集中的管理模式，不利于激發(fā)學院這一基層學術組織的活力。有學者提出，學院處于人員交流、信息融合的單位，我國大學內部治理應實行中位原則［7］，將學術權力集中在中層，既能避免學術權力過度集中在系一級帶來的部門主義，也能夠較大程度上減少因權力上移而帶來的官僚主義?！皩W院辦大學”所倡導的將辦學重點下移到學院，正是體現(xiàn)了中位原則的理念。

“學院辦大學”符合大學治理改革趨勢。首先，“學院辦大學”命題具有實踐意義。自改革開放以來，我國高等教育走上了規(guī)模擴張之路，隨著大學組織體系、管理制度的漸趨復雜，外延式發(fā)展路徑已經無法解決高校內外部諸多困境，高等教育亟須走向內涵式發(fā)展。內涵式發(fā)展關注高等教育的本質內涵，促使高校將關注點轉向注重人才培養(yǎng)、科學研究及社會服務等質量建設上。在這樣的時代背景及實踐需求下，“學院辦大學”為實現(xiàn)高校內涵式發(fā)展提供了有效的路徑。其次，“學院辦大學”命題符合政策價值取向。我國于2011年實行“國家試點學院”，揭示了以學院為實體的發(fā)展方式已獲得政府層面的認可與支持，近年來，“雙一流”建設方案的提出，讓學界再次關注到作為一流學科和一流大學建設的重要載體和關鍵紐帶的學院，學院治理的探索達到前所未有的高度?？梢?，擴大學院辦學自主權，提升學院創(chuàng)新發(fā)展動力，激發(fā)校院之間互動交流的活力是大學治理改革趨勢。

二、X 高?！皩W院辦大學”的實踐探索

本研究通過對X 高校相關管理文件的解析，同時結合筆者實地調研情況，對X 高校“學院辦大學”的改革探索開展個案剖析?？傮w而言，X 高校在“學院辦大學”的實踐探索上并非一帆風順，而是在行動反思中不斷總結完善，現(xiàn)已形成較為成熟的校院管理模式。

（一）重視發(fā)展戰(zhàn)略制定，強化目標導向

重視發(fā)展戰(zhàn)略研究。高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃具有引領、動員、凝聚和規(guī)范作用［8］，只有重視高校發(fā)展戰(zhàn)略研究，制定科學合理的發(fā)展戰(zhàn)略，才能真正發(fā)揮戰(zhàn)略作用。X 高校應在面對生源競爭及自身發(fā)展需求的情況下引進管理咨詢。專業(yè)的管理咨詢團隊作為第三方，以客觀的身份開展調研，聆聽相關利益者的聲音，同時借鑒國內外經驗［9］，確保高校發(fā)展戰(zhàn)略既符合多方利益，又具有國際視野，為發(fā)展戰(zhàn)略的先進性和可行性提供了支持。

持續(xù)完善的戰(zhàn)略內容?？茖W的發(fā)展戰(zhàn)略應根據(jù)高校的發(fā)展階段及其主要任務的不同而有所改變。X 高校實施質量戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和聲望戰(zhàn)略，在這三大戰(zhàn)略的框架下，該高校不斷依據(jù)時代發(fā)展需求及學校發(fā)展階段，階段性更新戰(zhàn)略內容。例如，2008—2018年制定“四四二”戰(zhàn)略1.0，分四年、四年、兩年三個時間段分別實施階段性戰(zhàn)略內容，進而實現(xiàn)“進入一流本科教育行列”戰(zhàn)略目標；2019—2020年制定“四四二”戰(zhàn)略2.0，同樣是分四年、四年、兩年進行辦學計劃，預計到2028年實現(xiàn)“成為中國一流的國際化應用型本科高?！睉?zhàn)略目標。

（二）實行績效管理制度，落實發(fā)展目標

高等教育治理現(xiàn)代化日益重視績效管理［10］，其對于優(yōu)化資源配置、高校陽光建設上有著重要作用［11］。X 高校為了保障戰(zhàn)略目標的落地與實施，于2008年引入績效管理工具——平衡記分卡，2010年引入波多里奇卓越績效體系，在經歷了試點推廣、體系建立、信息化運行等階段后，目前已形成全方位的戰(zhàn)略績效管理體系。

校院協(xié)同，確保戰(zhàn)略一致性。其一，X 高校將戰(zhàn)略目標細化為具有可操作性的學校年度計劃、部門年度績效、學院年度績效，并基于年薪制改革，打通個人績效與組織目標，將學院、部門年度績效落實到個人，建立個人年度績效。該模式加強了校院兩級績效有效分解與支撐，促進了戰(zhàn)略管理的優(yōu)化，確保了發(fā)展戰(zhàn)略實施的一致性。其二，開展年初審議、中期反饋與調整、年終認定與評價等多環(huán)節(jié)績效管理，保障發(fā)展戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。其三，績效管理指標上多為協(xié)同指標，即某一項指標需多個部門合作完成，X 高校為了確保指標的有效完成，在績效考核表上注明該指標負責的單位，以加強二級學院與職能部門工作對接。

以尊重個性化差異為基礎，形成學校綜合績效評估模式。X 高校采取項目管理方法，依據(jù)各部門職能的不同、各學院發(fā)展目標的差異以及教職工工作職責的范圍制定相應的績效內容。在學院及職能部門層面，X 高校根據(jù)波多里奇指標體系開展校內評估，多方面協(xié)調市場、高校戰(zhàn)略規(guī)劃、教師等因素，關注短期與長期、系統(tǒng)與細節(jié)、規(guī)范與創(chuàng)新的平衡，系統(tǒng)動態(tài)評價部門工作，提升組織績效。在員工層面的績效側重與其息息相關的教學層面，采用OBE、CDIO 以及專業(yè)認證等方式不斷調整績效指標。

加強過程管理與跟蹤監(jiān)測，促進績效指標的落實。其一，建立大數(shù)據(jù)平臺，X 高校于2017年建立績效管理系統(tǒng)，改變原先的手工制表為線上填報，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的定期采集，實現(xiàn)績效數(shù)據(jù)跟蹤監(jiān)測。其二，建立定期的績效匯報制度，X 高校實施月度匯報、季度匯報、年終匯報等多輪匯報，有利于在績效實施中加強過程管理，推動績效管理的實時調整。

（三）實施權力下放，提高學院的自主性

近年來校院權力博弈成為理論研究及教育實踐關注的熱點，為進一步提升二級學院的自主權，實施“學院辦大學”，不少高校改革管理體系，但是其結果往往是事權、財權、人事權等實質性權力仍然掌握在校級層面，而“如果沒有必需的辦學資源配置權力，學院的辦學活力將難以激發(fā)，效益也難以提升”［12］。為此，X高校于2010年開展以授權為核心的二級學院管理體制變革，將財務權、人事權、業(yè)務權等權力全面下放。

權力下放，賦予利益相關者參與治理的自主性。在財務權方面，學校每年與二級學院簽訂績效合同，二級學院享有績效合同額定經費的自主支配權，實行學院獨立核算財務。在人事權方面，由二級學院自行制定本院人力資源規(guī)劃，實施院內設崗位的中層以下員工的招聘、培訓、績效考評、薪資核算、員工關系管理等。在業(yè)務權方面，二級學院負責本學院的品牌與營銷工作、招生工作、國際交流與合作等。除了向學院授權外，X 高校也向教師、學生授權，例如在教師方面，該高校設置課程專業(yè)經理，由課程專業(yè)經理負責管理學院師資建設，課程專業(yè)經理有權設置本專業(yè)師資標準、制定師資培訓方向及內容等。在學生方面，X 高校充分信任學生的能力，將重要活動舉辦權下放至學生，例如運動會、畢業(yè)晚會的舉辦權由學生通過招投標獲得，以此充分激發(fā)學生參與學校事務的自主性和創(chuàng)造性。

加強對權力的監(jiān)督和保障。X 高校根據(jù)二級學院戰(zhàn)略內容及發(fā)展方向進行財務預算的分配。財務權是二級學院自主權運行的重要體現(xiàn)，X 高校財務預算額度由校院兩級以及各相關部門之間反復溝通協(xié)調與論證確定，校級層面對二級學院進行管理和考核，如若考核未達標，則將進一步調整財務額度。

（四）加強培訓，提高利益相關者領導力

“學院辦大學”不僅僅單純地促進院系權力下放，提高院系的辦學自主權，其最終的目的是希望通過搭建良好的院校關系、授權等途徑，實現(xiàn)二級學院的自主有效運行。在我國很多高校不愿意將權力下放，很大程度上是因為高校認為學院尚未具備自主運行的能力，而X 高校之所以能夠實施全面授權，在于建立了相關利益者的領導力提升體系，以保障權力運行。

構建全方位的能力培訓體系。其一，實現(xiàn)培訓內容的全覆蓋。在二級學院領導勝任能力培訓上，X 高?；诒磉_溝通能力、戰(zhàn)略性思維、專業(yè)知識、教學技能等崗位勝任素質模型，對二級學院中級管理人員開展了管理培訓、教學培訓、業(yè)務培訓以及素養(yǎng)培養(yǎng)四種培訓課程。四種培訓課程內容詳細，比如在管理培訓上，涉及戰(zhàn)略管理、項目管理、知識管理、計劃管理、沙盤模擬等內容；在教學培訓上，涵蓋了杜克大學CTE系列培訓、CDIO 工程教育系列培訓等，充分幫助管理人員提高專業(yè)技能與領導能力。其二，實現(xiàn)培訓方式的多樣性。一方面，X 高校每年提供眾多培訓項目供教師外出交流，通過對外交流學習，拓展視野，激發(fā)創(chuàng)新思維，提升專業(yè)素養(yǎng)；另一方面，X 高校重視教師之間的同伴學習，設立課程小組，鼓勵教師之間互相聽課、磨課，以此提升教師的教學能力。

三、X 高?！皩W院辦大學”的經驗與啟示

X 高校作為一所民辦院校，在長期改革中，“學院辦大學”理念得以落實貫徹，并取得良好的效果，由此可見，民辦院校同樣可以作為“學院辦大學”的實踐場所，甚至可以成為“學院辦大學”改革的引領者。以X高校實踐來看，其經驗主要有四點：以理念協(xié)同作為“學院辦大學”的前提條件；以戰(zhàn)略清晰作為“學院辦大學”的頂層設計；以授權賦能作為“學院辦大學”的核心舉措；以機制靈活作為“學院辦大學”的保障要素。

（一）理念協(xié)同：“學院辦大學”的前提條件

辦學理念對辦學實踐具有很強的指導和規(guī)范作用［13］。如果高校上下對辦學理念不認同、理解不透徹，那么高校管理層、行政人員、專業(yè)教師以及學生等多元利益相關者之間將無法形成凝聚力，因而也就較難推動高校教育教學改革與質量提升。

首先，X 高校樹立“辦學以教師為本，教學以學生為本”的理念，在此理念的指導下，領導層以開放包容的態(tài)度聽來自社會以及學校各方的意見并不斷改進，中高層領導干部外出培訓，接受新思想，以促進領導層在管理理念上首先能夠達成一致，為全校凝聚力的提升起到帶頭示范作用。其次，為更好地促進學校發(fā)展，在校院兩級關系上，各行政人員與二級學院展開了良好的協(xié)作，針對二級學院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定進行探討交流。與此同時，在績效管理實施過程中，校級行政部門與二級學院能夠針對問題、解決對策進行溝通協(xié)調，共同促進績效目標順利完成；最后，教師是理念實施最重要的主體，教師對辦學理念的認識及踐行直接影響著辦學實踐是否能夠順利有序地推進。為促進教師踐行“以學生為中心”的理念，X 高校改變唯論文、唯學歷等傳統(tǒng)教師晉升評定標準，更加注重教師的教學能力，以此提高教師主動推進課堂革命以及參與各類培訓的積極性，幫助提升教師教育教學素養(yǎng)。

總體而言，首先，在辦學理念符合社會發(fā)展以及得到專家認同的前提下，領導者應堅定正確的辦學理念，帶領全校每一個成員將辦學理念融入每一件小事中；其次，應轉變以行政化手段辦學為核心價值導向的辦學模式，讓每一個成員通過多元協(xié)商合作增強自身歸屬感與提升“主人翁”精神，主動自覺地踐行辦學理念，以營造良性發(fā)展文化，促使踐行辦學理念成為每一個人的自覺行動。

（二）戰(zhàn)略清晰：“學院辦大學”的頂層設計

戰(zhàn)略規(guī)劃是大學的行動指南，是理論研究與實踐探索的結合。戰(zhàn)略規(guī)劃的清晰與否直接影響到大學辦學行動的落實。X 高校制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。首先，“戰(zhàn)略愿景是戰(zhàn)略規(guī)劃中最提綱挈領的部分”［14］，描述了大學未來的發(fā)展走向。但愿景往往因其宏大抽象難以理解而流于形式，為此，X 高校對愿景進行闡釋，達成各利益相關者對愿景的了解與認可。其次，制定詳細具有可操作性的戰(zhàn)略目標。X 高校根據(jù)戰(zhàn)略愿景對發(fā)展任務進行分解，在不同階段形成具體可操作的戰(zhàn)略目標。自2010年完成“四四二”戰(zhàn)略1.0 之后，結合學校發(fā)展現(xiàn)狀及社會需求，提出在十年內“成為中國一流的國際化應用型本科高?！?，在此目標的指導下，“四四二”戰(zhàn)略2.0 版應運而出，為達成戰(zhàn)略目標制定了不同階段的戰(zhàn)略任務，清晰有效地指導學校在每一階段的辦學行動。再次，績效管理是達成戰(zhàn)略目標有效的途徑，X 高校各個單位制定清晰的具體的績效考核體系，有助于每一個成員了解自身的責任與使命。

清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃實質上是在構建理念指導及行動規(guī)范。目前我國眾多高校均制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但是常因戰(zhàn)略不清而難以形成有效的行動規(guī)范，進而也就阻礙了發(fā)展戰(zhàn)略的實施。以X 高校為案例剖析其發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃得以有效執(zhí)行的經驗，啟示我們：首先，闡釋清楚戰(zhàn)略理念并進行推廣引導，促使相關利益者對戰(zhàn)略理念具有高度認同感；其次，在戰(zhàn)略實施過程中，應具有一套程序清晰、具體可操作的行動范式，以幫助利益相關者的實踐始終以戰(zhàn)略目標的達成為導向。

（三）授權賦能：“學院辦大學”的核心舉措

授予二級學院權力以激發(fā)二級學院辦學活力，是現(xiàn)代大學制度建設的重要途徑。在實踐中，多數(shù)學校以事權作為權力下放的內容，但因將過多的事務下放到二級學院，卻尚未考慮二級學院的承接能力，導致學院不堪重負的現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。而X 高校充分授權二級學院，以發(fā)展規(guī)劃為考核內容劃撥經費，充分激發(fā)二級學院自主發(fā)展的積極性以及創(chuàng)新性，調動了二級學院的活力；將重要的人事權和業(yè)務權下放至學院，二級學院根據(jù)學科發(fā)展需要調整師資，體現(xiàn)了二級學院在人力資源調配上的話語權，同時也體現(xiàn)了X 高校對二級學院辦學的充分信任。

授權賦能是X 高校在權力運行上的重要特征，X 高校給予二級學院充分的權力，并合理監(jiān)督學院的權力運行情況，幫助二級學院合理科學地運行權力。通過對X 高校的個案探討，我們認為，實現(xiàn)“學院辦大學”激發(fā)二級學院辦學活力，首先應進行充分授權，特別是財務權以及人事權的授予。換言之，賦予學院實質性辦學權力，才有可能也才有空間促使學院反思自身發(fā)展定位，實現(xiàn)學院的創(chuàng)新發(fā)展；其次，學校與學院建立新型契約關系，院校之間應具有相對平等的權力關系［15］，學校通過契約對二級學院各項權力運行起著指導與監(jiān)督的作用，進而有助于加強二級學院權責利一體化。

（四）機制靈活：“學院辦大學”的保障要素

不可否認，學院具有很強的個性化特征，因此“學院辦大學”要求學校整體的體制機制具有一定的靈活性，因為學校體制機制的建設與學院發(fā)展具有相互制約、相互促進的關系，學院的個性化發(fā)展趨勢也必然對體制機制提出了要求。目前“學院辦大學”理念難以貫徹推行，很大程度上受到傳統(tǒng)體制機制僵化的影響，不少高校不愿意或者難以撼動既得利益者。X 高校在改革過程中敢于打破固化的體制機制，依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)條件組建相應的體制機制，打破組織慣性為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有效的保障因素。與此同時，X 高校二級學院能夠針對學校以及市場的發(fā)展變化進行調整，體現(xiàn)了良好的自我完善能力以及適應能力。總體而言，靈活的體制機制使得該高校能夠主動服務于戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的調整，保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

四、結語

毋庸置疑，“學院辦大學”是有條件的，即學院必須獲得充分的授權，必須有清晰的發(fā)展目標，必須有健全的發(fā)展機制，學院與外部的關系必須是和諧的?！皩W院辦大學”的難點在于科學地處理學院與大學之間的關系，重點在于構建相對獨立的學科發(fā)展機制，因此，在高校長期過度行政化的影響下，“學院辦大學”只能作為試點在個別大學、個別學院進行試驗。