浣世純

摘 要 電力企業(yè)大多數(shù)單位在新員工培養(yǎng)方面問題突出，存在“放養(yǎng)”無規(guī)劃、新員工成長周期長，“混合”無差別、很多單位對不同階段的新員工培養(yǎng)需求缺乏精準分析，“脫產”無關聯(lián)、新員工的很多培養(yǎng)內容與工作內容沒有緊密關聯(lián)起來的情況。對此，本文首先介紹電力企業(yè)新員工培養(yǎng)的現(xiàn)狀，然后對大型企業(yè)的新員工培養(yǎng)模式進行分析，并對電力企業(yè)新員工培養(yǎng)進行詳細的探究。

關鍵詞 電力企業(yè) 新員工培養(yǎng) 現(xiàn)狀 案例研究 新模式

一、引言

電力企業(yè)每年新入職員工多，他們進入企業(yè)后面臨新鮮和陌生的環(huán)境，往往會遇到人際關系、職業(yè)發(fā)展、薪酬待遇等問題。入職第一年是關鍵時期，這個階段的培養(yǎng)模式會影響新員工的整個職業(yè)生命周期。如果不認真對待新員工入職培養(yǎng)，不僅會打消新員工學習和工作的積極性，同時還會提高用工成本，降低企業(yè)人力資源管理效率，因此亟須對電力企業(yè)新員工培訓新模式進行深入研究。

二、電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

當前電力企業(yè)大多數(shù)單位在新員工培養(yǎng)方面存在3個現(xiàn)實痛點：首先是“放養(yǎng)”無規(guī)劃，大多數(shù)新員工培養(yǎng)缺少系統(tǒng)的規(guī)劃，導致新員工成長周期長，人力成本高。且重培養(yǎng)輕考核，缺乏對新員工的閉環(huán)考核，導致學習效果不明顯。其次是“混合”無差別，很多單位對不同階段的新員工培養(yǎng)需求缺乏精準分析，比如入職3個月和入職1年的新員工在一起培養(yǎng)，且培養(yǎng)內容無差別或差別不大，使得培養(yǎng)缺乏針對性，學員也缺乏參與感和獲得感。最后是“脫產”無關聯(lián)，新員工的很多培養(yǎng)內容與工作內容沒有緊密關聯(lián)起來，導致新員工成長速度緩慢，崗位勝任度低。

三、企業(yè)新員工培養(yǎng)的案例研究

（一）華為新員工培養(yǎng)模式

華為新員工通過7個階段采取180天計劃進行入職培養(yǎng)。第一周，安排聚餐、聊天，不談論過多的工作目標及給予工作壓力;第8至30天，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過渡;第2個月，在適當?shù)臅r候用正確的方式給予新員工適當?shù)膲毫?，促進新員工成長;第3個月，管理者按照及時性、多樣性和開放性的原則，通過表揚與鼓勵，與新員工建立互信關系;第4個月，管理者通過耐心的指導，使新員工融入團隊，主動完成工作;第5至6個月，幫助新員工重新定位，使其重新認識工作的價值、意義、責任、使命、高度，找到自己的目標和方向，賦予員工使命，適度授權;最后一個星期進行總結，幫新員工做一次正式的評估與發(fā)展計劃。

（二）阿里巴巴新員工培養(yǎng)模式

從看、信、行動（探尋求證）、思考、分享5個步驟，動、靜結合地體驗5天之旅。以“客戶第一”為線索，還原阿里的核心價值理念，有機連接新員工與客戶的關系;通過與8年以上員工經驗的分享、高管面對面，來傳遞阿里人的精神與秉持，建立新員工與組織歷史、文化的連接。

（三）騰訊新員工培養(yǎng)模式

通過構建培養(yǎng)體系、培育核心人才、整合分享平臺，實現(xiàn)員工成長顧問的目標;通過提供專項解決方案、服務各產業(yè)價值鏈，充當業(yè)務發(fā)展伙伴;通過輔助戰(zhàn)略落地、弘揚企業(yè)文化，成為企業(yè)變革助手。

四、電力企業(yè)新員工培養(yǎng)新模式的研究

針對電力企業(yè)新員工培養(yǎng)的3個痛點問題，結合大型企業(yè)的新員工培養(yǎng)經驗，通過培養(yǎng)模式優(yōu)化、組織保障制度確保對新員工全員、全過程、全場景培養(yǎng)，以進階式設計、場景化開發(fā)、閉環(huán)式實施為核心理念，分別針對3個痛點解決問題。

（一）培養(yǎng)模式優(yōu)化

根據(jù)3個階段的劃分，形成新員工培養(yǎng)的3個系列，每個系列針對不同入職階段的新員工，從明確培養(yǎng)目標、設置培養(yǎng)內容、匹配培養(yǎng)形式、設計考核方式等方面進行統(tǒng)籌考慮。在不同階段培養(yǎng)目標的引領下，通過調研分析，設置該階段員工所需的培養(yǎng)內容;并根據(jù)不同階段的培養(yǎng)內容，匹配效果最大化的培養(yǎng)方式，如集中培訓、通識輪崗、導師帶教、競賽調考等，通過多種學習方式的組合，增強學員體驗，優(yōu)化培養(yǎng)效果;同時，根據(jù)培養(yǎng)內容和培養(yǎng)形式的不同，分別設計合理的考核方式，以量化積分評價體系為依托，及時監(jiān)督培養(yǎng)效果。

（二）組織保障制度

為了保證新員工培養(yǎng)項目的順利實施，還需要一系列的組織保障制度，包括：

1.組建工作專班。針對新員工培養(yǎng)項目，成立領導小組和工作小組，同時明確培訓中心、團委、培養(yǎng)單位各方的職責分工，集各方力量相互協(xié)作，共同保障新員工培養(yǎng)工作順利開展。

2.編寫新員工成長手冊。從融入期開始，記錄每名新員工的成長軌跡，包括自我認知、自我分析、目標制定、行動、檢核5個部分，詳細記錄每名新員工的課程筆記、學習感悟與反思、導師點評、測評結果、階段積分等，幫助新員工更好地了解自己、提高自己。

3.建立新員工培養(yǎng)陣地。選定可同時容納80名左右新員工集中學習活動的教室作為專項場地，建立新員工成長工作室，分為學習培訓區(qū)、經驗分享區(qū)、成長榜樣區(qū)、成長可視區(qū)、陪伴成長區(qū)、風采展示區(qū)6個區(qū)域，工作室定期開展沙龍活動，不定期開展攻堅課題研討活動，打造青年成長鍛煉的陣地，使新員工在這里找到獲得感。

學習培訓區(qū)：供新員工階段性集中進行學習、分享、演練，全面提升自我聽、說、讀、寫、想、做等綜合能力。

經驗分享區(qū)：集中收集新員工在培養(yǎng)過程中吸收的自己或他人的典型經驗、微課視頻等，形成分類案例集，放入工作室，供新員工分享學習，傳承核心技能。

成長榜樣區(qū)：鼓勵新員工去觀察和發(fā)現(xiàn)成長過程中遇到的工作楷模和學習榜樣，用照片捕捉精彩瞬間，用案例還原真實情形，并附上內心想說的一段話。

成長可視區(qū)：鼓勵新員工去觀察和發(fā)現(xiàn)成長過程中遇到的工作楷模和學習榜樣，用照片捕捉精彩瞬間，用案例還原真實情形，并附上內心想說的一段話。

陪伴成長區(qū)：設計較為溫馨的洽談廳，方便新員工的直接領導和導師對其進行一對一輔導、談心談話，或者供新員工集中研討攻堅課題時使用。

風采展示區(qū)：定期考核并更新新員工考核和導師考核結果，并在培養(yǎng)過程中進行活動采風，將成長積分龍虎榜、優(yōu)秀導師、活動采風等照片掛置在墻面上，充分展示新員工及導師的風采。

五、結語

本文主要對電力企業(yè)新員工培養(yǎng)模式進行了詳細探究。在電力企業(yè)人力資源管理中，新員工培養(yǎng)模式的構建與優(yōu)化已成為促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要措施，有利于提高企業(yè)人力資源管理效率，同時降低人力資源管理成本。在電力企業(yè)新員工培養(yǎng)模式中，通過培養(yǎng)模式優(yōu)化、組織保障制度確保對新員工的全員、全過程、全場景培養(yǎng)，以進階式設計、場景化開發(fā)、閉環(huán)式實施為核心理念，分別針對3個痛點來解決問題，以此激發(fā)電力企業(yè)活力、促進人力資源管理水平提升。

（作者單位為國網湖南省電力有限公司）

參考文獻

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