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        去家族化對(duì)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的影響

        2020-11-16 06:59:52郭靖孟佳娃
        時(shí)代金融 2020年20期
        關(guān)鍵詞:家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

        郭靖 孟佳娃

        摘要:“去家族化”是指家族對(duì)企業(yè)的影響越來(lái)越小甚至消失的變化,是當(dāng)今家族企業(yè)最為關(guān)注的熱點(diǎn)之一。家族企業(yè)作為非常普遍存在的組織形式,是民營(yíng)企業(yè)的重要組成部分。其無(wú)論是在數(shù)量、規(guī)模還是對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)上,都具有極其重要的地位。但是家族股權(quán)一股獨(dú)大、存在家族傳承意愿等特點(diǎn),這可能使家族企業(yè)在管理與發(fā)展中持保守態(tài)度,不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是保證企業(yè)經(jīng)久不衰的保證。本文以雅居樂(lè)集團(tuán)去家族化為例,分析去家族化對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的影響。

        關(guān)鍵詞:家族企業(yè) 去家族化 可持續(xù)發(fā)展

        一、引言

        在國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中,家族企業(yè)扮演著越來(lái)越重要的角色。據(jù)東方財(cái)富Choice數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),截至2019年11月13日,滬深兩市3721家上市公司中,有2585家是民營(yíng)企業(yè),占比為69.47%。其中,在主板、創(chuàng)業(yè)板和科創(chuàng)板上市的民營(yíng)企業(yè)分別有1802家、738家和45家,占其所在板塊上市公司比例分別為62.33%、94.74%和88.24%,創(chuàng)業(yè)板和科創(chuàng)板中,民營(yíng)企業(yè)占據(jù)了非常高的比例。此外,民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)板的首發(fā)融資和再融資比例均超過(guò)80%。而民營(yíng)企業(yè)中大部分為家族企業(yè),家族企業(yè)在企業(yè)數(shù)量、注冊(cè)資本金、工業(yè)增加值增速、吸納就業(yè)人數(shù)、完成稅收等方面的多項(xiàng)指標(biāo)都高于全國(guó)平均水平。不難看出,家族企業(yè)的健康發(fā)展對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。

        在我國(guó)家族企業(yè)取得了優(yōu)異表現(xiàn)的同時(shí),治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和代際傳承的問(wèn)題也逐漸展現(xiàn)在這些家族企業(yè)的面前。理論上任何家族企業(yè)從創(chuàng)建到進(jìn)入成熟期穩(wěn)定下來(lái)后,企業(yè)的創(chuàng)始人由于年齡、健康等問(wèn)題都要選擇退休讓權(quán),去選擇一位自己最看好的人來(lái)接手企業(yè)。從親情血緣上來(lái)看,創(chuàng)業(yè)者都希望自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)能夠繼續(xù)由家族成員來(lái)掌管。但是,這種傳承模式無(wú)疑有其局限性。如果創(chuàng)業(yè)者的繼承人自身能力欠缺或者志不在此,仍然選擇其掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán),那么這勢(shì)必會(huì)阻礙家族企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。因此,國(guó)內(nèi)有不少家族企業(yè)創(chuàng)始人在其正式退位之前就開(kāi)始準(zhǔn)備“去家族化”的一切事宜。隨著家族企業(yè)規(guī)模的逐步增大,企業(yè)所面臨的環(huán)境日漸復(fù)雜,企業(yè)日益需要具有專業(yè)知識(shí)和豐富經(jīng)驗(yàn)的管理人士來(lái)共同管理。因此,企業(yè)創(chuàng)始人會(huì)逐漸引入非家族成員并將其委任到管理層,以達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)平穩(wěn)交接并推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)久可持續(xù)發(fā)展的目的。

        二、雅居樂(lè)集團(tuán)去家族化案例分析

        (一)事件概述

        2014年3月28日,雅居樂(lè)集團(tuán)對(duì)外發(fā)布公告,集團(tuán)董事會(huì)進(jìn)行重組,所涉及家族人員包括公司主席陳卓林的妻子陸倩芳在內(nèi)的四名陳氏家族成員被調(diào)離管理層,調(diào)任非執(zhí)行董事,由職業(yè)經(jīng)理人黃奉潮、梁正堅(jiān)和陳忠擔(dān)任為新的執(zhí)行董事。據(jù)陳卓林自己透露,雅居樂(lè)集團(tuán)在管理架構(gòu)、管治、經(jīng)營(yíng)等方面的改革其實(shí)已經(jīng)暗地里進(jìn)行了三年。隨著雅居樂(lè)的業(yè)務(wù)越做越廣,越做越多。陳卓林覺(jué)得是時(shí)候著手改革了,他將雅居樂(lè)集團(tuán)業(yè)務(wù)涉及區(qū)域由原來(lái)的兩個(gè)區(qū)域變更為五個(gè)區(qū)域。與此同時(shí),公司將權(quán)力和責(zé)任全面下放到分區(qū)域,區(qū)域總裁擁有更多的權(quán)力,執(zhí)行更嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制,以此提升各區(qū)域的自主性、生產(chǎn)力及管理效率。

        (二)雅居樂(lè)集團(tuán)去家族化原因及效果

        1995年,我國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商達(dá)到33,482家,是迄今為止房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商最多的一年。正是因?yàn)榉康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)商的大量增加,全行業(yè)因此進(jìn)行調(diào)整,政府方面健全法制,嚴(yán)格執(zhí)行管理,許多房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商都因虧損而破產(chǎn),導(dǎo)致了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商數(shù)目不斷減少。雅居樂(lè)集團(tuán)作為一個(gè)發(fā)展22年的房地產(chǎn)家族企業(yè),為了企業(yè)可以長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)的發(fā)展下去,決定進(jìn)行“大換血”。

        1.雅居樂(lè)集團(tuán)去家族化原因。第一,企業(yè)無(wú)法達(dá)到企業(yè)目標(biāo),利潤(rùn)不斷下降。截止到2013年,雅居樂(lè)三年中兩年未能完成其向管理層許諾的銷售目標(biāo)了,銷售疲軟與執(zhí)行力不到位成為阻礙雅居樂(lè)集團(tuán)發(fā)展的一條大河。從2011年到2013年的雅居樂(lè)集團(tuán)公開(kāi)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中看,雅居樂(lè)地產(chǎn)完成業(yè)績(jī)目標(biāo)的比率依次為85%、105%及96%,其中2012年達(dá)到銷售目標(biāo)還是因?yàn)殇N售目標(biāo)降低了。而且2012年雅居樂(lè)集團(tuán)銷售金額達(dá)到銷售目標(biāo),營(yíng)業(yè)利潤(rùn)反而降低了 。根據(jù)這些數(shù)據(jù)可以看出雅居樂(lè)集團(tuán)內(nèi)部是存在問(wèn)題需要解決的。

        第二,企業(yè)戰(zhàn)略不再適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展。雅居樂(lè)一直以來(lái)的主要戰(zhàn)略是主打旅游地產(chǎn)和豪宅項(xiàng)目,戰(zhàn)略毛利率高,但是周轉(zhuǎn)慢,在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的情況下十分容易受到市場(chǎng)波動(dòng)的影響。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)并不樂(lè)觀且土地收購(gòu)成本原來(lái)越高的情況下,雅居樂(lè)除了在三、四線城市大為推廣這種項(xiàng)目外,甚至在一線城市,仍然主打以毛利率高、周轉(zhuǎn)慢的豪宅項(xiàng)目,導(dǎo)致除了廣東省與海南省以外的區(qū)域缺乏增長(zhǎng)引擎。雅居樂(lè)的這種戰(zhàn)略很明顯是與當(dāng)年的市場(chǎng)趨勢(shì)相違背的,站在了對(duì)立面,嚴(yán)重影響了雅居樂(lè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)。

        第三,家族參與度過(guò)高不利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。除了需要提升職業(yè)經(jīng)理人提振銷售業(yè)績(jī)外,還有一個(gè)原因或許與早前董事局主席陳卓林涉嫌非禮案有關(guān),案件之影響一度使陳卓林想要辭職。但是很多機(jī)構(gòu)都有報(bào)道一旦陳卓林正式辭職退休,那么將會(huì)引發(fā)雅居樂(lè)部分銀行貸款違約危機(jī)。其中新加坡星展銀行在2012年發(fā)表的報(bào)告中指出,如果主席陳卓林辭任,雅居樂(lè)或令部分銀行貸款違約。彭博社在2012亦引述雅居樂(lè)資本市場(chǎng)副主管透露,若主席離任,將影響集團(tuán)5項(xiàng)離岸貸款,共涉7億美元。另外,雅居樂(lè)對(duì)外融資中,57%的貸款帶有附加條款:要求由陳卓林家族所持有的信托基金必須持有雅居樂(lè)超過(guò)50%的股份。如若不然,將立刻觸發(fā)信貸違約。雖然事情最終還是和解落幕,但是陳氏家族在董事局中過(guò)于“龐大”的軟肋卻暴露無(wú)遺。事件疊加引起集團(tuán)內(nèi)部反思,也因此助推了“大換血”的進(jìn)度。

        2.雅居樂(lè)集團(tuán)去家族化成果。第一,去家族化為企業(yè)挽回“顏面”。在陳卓林宣布“去家族化”后,根據(jù)雅居樂(lè)官方公布的信息顯示,有36家機(jī)構(gòu)對(duì)雅居樂(lè)重新進(jìn)行了評(píng)級(jí),其中依然有13家評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)給出的評(píng)級(jí)為“買入”,海通國(guó)際更是將雅居樂(lè)的評(píng)級(jí)重新升級(jí)為買入??梢?jiàn),外界對(duì)雅居樂(lè)“去家族化”和降價(jià)走量等舉措的行為是持肯定態(tài)度的。也正是因?yàn)椤叭ゼ易寤奔由涎啪訕?lè)實(shí)施降價(jià)走量等措施,恰恰展現(xiàn)了雅居樂(lè)對(duì)公司管制進(jìn)行改革的決心,才得以盡可能的將企業(yè)的“顏面”努力挽回。

        第二,去家族化對(duì)企業(yè)短期業(yè)績(jī)明顯正向作用。經(jīng)過(guò)半年的雅居樂(lè)董事會(huì)“大換血”,職業(yè)經(jīng)理人接替原來(lái)的陳氏家族把控董事會(huì),為了快速減少庫(kù)存,銷售策略上也降價(jià)跑量,變動(dòng)較大。半年時(shí)間,集團(tuán)銷售已做到240億,而且毛利率保持在35%。從這方面來(lái)看,公司和董事會(huì)的去家族化改革還是很有效的。2014年銷售水平雖然未達(dá)到預(yù)期銷售目標(biāo),但較去年有所提升。陳卓林在看到雅居樂(lè)回暖之后也十分感嘆,放權(quán)后,他自己輕松了很多,把自己份內(nèi)的工作做好還是很簡(jiǎn)單的,年輕人敢做敢拼,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就交給他們了。

        第三,去家族化有利于企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。雅居樂(lè)集團(tuán)從2011年到2013年,不僅未達(dá)成銷售目標(biāo),并且凈利率持續(xù)下降,由22.8%下降到16.5%,資產(chǎn)負(fù)債率也呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。去家族化“大換血”后,降價(jià)銷售以提升去化率,管理層做出企業(yè)新的戰(zhàn)略定位,僅兩年,銷售收入就已經(jīng)超越企業(yè)預(yù)期銷售目標(biāo),資產(chǎn)負(fù)債率回升,且2018年的資產(chǎn)負(fù)債率較之最高的2010年的70.9%還要高出5.2%。凈利潤(rùn)也是達(dá)到了前所未有的83.58億元。從盈利能力看,雅居樂(lè)集團(tuán)2017年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)67.80億元,同比增長(zhǎng)達(dá)到了122.29%,2018年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)83.58億元,凈利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng),增長(zhǎng)率依然有23.27%,并且銷售毛利率持續(xù)增長(zhǎng)至43.95%,在兩年的時(shí)間里,雅居樂(lè)的改革背負(fù)著巨大的考驗(yàn),但是成果很明顯,從雅居樂(lè)集團(tuán)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中,都可以看出,經(jīng)歷兩年的改革低谷,雅居樂(lè)集團(tuán)重獲未來(lái)大好發(fā)展前景。

        三、雅樂(lè)居集團(tuán)去家族化對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展影響的啟示

        從雅樂(lè)居集團(tuán)案例可見(jiàn),“去家族化”能給企業(yè)帶來(lái)明顯的經(jīng)營(yíng)改變,不再一味固執(zhí)保守。因此,在現(xiàn)有條件下,除雅居樂(lè)集團(tuán)外,還有美的集團(tuán)、龍湖地產(chǎn)以及匯源集團(tuán)等家族企業(yè)的情況來(lái)看,“去家族化”對(duì)家族企業(yè)的影響是有利可圖的。

        (一)去家族化使家族企業(yè)更加堅(jiān)韌從而推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

        即使企業(yè)經(jīng)營(yíng)大權(quán)交出去了并且不再是家族一方說(shuō)了算,但企業(yè)還是家族的企業(yè),這一點(diǎn)不會(huì)改變。去家族化令身處百般變動(dòng)社會(huì)中的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人參與決策運(yùn)營(yíng)可以為企業(yè)帶來(lái)順應(yīng)時(shí)代的活力與信心,優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人身經(jīng)百戰(zhàn)、經(jīng)驗(yàn)豐富,面對(duì)多變的環(huán)境能夠做出更加靈活多變的決策,他們的掌權(quán)可以讓企業(yè)更具有韌性,當(dāng)企業(yè)面對(duì)不同且復(fù)雜的問(wèn)題時(shí),仍然可以擁有更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略政策來(lái)維持并推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

        (二)去家族化使家族企業(yè)更具活力從而推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

        在當(dāng)下社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境多變的形勢(shì)下,家族企業(yè)企業(yè)去家族化大膽放權(quán)于更能適應(yīng)多變情況的職業(yè)經(jīng)理人,拒絕家族統(tǒng)攬大權(quán),應(yīng)該多支持有相應(yīng)能力及條件的家族企業(yè)嘗試這種新的管理方式,鼓勵(lì)企業(yè)大膽放權(quán),活化企業(yè)決策管理機(jī)制,延長(zhǎng)企業(yè)生命周期,使企業(yè)更具有活力。這樣企業(yè)能夠順應(yīng)時(shí)代潮流,大膽做出決策,擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)范圍,敢于嘗試新鮮事物,在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中頑強(qiáng)的向上生長(zhǎng),讓企業(yè)活力十足的向著未來(lái)進(jìn)發(fā)。

        綜上所述,本文認(rèn)為“去家族化”對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)終歸是利大于弊的,不過(guò)不同的家族企業(yè)還是要選擇最適合自己的方式去完成最具備自己企業(yè)特色的“去家族化”。為了家族企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展,去家族化是一項(xiàng)可選的道路。我國(guó)其它家族企業(yè)在借鑒雅樂(lè)居放權(quán)于職業(yè)經(jīng)理人時(shí)一定要十分謹(jǐn)慎,在選擇職業(yè)經(jīng)理人時(shí)除了考察其管理能力,還要全面考察其個(gè)人素質(zhì)及品行,能夠把握住其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。委任后,委托人也不能松懈下來(lái),要時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)策略與方向,隨時(shí)了解企業(yè)動(dòng)態(tài),加強(qiáng)與職業(yè)經(jīng)理人的溝通交流,對(duì)其能力表示肯定且對(duì)其薪酬的保證,盡量避免可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。雖然去家族化放權(quán)于他人對(duì)家族企業(yè)來(lái)說(shuō),是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn),但又何嘗不是一場(chǎng)為了家族企業(yè)未來(lái)的拼搏。

        注釋:

        ①數(shù)據(jù)來(lái)源:經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)發(fā)布《雅居樂(lè)換血半年》.

        ②數(shù)據(jù)來(lái)源:網(wǎng)易網(wǎng)發(fā)布《雅居樂(lè)地產(chǎn)2011年數(shù)據(jù)》.

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        基金項(xiàng)目:本文受吉林外國(guó)語(yǔ)大學(xué)2020年度學(xué)生科研項(xiàng)目資助,項(xiàng)目編號(hào):JWXSKY2020A102.

        郭靖系吉林外國(guó)語(yǔ)大學(xué)在讀研究生;孟佳娃系吉林外國(guó)語(yǔ)大學(xué)國(guó)際工商管理學(xué)院教師

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