郭靖 孟佳娃

摘要：“去家族化”是指家族對(duì)企業(yè)的影響越來(lái)越小甚至消失的變化，是當(dāng)今家族企業(yè)最為關(guān)注的熱點(diǎn)之一。家族企業(yè)作為非常普遍存在的組織形式，是民營(yíng)企業(yè)的重要組成部分。其無(wú)論是在數(shù)量、規(guī)模還是對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)上，都具有極其重要的地位。但是家族股權(quán)一股獨(dú)大、存在家族傳承意愿等特點(diǎn)，這可能使家族企業(yè)在管理與發(fā)展中持保守態(tài)度，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是保證企業(yè)經(jīng)久不衰的保證。本文以雅居樂(lè)集團(tuán)去家族化為例，分析去家族化對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的影響。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 去家族化 可持續(xù)發(fā)展

一、引言

在國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，家族企業(yè)扮演著越來(lái)越重要的角色。據(jù)東方財(cái)富Choice數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2019年11月13日，滬深兩市3721家上市公司中，有2585家是民營(yíng)企業(yè)，占比為69.47%。其中，在主板、創(chuàng)業(yè)板和科創(chuàng)板上市的民營(yíng)企業(yè)分別有1802家、738家和45家，占其所在板塊上市公司比例分別為62.33%、94.74%和88.24%，創(chuàng)業(yè)板和科創(chuàng)板中，民營(yíng)企業(yè)占據(jù)了非常高的比例。此外，民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)板的首發(fā)融資和再融資比例均超過(guò)80%。而民營(yíng)企業(yè)中大部分為家族企業(yè)，家族企業(yè)在企業(yè)數(shù)量、注冊(cè)資本金、工業(yè)增加值增速、吸納就業(yè)人數(shù)、完成稅收等方面的多項(xiàng)指標(biāo)都高于全國(guó)平均水平。不難看出，家族企業(yè)的健康發(fā)展對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。

在我國(guó)家族企業(yè)取得了優(yōu)異表現(xiàn)的同時(shí)，治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和代際傳承的問(wèn)題也逐漸展現(xiàn)在這些家族企業(yè)的面前。理論上任何家族企業(yè)從創(chuàng)建到進(jìn)入成熟期穩(wěn)定下來(lái)后，企業(yè)的創(chuàng)始人由于年齡、健康等問(wèn)題都要選擇退休讓權(quán)，去選擇一位自己最看好的人來(lái)接手企業(yè)。從親情血緣上來(lái)看，創(chuàng)業(yè)者都希望自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)能夠繼續(xù)由家族成員來(lái)掌管。但是，這種傳承模式無(wú)疑有其局限性。如果創(chuàng)業(yè)者的繼承人自身能力欠缺或者志不在此，仍然選擇其掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，那么這勢(shì)必會(huì)阻礙家族企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。因此，國(guó)內(nèi)有不少家族企業(yè)創(chuàng)始人在其正式退位之前就開(kāi)始準(zhǔn)備“去家族化”的一切事宜。隨著家族企業(yè)規(guī)模的逐步增大，企業(yè)所面臨的環(huán)境日漸復(fù)雜，企業(yè)日益需要具有專業(yè)知識(shí)和豐富經(jīng)驗(yàn)的管理人士來(lái)共同管理。因此，企業(yè)創(chuàng)始人會(huì)逐漸引入非家族成員并將其委任到管理層，以達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)平穩(wěn)交接并推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)久可持續(xù)發(fā)展的目的。

二、雅居樂(lè)集團(tuán)去家族化案例分析

（一）事件概述

2014年3月28日，雅居樂(lè)集團(tuán)對(duì)外發(fā)布公告，集團(tuán)董事會(huì)進(jìn)行重組，所涉及家族人員包括公司主席陳卓林的妻子陸倩芳在內(nèi)的四名陳氏家族成員被調(diào)離管理層，調(diào)任非執(zhí)行董事，由職業(yè)經(jīng)理人黃奉潮、梁正堅(jiān)和陳忠擔(dān)任為新的執(zhí)行董事。據(jù)陳卓林自己透露，雅居樂(lè)集團(tuán)在管理架構(gòu)、管治、經(jīng)營(yíng)等方面的改革其實(shí)已經(jīng)暗地里進(jìn)行了三年。隨著雅居樂(lè)的業(yè)務(wù)越做越廣，越做越多。陳卓林覺(jué)得是時(shí)候著手改革了，他將雅居樂(lè)集團(tuán)業(yè)務(wù)涉及區(qū)域由原來(lái)的兩個(gè)區(qū)域變更為五個(gè)區(qū)域。與此同時(shí)，公司將權(quán)力和責(zé)任全面下放到分區(qū)域，區(qū)域總裁擁有更多的權(quán)力，執(zhí)行更嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制，以此提升各區(qū)域的自主性、生產(chǎn)力及管理效率。

（二）雅居樂(lè)集團(tuán)去家族化原因及效果

1995年，我國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商達(dá)到33，482家，是迄今為止房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商最多的一年。正是因?yàn)榉康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)商的大量增加，全行業(yè)因此進(jìn)行調(diào)整，政府方面健全法制，嚴(yán)格執(zhí)行管理，許多房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商都因虧損而破產(chǎn)，導(dǎo)致了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商數(shù)目不斷減少。雅居樂(lè)集團(tuán)作為一個(gè)發(fā)展22年的房地產(chǎn)家族企業(yè)，為了企業(yè)可以長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)的發(fā)展下去，決定進(jìn)行“大換血”。

1.雅居樂(lè)集團(tuán)去家族化原因。第一，企業(yè)無(wú)法達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，利潤(rùn)不斷下降。截止到2013年，雅居樂(lè)三年中兩年未能完成其向管理層許諾的銷售目標(biāo)了，銷售疲軟與執(zhí)行力不到位成為阻礙雅居樂(lè)集團(tuán)發(fā)展的一條大河。從2011年到2013年的雅居樂(lè)集團(tuán)公開(kāi)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中看，雅居樂(lè)地產(chǎn)完成業(yè)績(jī)目標(biāo)的比率依次為85%、105%及96%，其中2012年達(dá)到銷售目標(biāo)還是因?yàn)殇N售目標(biāo)降低了。而且2012年雅居樂(lè)集團(tuán)銷售金額達(dá)到銷售目標(biāo)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)反而降低了 。根據(jù)這些數(shù)據(jù)可以看出雅居樂(lè)集團(tuán)內(nèi)部是存在問(wèn)題需要解決的。

第二，企業(yè)戰(zhàn)略不再適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展。雅居樂(lè)一直以來(lái)的主要戰(zhàn)略是主打旅游地產(chǎn)和豪宅項(xiàng)目，戰(zhàn)略毛利率高，但是周轉(zhuǎn)慢，在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的情況下十分容易受到市場(chǎng)波動(dòng)的影響。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)并不樂(lè)觀且土地收購(gòu)成本原來(lái)越高的情況下，雅居樂(lè)除了在三、四線城市大為推廣這種項(xiàng)目外，甚至在一線城市，仍然主打以毛利率高、周轉(zhuǎn)慢的豪宅項(xiàng)目，導(dǎo)致除了廣東省與海南省以外的區(qū)域缺乏增長(zhǎng)引擎。雅居樂(lè)的這種戰(zhàn)略很明顯是與當(dāng)年的市場(chǎng)趨勢(shì)相違背的，站在了對(duì)立面，嚴(yán)重影響了雅居樂(lè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)。

第三，家族參與度過(guò)高不利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。除了需要提升職業(yè)經(jīng)理人提振銷售業(yè)績(jī)外，還有一個(gè)原因或許與早前董事局主席陳卓林涉嫌非禮案有關(guān)，案件之影響一度使陳卓林想要辭職。但是很多機(jī)構(gòu)都有報(bào)道一旦陳卓林正式辭職退休，那么將會(huì)引發(fā)雅居樂(lè)部分銀行貸款違約危機(jī)。其中新加坡星展銀行在2012年發(fā)表的報(bào)告中指出，如果主席陳卓林辭任，雅居樂(lè)或令部分銀行貸款違約。彭博社在2012亦引述雅居樂(lè)資本市場(chǎng)副主管透露，若主席離任，將影響集團(tuán)5項(xiàng)離岸貸款，共涉7億美元。另外，雅居樂(lè)對(duì)外融資中，57%的貸款帶有附加條款：要求由陳卓林家族所持有的信托基金必須持有雅居樂(lè)超過(guò)50%的股份。如若不然，將立刻觸發(fā)信貸違約。雖然事情最終還是和解落幕，但是陳氏家族在董事局中過(guò)于“龐大”的軟肋卻暴露無(wú)遺。事件疊加引起集團(tuán)內(nèi)部反思，也因此助推了“大換血”的進(jìn)度。

2.雅居樂(lè)集團(tuán)去家族化成果。第一，去家族化為企業(yè)挽回“顏面”。在陳卓林宣布“去家族化”后，根據(jù)雅居樂(lè)官方公布的信息顯示，有36家機(jī)構(gòu)對(duì)雅居樂(lè)重新進(jìn)行了評(píng)級(jí)，其中依然有13家評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)給出的評(píng)級(jí)為“買入”，海通國(guó)際更是將雅居樂(lè)的評(píng)級(jí)重新升級(jí)為買入?？梢?jiàn)，外界對(duì)雅居樂(lè)“去家族化”和降價(jià)走量等舉措的行為是持肯定態(tài)度的。也正是因?yàn)椤叭ゼ易寤奔由涎啪訕?lè)實(shí)施降價(jià)走量等措施，恰恰展現(xiàn)了雅居樂(lè)對(duì)公司管制進(jìn)行改革的決心，才得以盡可能的將企業(yè)的“顏面”努力挽回。

第二，去家族化對(duì)企業(yè)短期業(yè)績(jī)明顯正向作用。經(jīng)過(guò)半年的雅居樂(lè)董事會(huì)“大換血”，職業(yè)經(jīng)理人接替原來(lái)的陳氏家族把控董事會(huì)，為了快速減少庫(kù)存，銷售策略上也降價(jià)跑量，變動(dòng)較大。半年時(shí)間，集團(tuán)銷售已做到240億，而且毛利率保持在35%。從這方面來(lái)看，公司和董事會(huì)的去家族化改革還是很有效的。2014年銷售水平雖然未達(dá)到預(yù)期銷售目標(biāo)，但較去年有所提升。陳卓林在看到雅居樂(lè)回暖之后也十分感嘆，放權(quán)后，他自己輕松了很多，把自己份內(nèi)的工作做好還是很簡(jiǎn)單的，年輕人敢做敢拼，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就交給他們了。

第三，去家族化有利于企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。雅居樂(lè)集團(tuán)從2011年到2013年，不僅未達(dá)成銷售目標(biāo)，并且凈利率持續(xù)下降，由22.8%下降到16.5%，資產(chǎn)負(fù)債率也呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。去家族化“大換血”后，降價(jià)銷售以提升去化率，管理層做出企業(yè)新的戰(zhàn)略定位，僅兩年，銷售收入就已經(jīng)超越企業(yè)預(yù)期銷售目標(biāo)，資產(chǎn)負(fù)債率回升，且2018年的資產(chǎn)負(fù)債率較之最高的2010年的70.9%還要高出5.2%。凈利潤(rùn)也是達(dá)到了前所未有的83.58億元。從盈利能力看，雅居樂(lè)集團(tuán)2017年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)67.80億元，同比增長(zhǎng)達(dá)到了122.29%，2018年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)83.58億元，凈利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)，增長(zhǎng)率依然有23.27%，并且銷售毛利率持續(xù)增長(zhǎng)至43.95%，在兩年的時(shí)間里，雅居樂(lè)的改革背負(fù)著巨大的考驗(yàn)，但是成果很明顯，從雅居樂(lè)集團(tuán)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中，都可以看出，經(jīng)歷兩年的改革低谷，雅居樂(lè)集團(tuán)重獲未來(lái)大好發(fā)展前景。

三、雅樂(lè)居集團(tuán)去家族化對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展影響的啟示

從雅樂(lè)居集團(tuán)案例可見(jiàn)，“去家族化”能給企業(yè)帶來(lái)明顯的經(jīng)營(yíng)改變，不再一味固執(zhí)保守。因此，在現(xiàn)有條件下，除雅居樂(lè)集團(tuán)外，還有美的集團(tuán)、龍湖地產(chǎn)以及匯源集團(tuán)等家族企業(yè)的情況來(lái)看，“去家族化”對(duì)家族企業(yè)的影響是有利可圖的。

（一）去家族化使家族企業(yè)更加堅(jiān)韌從而推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

即使企業(yè)經(jīng)營(yíng)大權(quán)交出去了并且不再是家族一方說(shuō)了算，但企業(yè)還是家族的企業(yè)，這一點(diǎn)不會(huì)改變。去家族化令身處百般變動(dòng)社會(huì)中的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人參與決策運(yùn)營(yíng)可以為企業(yè)帶來(lái)順應(yīng)時(shí)代的活力與信心，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人身經(jīng)百戰(zhàn)、經(jīng)驗(yàn)豐富，面對(duì)多變的環(huán)境能夠做出更加靈活多變的決策，他們的掌權(quán)可以讓企業(yè)更具有韌性，當(dāng)企業(yè)面對(duì)不同且復(fù)雜的問(wèn)題時(shí)，仍然可以擁有更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略政策來(lái)維持并推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

（二）去家族化使家族企業(yè)更具活力從而推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

在當(dāng)下社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境多變的形勢(shì)下，家族企業(yè)企業(yè)去家族化大膽放權(quán)于更能適應(yīng)多變情況的職業(yè)經(jīng)理人，拒絕家族統(tǒng)攬大權(quán)，應(yīng)該多支持有相應(yīng)能力及條件的家族企業(yè)嘗試這種新的管理方式，鼓勵(lì)企業(yè)大膽放權(quán)，活化企業(yè)決策管理機(jī)制，延長(zhǎng)企業(yè)生命周期，使企業(yè)更具有活力。這樣企業(yè)能夠順應(yīng)時(shí)代潮流，大膽做出決策，擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)范圍，敢于嘗試新鮮事物，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中頑強(qiáng)的向上生長(zhǎng)，讓企業(yè)活力十足的向著未來(lái)進(jìn)發(fā)。

綜上所述，本文認(rèn)為“去家族化”對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)終歸是利大于弊的，不過(guò)不同的家族企業(yè)還是要選擇最適合自己的方式去完成最具備自己企業(yè)特色的“去家族化”。為了家族企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，去家族化是一項(xiàng)可選的道路。我國(guó)其它家族企業(yè)在借鑒雅樂(lè)居放權(quán)于職業(yè)經(jīng)理人時(shí)一定要十分謹(jǐn)慎，在選擇職業(yè)經(jīng)理人時(shí)除了考察其管理能力，還要全面考察其個(gè)人素質(zhì)及品行，能夠把握住其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。委任后，委托人也不能松懈下來(lái)，要時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)策略與方向，隨時(shí)了解企業(yè)動(dòng)態(tài)，加強(qiáng)與職業(yè)經(jīng)理人的溝通交流，對(duì)其能力表示肯定且對(duì)其薪酬的保證，盡量避免可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。雖然去家族化放權(quán)于他人對(duì)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，但又何嘗不是一場(chǎng)為了家族企業(yè)未來(lái)的拼搏。

注釋：

①數(shù)據(jù)來(lái)源：經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)發(fā)布《雅居樂(lè)換血半年》.

②數(shù)據(jù)來(lái)源：網(wǎng)易網(wǎng)發(fā)布《雅居樂(lè)地產(chǎn)2011年數(shù)據(jù)》.

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基金項(xiàng)目：本文受吉林外國(guó)語(yǔ)大學(xué)2020年度學(xué)生科研項(xiàng)目資助，項(xiàng)目編號(hào)：JWXSKY2020A102.

郭靖系吉林外國(guó)語(yǔ)大學(xué)在讀研究生;孟佳娃系吉林外國(guó)語(yǔ)大學(xué)國(guó)際工商管理學(xué)院教師