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        去家族化對家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的影響

        2020-11-16 06:59:52郭靖孟佳娃
        時代金融 2020年20期
        關(guān)鍵詞:家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

        郭靖 孟佳娃

        摘要:“去家族化”是指家族對企業(yè)的影響越來越小甚至消失的變化,是當(dāng)今家族企業(yè)最為關(guān)注的熱點(diǎn)之一。家族企業(yè)作為非常普遍存在的組織形式,是民營企業(yè)的重要組成部分。其無論是在數(shù)量、規(guī)模還是對社會的貢獻(xiàn)上,都具有極其重要的地位。但是家族股權(quán)一股獨(dú)大、存在家族傳承意愿等特點(diǎn),這可能使家族企業(yè)在管理與發(fā)展中持保守態(tài)度,不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是保證企業(yè)經(jīng)久不衰的保證。本文以雅居樂集團(tuán)去家族化為例,分析去家族化對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的影響。

        關(guān)鍵詞:家族企業(yè) 去家族化 可持續(xù)發(fā)展

        一、引言

        在國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中,家族企業(yè)扮演著越來越重要的角色。據(jù)東方財(cái)富Choice數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),截至2019年11月13日,滬深兩市3721家上市公司中,有2585家是民營企業(yè),占比為69.47%。其中,在主板、創(chuàng)業(yè)板和科創(chuàng)板上市的民營企業(yè)分別有1802家、738家和45家,占其所在板塊上市公司比例分別為62.33%、94.74%和88.24%,創(chuàng)業(yè)板和科創(chuàng)板中,民營企業(yè)占據(jù)了非常高的比例。此外,民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)板的首發(fā)融資和再融資比例均超過80%。而民營企業(yè)中大部分為家族企業(yè),家族企業(yè)在企業(yè)數(shù)量、注冊資本金、工業(yè)增加值增速、吸納就業(yè)人數(shù)、完成稅收等方面的多項(xiàng)指標(biāo)都高于全國平均水平。不難看出,家族企業(yè)的健康發(fā)展對國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。

        在我國家族企業(yè)取得了優(yōu)異表現(xiàn)的同時,治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和代際傳承的問題也逐漸展現(xiàn)在這些家族企業(yè)的面前。理論上任何家族企業(yè)從創(chuàng)建到進(jìn)入成熟期穩(wěn)定下來后,企業(yè)的創(chuàng)始人由于年齡、健康等問題都要選擇退休讓權(quán),去選擇一位自己最看好的人來接手企業(yè)。從親情血緣上來看,創(chuàng)業(yè)者都希望自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)能夠繼續(xù)由家族成員來掌管。但是,這種傳承模式無疑有其局限性。如果創(chuàng)業(yè)者的繼承人自身能力欠缺或者志不在此,仍然選擇其掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán),那么這勢必會阻礙家族企業(yè)的未來發(fā)展。因此,國內(nèi)有不少家族企業(yè)創(chuàng)始人在其正式退位之前就開始準(zhǔn)備“去家族化”的一切事宜。隨著家族企業(yè)規(guī)模的逐步增大,企業(yè)所面臨的環(huán)境日漸復(fù)雜,企業(yè)日益需要具有專業(yè)知識和豐富經(jīng)驗(yàn)的管理人士來共同管理。因此,企業(yè)創(chuàng)始人會逐漸引入非家族成員并將其委任到管理層,以達(dá)到企業(yè)經(jīng)營權(quán)平穩(wěn)交接并推動企業(yè)長久可持續(xù)發(fā)展的目的。

        二、雅居樂集團(tuán)去家族化案例分析

        (一)事件概述

        2014年3月28日,雅居樂集團(tuán)對外發(fā)布公告,集團(tuán)董事會進(jìn)行重組,所涉及家族人員包括公司主席陳卓林的妻子陸倩芳在內(nèi)的四名陳氏家族成員被調(diào)離管理層,調(diào)任非執(zhí)行董事,由職業(yè)經(jīng)理人黃奉潮、梁正堅(jiān)和陳忠擔(dān)任為新的執(zhí)行董事。據(jù)陳卓林自己透露,雅居樂集團(tuán)在管理架構(gòu)、管治、經(jīng)營等方面的改革其實(shí)已經(jīng)暗地里進(jìn)行了三年。隨著雅居樂的業(yè)務(wù)越做越廣,越做越多。陳卓林覺得是時候著手改革了,他將雅居樂集團(tuán)業(yè)務(wù)涉及區(qū)域由原來的兩個區(qū)域變更為五個區(qū)域。與此同時,公司將權(quán)力和責(zé)任全面下放到分區(qū)域,區(qū)域總裁擁有更多的權(quán)力,執(zhí)行更嚴(yán)格的獎懲機(jī)制,以此提升各區(qū)域的自主性、生產(chǎn)力及管理效率。

        (二)雅居樂集團(tuán)去家族化原因及效果

        1995年,我國房地產(chǎn)開發(fā)商達(dá)到33,482家,是迄今為止房地產(chǎn)開發(fā)商最多的一年。正是因?yàn)榉康禺a(chǎn)開發(fā)商的大量增加,全行業(yè)因此進(jìn)行調(diào)整,政府方面健全法制,嚴(yán)格執(zhí)行管理,許多房地產(chǎn)開發(fā)商都因虧損而破產(chǎn),導(dǎo)致了房地產(chǎn)開發(fā)商數(shù)目不斷減少。雅居樂集團(tuán)作為一個發(fā)展22年的房地產(chǎn)家族企業(yè),為了企業(yè)可以長遠(yuǎn)持續(xù)的發(fā)展下去,決定進(jìn)行“大換血”。

        1.雅居樂集團(tuán)去家族化原因。第一,企業(yè)無法達(dá)到企業(yè)目標(biāo),利潤不斷下降。截止到2013年,雅居樂三年中兩年未能完成其向管理層許諾的銷售目標(biāo)了,銷售疲軟與執(zhí)行力不到位成為阻礙雅居樂集團(tuán)發(fā)展的一條大河。從2011年到2013年的雅居樂集團(tuán)公開的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中看,雅居樂地產(chǎn)完成業(yè)績目標(biāo)的比率依次為85%、105%及96%,其中2012年達(dá)到銷售目標(biāo)還是因?yàn)殇N售目標(biāo)降低了。而且2012年雅居樂集團(tuán)銷售金額達(dá)到銷售目標(biāo),營業(yè)利潤反而降低了 。根據(jù)這些數(shù)據(jù)可以看出雅居樂集團(tuán)內(nèi)部是存在問題需要解決的。

        第二,企業(yè)戰(zhàn)略不再適應(yīng)市場發(fā)展。雅居樂一直以來的主要戰(zhàn)略是主打旅游地產(chǎn)和豪宅項(xiàng)目,戰(zhàn)略毛利率高,但是周轉(zhuǎn)慢,在經(jīng)濟(jì)增長放緩的情況下十分容易受到市場波動的影響。在經(jīng)濟(jì)形勢并不樂觀且土地收購成本原來越高的情況下,雅居樂除了在三、四線城市大為推廣這種項(xiàng)目外,甚至在一線城市,仍然主打以毛利率高、周轉(zhuǎn)慢的豪宅項(xiàng)目,導(dǎo)致除了廣東省與海南省以外的區(qū)域缺乏增長引擎。雅居樂的這種戰(zhàn)略很明顯是與當(dāng)年的市場趨勢相違背的,站在了對立面,嚴(yán)重影響了雅居樂集團(tuán)的經(jīng)營。

        第三,家族參與度過高不利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。除了需要提升職業(yè)經(jīng)理人提振銷售業(yè)績外,還有一個原因或許與早前董事局主席陳卓林涉嫌非禮案有關(guān),案件之影響一度使陳卓林想要辭職。但是很多機(jī)構(gòu)都有報道一旦陳卓林正式辭職退休,那么將會引發(fā)雅居樂部分銀行貸款違約危機(jī)。其中新加坡星展銀行在2012年發(fā)表的報告中指出,如果主席陳卓林辭任,雅居樂或令部分銀行貸款違約。彭博社在2012亦引述雅居樂資本市場副主管透露,若主席離任,將影響集團(tuán)5項(xiàng)離岸貸款,共涉7億美元。另外,雅居樂對外融資中,57%的貸款帶有附加條款:要求由陳卓林家族所持有的信托基金必須持有雅居樂超過50%的股份。如若不然,將立刻觸發(fā)信貸違約。雖然事情最終還是和解落幕,但是陳氏家族在董事局中過于“龐大”的軟肋卻暴露無遺。事件疊加引起集團(tuán)內(nèi)部反思,也因此助推了“大換血”的進(jìn)度。

        2.雅居樂集團(tuán)去家族化成果。第一,去家族化為企業(yè)挽回“顏面”。在陳卓林宣布“去家族化”后,根據(jù)雅居樂官方公布的信息顯示,有36家機(jī)構(gòu)對雅居樂重新進(jìn)行了評級,其中依然有13家評級機(jī)構(gòu)給出的評級為“買入”,海通國際更是將雅居樂的評級重新升級為買入??梢?,外界對雅居樂“去家族化”和降價走量等舉措的行為是持肯定態(tài)度的。也正是因?yàn)椤叭ゼ易寤奔由涎啪訕穼?shí)施降價走量等措施,恰恰展現(xiàn)了雅居樂對公司管制進(jìn)行改革的決心,才得以盡可能的將企業(yè)的“顏面”努力挽回。

        第二,去家族化對企業(yè)短期業(yè)績明顯正向作用。經(jīng)過半年的雅居樂董事會“大換血”,職業(yè)經(jīng)理人接替原來的陳氏家族把控董事會,為了快速減少庫存,銷售策略上也降價跑量,變動較大。半年時間,集團(tuán)銷售已做到240億,而且毛利率保持在35%。從這方面來看,公司和董事會的去家族化改革還是很有效的。2014年銷售水平雖然未達(dá)到預(yù)期銷售目標(biāo),但較去年有所提升。陳卓林在看到雅居樂回暖之后也十分感嘆,放權(quán)后,他自己輕松了很多,把自己份內(nèi)的工作做好還是很簡單的,年輕人敢做敢拼,企業(yè)的經(jīng)營就交給他們了。

        第三,去家族化有利于企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展。雅居樂集團(tuán)從2011年到2013年,不僅未達(dá)成銷售目標(biāo),并且凈利率持續(xù)下降,由22.8%下降到16.5%,資產(chǎn)負(fù)債率也呈現(xiàn)下降趨勢。去家族化“大換血”后,降價銷售以提升去化率,管理層做出企業(yè)新的戰(zhàn)略定位,僅兩年,銷售收入就已經(jīng)超越企業(yè)預(yù)期銷售目標(biāo),資產(chǎn)負(fù)債率回升,且2018年的資產(chǎn)負(fù)債率較之最高的2010年的70.9%還要高出5.2%。凈利潤也是達(dá)到了前所未有的83.58億元。從盈利能力看,雅居樂集團(tuán)2017年實(shí)現(xiàn)凈利潤67.80億元,同比增長達(dá)到了122.29%,2018年實(shí)現(xiàn)凈利潤83.58億元,凈利潤持續(xù)增長,增長率依然有23.27%,并且銷售毛利率持續(xù)增長至43.95%,在兩年的時間里,雅居樂的改革背負(fù)著巨大的考驗(yàn),但是成果很明顯,從雅居樂集團(tuán)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中,都可以看出,經(jīng)歷兩年的改革低谷,雅居樂集團(tuán)重獲未來大好發(fā)展前景。

        三、雅樂居集團(tuán)去家族化對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展影響的啟示

        從雅樂居集團(tuán)案例可見,“去家族化”能給企業(yè)帶來明顯的經(jīng)營改變,不再一味固執(zhí)保守。因此,在現(xiàn)有條件下,除雅居樂集團(tuán)外,還有美的集團(tuán)、龍湖地產(chǎn)以及匯源集團(tuán)等家族企業(yè)的情況來看,“去家族化”對家族企業(yè)的影響是有利可圖的。

        (一)去家族化使家族企業(yè)更加堅(jiān)韌從而推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

        即使企業(yè)經(jīng)營大權(quán)交出去了并且不再是家族一方說了算,但企業(yè)還是家族的企業(yè),這一點(diǎn)不會改變。去家族化令身處百般變動社會中的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人參與決策運(yùn)營可以為企業(yè)帶來順應(yīng)時代的活力與信心,優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人身經(jīng)百戰(zhàn)、經(jīng)驗(yàn)豐富,面對多變的環(huán)境能夠做出更加靈活多變的決策,他們的掌權(quán)可以讓企業(yè)更具有韌性,當(dāng)企業(yè)面對不同且復(fù)雜的問題時,仍然可以擁有更加長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略政策來維持并推動企業(yè)的發(fā)展。

        (二)去家族化使家族企業(yè)更具活力從而推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

        在當(dāng)下社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境多變的形勢下,家族企業(yè)企業(yè)去家族化大膽放權(quán)于更能適應(yīng)多變情況的職業(yè)經(jīng)理人,拒絕家族統(tǒng)攬大權(quán),應(yīng)該多支持有相應(yīng)能力及條件的家族企業(yè)嘗試這種新的管理方式,鼓勵企業(yè)大膽放權(quán),活化企業(yè)決策管理機(jī)制,延長企業(yè)生命周期,使企業(yè)更具有活力。這樣企業(yè)能夠順應(yīng)時代潮流,大膽做出決策,擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)范圍,敢于嘗試新鮮事物,在競爭激烈的市場中頑強(qiáng)的向上生長,讓企業(yè)活力十足的向著未來進(jìn)發(fā)。

        綜上所述,本文認(rèn)為“去家族化”對于家族企業(yè)來說終歸是利大于弊的,不過不同的家族企業(yè)還是要選擇最適合自己的方式去完成最具備自己企業(yè)特色的“去家族化”。為了家族企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展,去家族化是一項(xiàng)可選的道路。我國其它家族企業(yè)在借鑒雅樂居放權(quán)于職業(yè)經(jīng)理人時一定要十分謹(jǐn)慎,在選擇職業(yè)經(jīng)理人時除了考察其管理能力,還要全面考察其個人素質(zhì)及品行,能夠把握住其對企業(yè)的忠誠。委任后,委托人也不能松懈下來,要時刻關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營策略與方向,隨時了解企業(yè)動態(tài),加強(qiáng)與職業(yè)經(jīng)理人的溝通交流,對其能力表示肯定且對其薪酬的保證,盡量避免可能存在的風(fēng)險。雖然去家族化放權(quán)于他人對家族企業(yè)來說,是一個巨大的挑戰(zhàn),但又何嘗不是一場為了家族企業(yè)未來的拼搏。

        注釋:

        ①數(shù)據(jù)來源:經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)發(fā)布《雅居樂換血半年》.

        ②數(shù)據(jù)來源:網(wǎng)易網(wǎng)發(fā)布《雅居樂地產(chǎn)2011年數(shù)據(jù)》.

        參考文獻(xiàn):

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        [8]Andreas Wijaya 2019-Atlantis Press 10.2991/insyma-19.2019.27.

        基金項(xiàng)目:本文受吉林外國語大學(xué)2020年度學(xué)生科研項(xiàng)目資助,項(xiàng)目編號:JWXSKY2020A102.

        郭靖系吉林外國語大學(xué)在讀研究生;孟佳娃系吉林外國語大學(xué)國際工商管理學(xué)院教師

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