鄭筱瑩

摘 要：本文結(jié)合在臺州某上市公司的調(diào)查實(shí)際，分析了現(xiàn)階段我國民營企業(yè)員工薪酬體系現(xiàn)狀和360度績效評價(jià)法在企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀，提出以360度績效評價(jià)法來改善我國民營企業(yè)薪酬體系的建議。

關(guān)鍵詞：績效工資;民營企業(yè);激勵(lì)

企業(yè)競爭的核心是人才的競爭，而對我國民營企業(yè)來說，如何通過一定的績效激勵(lì)機(jī)制來保留人才、培養(yǎng)人才就顯得尤為重要。

一、績效工資體制在民營企業(yè)運(yùn)用的重要性

其重要性對于民營企業(yè)來說主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

加強(qiáng)員工管理的重要方式。實(shí)行績效工資必然要建立績效考評機(jī)制，考評能給員工明確工作要求，相當(dāng)于給每名員工制定了奮斗目標(biāo)，有效的績效工資評估如同指南針，它能保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

發(fā)掘培養(yǎng)人才的重要途徑。績效考評能夠比較客觀地反映員工工作能力高低。真正工作業(yè)績突出的員工通過考評能較快脫穎而出，得到更多重視，另一方面，通過考評的過程能使上級對下級更為熟悉，實(shí)現(xiàn)對員工的及時(shí)指導(dǎo)和培養(yǎng)。

作為按勞分配的重要依據(jù)。有效的績效考評結(jié)果不論是定性的還是定量的，都可以為員工發(fā)放獎(jiǎng)金、調(diào)整酬薪、晉升職務(wù)提供重要的依據(jù)。

二、績效工資在實(shí)際運(yùn)用中存在的問題

績效工資設(shè)計(jì)還不夠科學(xué)。目前，生產(chǎn)部門工作業(yè)績好壞代表一條生產(chǎn)線的工作效率，對個(gè)人的考核相對較少;在銷售部門，團(tuán)隊(duì)績效群體性突出，對個(gè)人缺少統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn);總的來說，還存在標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)和工作相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差和主觀性強(qiáng)等缺陷。

考評時(shí)公平性把握還較難。民營企業(yè)，一般規(guī)模較小，容易出現(xiàn)“評先進(jìn)”變?yōu)椤霸u人緣”的現(xiàn)象。根據(jù)相關(guān)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在業(yè)績考評過程中，與下屬之間的關(guān)系也是經(jīng)理們考慮的一個(gè)評價(jià)影響因素之一。考核的標(biāo)準(zhǔn)除了與員工的銷售量、銷售利潤、顧客反饋外，仍存在著一些主觀的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，例如員工工作道德，外交技巧，和團(tuán)隊(duì)合作精神。在金融部門和行政管理部門，由于客觀業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)評判較少，關(guān)系的因素影響業(yè)績考評的現(xiàn)象更為明顯。

重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)輕精神獎(jiǎng)勵(lì)的現(xiàn)象還比較突出。目前多數(shù)民營企業(yè)將員工看做一種人力成本， 認(rèn)為企業(yè)與員工之間是單純的雇傭關(guān)系，簡單地以物質(zhì)利益作為驅(qū)動員工的唯一手段，忽略了員工的歸屬需要和成就追求（精神激勵(lì)），這也不利于形成優(yōu)良的企業(yè)文化。

三、合理運(yùn)用360度績效評價(jià)方法建立科學(xué)績效工資機(jī)制

筆者對臺州某上市公司進(jìn)行了調(diào)查，這家上市公司是我國較早的中小板上市企業(yè)，是國內(nèi)服裝配件領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。該企業(yè)在發(fā)展過程中，吸取了國外成功經(jīng)驗(yàn)，形成了一套基于360度績效考評方法的考評制度，促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展。

（一）運(yùn)用360度績效評價(jià)

360績效考評法的考評者眾多，體現(xiàn)考核過程的客觀和公平性。該公司專門成立了評價(jià)委員會，由來自不同部門的20位熟悉所有部門環(huán)境的高級經(jīng)理人組成，再將考核結(jié)果遞交于上一級經(jīng)理人（大約 6-7 人）進(jìn)行綜合的評價(jià)，有效地減少了個(gè)人的主觀因素。

工作職責(zé)目標(biāo)考核細(xì)化。為了解決計(jì)時(shí)工作缺乏定量標(biāo)準(zhǔn)的問題，該企業(yè)將工作過程中的各個(gè)崗位的職責(zé)以及重要程度進(jìn)行細(xì)分，使得各位員工能夠?qū)φ章氊?zé)分清輕重緩急，清晰地規(guī)劃工作任務(wù)、科學(xué)安排時(shí)間。

確保公平的反饋。當(dāng)員工一旦對于自己的反饋存在一定的疑問時(shí)，可以向上級經(jīng)理提出異議，經(jīng)理將做出相應(yīng)的解釋。同時(shí)，經(jīng)理在業(yè)績考評的過程中發(fā)現(xiàn)的問題也必須與員工及時(shí)溝通，經(jīng)理與員工的交流渠道通暢，效果良好。

（二）多樣化的績效考核工資的組合激勵(lì)員工

該公司有三大因素決定員工的薪酬水平： 公司利潤，個(gè)人當(dāng)前的薪水水平和員工的業(yè)績表現(xiàn)等級。例如，在計(jì)算計(jì)時(shí)工資時(shí)，車間主任的薪酬包括三塊內(nèi)容：基本崗位工資+部門效益產(chǎn)生的20%+工廠的利潤產(chǎn)生的20%+個(gè)人的業(yè)績表現(xiàn)（像管理能力等等）的40%。對于銷售人員，工資和業(yè)績的聯(lián)系更為緊密，主要包括基本工資和獎(jiǎng)金。根據(jù)調(diào)查顯示，這家上市企業(yè)在使用績效考核工資后對員工的激勵(lì)能夠產(chǎn)生較好的結(jié)果，主要有以下優(yōu)點(diǎn)：

員工跳槽率低。員工流動率小，對企業(yè)的忠誠度高。大部分員工在該企業(yè)已經(jīng)工作了二三十年，并且企業(yè)對于在該企業(yè)長達(dá) 3-5年以上并具有一定職位的員工實(shí)行員工持股，例如車間主任，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)等，使之獲得分紅獎(jiǎng)勵(lì)。

工作效率大大提高。例如該公司員工能夠每次多完成10塊錢的利潤，公司規(guī)定給予2塊錢的獎(jiǎng)勵(lì)。保證了在忙季公司能夠順利供貨。

團(tuán)隊(duì)凝聚力較強(qiáng)。團(tuán)隊(duì)業(yè)績直接與個(gè)人收入掛鉤，團(tuán)隊(duì)任務(wù)完不成，個(gè)人收入便受到影響，團(tuán)隊(duì)業(yè)績好，該團(tuán)隊(duì)個(gè)人福利便能得到有效保障，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員互相幫助，緊密合作。

從這家上市企業(yè)調(diào)研情況來看，激勵(lì)員工工作積極性的關(guān)鍵是在完善有效的績效激勵(lì)機(jī)制，把員工的利益和企業(yè)的發(fā)展捆綁起來，公正合理地采取360度績效考評體系，為企業(yè)的人才引進(jìn)、長遠(yuǎn)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

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