吳宗喜

摘 要：中資企業(yè)并購海外知名足球俱樂部的做法日趨流行。通過文獻資料法、推理邏輯法等總結(jié)其并購動機。內(nèi)部動機包括國內(nèi)足球產(chǎn)業(yè)政策日趨向好、資本扎堆現(xiàn)象嚴重、產(chǎn)業(yè)升級需要，外部動機包括，世界足壇經(jīng)濟萎靡不振、海外足球俱樂部價值低估等。并購過程中，中資企業(yè)應注重從文化差異、政策差異、管理差異等方面找準要點，做到充分理解足球產(chǎn)業(yè)特征，謹慎決策;尊重被收購俱樂部意見，有效發(fā)揮并購帶來的營協(xié)同效應，減少并購失敗的風險。

關(guān)鍵詞：并購;海外足球俱樂部;風險;規(guī)避

中圖分類號：G843? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）26-0021-02

當前，我國從頂層設(shè)計角度研究足球產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為我國足球產(chǎn)業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展刻畫出了全新的藍圖和行動指南。相關(guān)政策的陸續(xù)頒布帶來了各種資本的積極關(guān)注，而國內(nèi)足壇容量有限，資本大鱷逐漸將目光投向并購海外俱樂部。2015年至今，歐洲足壇已經(jīng)有30余家俱樂被中資企業(yè)并購或參股。通常企業(yè)并購行為的目的是為了市場擴容、技術(shù)革新、管理引進以及尋求相關(guān)資源等，但是中資企業(yè)的并購行為既有這些方面的考量，又有其特殊的時代、政治等背景的影響。鑒于此，我們分析中資企業(yè)并購海外足壇的動因，分析利弊，防止海外并購給企業(yè)、國家?guī)聿焕绊憽?/p>

一、中資企業(yè)并購世界足壇的內(nèi)部動因

（一）足球產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境優(yōu)化

2014年10月國務院頒布了《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)促進體育消費的若干意見》，其中明確提到：“到2025年，體育產(chǎn)業(yè)總規(guī)模超過5萬億元，成為推動經(jīng)濟社會持續(xù)發(fā)展的重要力量?！盵1]之后，政府相關(guān)部門又連續(xù)發(fā)布了足球產(chǎn)業(yè)發(fā)展的相關(guān)文件，明確把發(fā)展足球運動提升到國家戰(zhàn)略層面。足球產(chǎn)業(yè)蘊含的巨大商機以及潛在的社會影響成為各路資本競相追逐的目標。然而，眾多資本的股入使得國內(nèi)職業(yè)球員身價暴漲、俱樂部估值溢價明顯，從而降低了中資企業(yè)繼續(xù)投資的熱情。另外，國內(nèi)職業(yè)足球產(chǎn)業(yè)發(fā)展處于起步階段，管理制度不健全、交易成本較高，使得中資企業(yè)不得不把眼光投向海外。

（二）引進海外足球俱樂部的青訓體系與聯(lián)賽體制

按照產(chǎn)品生命周期理論，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷開發(fā)、引進、成長、成熟、衰退五個階段。足球產(chǎn)業(yè)在歐洲經(jīng)歷了百年的發(fā)展，已經(jīng)進入成熟期。作為第一批走向職業(yè)化的項目，中國足球和歐洲知名俱樂部相比，從各方面都相差甚遠。我國足球產(chǎn)業(yè)職業(yè)化發(fā)展僅20多年，時間較短，還處于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初級階段。引進國外知名足球俱樂部的管理培訓體系與聯(lián)賽體制可以在短時間內(nèi)迅速提高國內(nèi)職業(yè)足球水平，這也是并購的主要原因之一。

（三）調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

為了促進體育產(chǎn)業(yè)升級、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，足球作為整個體育產(chǎn)業(yè)的排頭兵，被國家和大眾寄予了厚望。然而，礙于國內(nèi)投資渠道有限、市場容量小，有效消費難以得到滿足，資本外流成為必然。另外，國內(nèi)企業(yè)起步較晚，國際知名度較低，隨著發(fā)展需要，迅速打進國際市場、提高產(chǎn)品知名度成為首要任務，并購知名度較高的俱樂部就成為了一條捷徑。歐洲的足球俱樂部大多已有百年的發(fā)展歷史，世界知名度較高，中資企業(yè)可以通過并購這些俱樂部的方式，在較段時間內(nèi)提升企業(yè)自身的國際知名度。

二、中資企業(yè)并購海外足球俱樂部的風險分析

（一）公益性強，盈利難

不同于其他產(chǎn)業(yè)，足球產(chǎn)業(yè)具有公益屬性，其利潤獲取的方式主要有廣告收入、門票紀念品、品牌效應等。純粹的足球產(chǎn)業(yè)盈利能力很弱，如歐洲知名的足球俱樂部國際米蘭、尤文圖斯等也是不賺錢的，只能通過足球所輸出的企業(yè)價值和品牌效應讓投資者獲取利潤[2]。即便俱樂部經(jīng)營可以產(chǎn)生一定的利潤，對于足球而言，資金回流也未必是一件輕松的事，因為球迷們絕不答應。資本的流入和利潤轉(zhuǎn)出只可能在資本市場上完成交替，通過足球產(chǎn)業(yè)帶來的的利潤最終只可以留在足球產(chǎn)業(yè)內(nèi)。因此，如果足球產(chǎn)業(yè)并不是中資企業(yè)的主營業(yè)務，單純想依靠財務投資實現(xiàn)盈利的難度很大。如果經(jīng)濟形勢發(fā)生全球性的動蕩下滑，則并購行為必然給中資企業(yè)帶來資產(chǎn)流失和資本縮水。

（二）文化差異顯著，溝通難

不同的企業(yè)都有各自的價值觀、經(jīng)營之道和企業(yè)文化，很難隨著資本流入而徹底改變。東西方文化之間的差異會導致管理和經(jīng)營上出現(xiàn)很多問題，尤其是在歐洲足球行業(yè)內(nèi)。對于當?shù)氐木用穸?，觀看足球比賽是一種休閑方式，足球俱樂部代表的是一座城市的形象，是城市文化傳承的一部分，更是價值觀的重要載體。積淀百年的西方文化與歷史悠久的東方文化相碰，必然會產(chǎn)生一些摩擦。例如，雖然中資企業(yè)控股，但歐洲足球俱樂部的所有權(quán)與管理權(quán)是分開的，投資人不干預俱樂部的經(jīng)營管理，這與中國企業(yè)的管理方式相矛盾[3]。中資企業(yè)在并購海外足球俱樂部時要與俱樂部充分溝通，認真了解當?shù)氐膫鹘y(tǒng)文化習俗，否則會給并購帶來意想不到的麻煩。

（三）產(chǎn)能過剩，發(fā)展有限

資本的逐利本質(zhì)往往帶有一定的從眾性和盲目性。通過前些年海外并購的案例可以看出，中資企業(yè)在全球范圍內(nèi)進行了大量的鐵礦石、鋼鐵廠以及能源等項目的并購。但是，2008年全球金融危機導致經(jīng)濟萎靡，需求急速下降，產(chǎn)能嚴重過剩，中資企業(yè)財務壓力陡增，經(jīng)營困難。目前，我國足球產(chǎn)業(yè)海外并購情緒高漲，溢價過高。前些年，通過“引進來送出去”的方式培養(yǎng)了一批批足球人才，對我國足球產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起到了一定的促進作用，這一趨勢也會隨著資本的并購會愈演愈烈。但目前我國足球行業(yè)容納力相對有限，人才的增加與容量的局限又會反過來抑制行業(yè)的健康發(fā)展。

（四）經(jīng)驗不足，人才匱乏

健全合理的管理體制是俱樂部長遠發(fā)展的基石。雖然歐洲一些知名俱樂部是我們要學習的榜樣，但其自身必然存在或多或少的問題才會陷入困局，應當對其進行與時俱進的改革創(chuàng)新。以意甲聯(lián)賽為例，雖然聯(lián)賽水平較高，但家族式的管理經(jīng)營模式存在很多問題。這一模式雖然可以吸引更多的球迷，有利于俱樂部文化的傳承，但必然難以適應現(xiàn)代足球職業(yè)化發(fā)展的特性。當然，管理體制的創(chuàng)新面臨著國家相關(guān)法律保護和傳統(tǒng)文化突破的困境，對于中國企業(yè)來說，存在法律不健全、勞工保護經(jīng)驗不足等問題。而且，人才匱乏是我國現(xiàn)代足球產(chǎn)業(yè)管理亟待解決的問題，國內(nèi)院校和機構(gòu)尚未開展相關(guān)方面的人才培養(yǎng)，教育的缺失也是我國足球產(chǎn)業(yè)發(fā)展落后的一個重要原因。

三、我國資本并購世界足壇的風險規(guī)避

（一）充分把握足球產(chǎn)業(yè)特征，降低并購盲目性

首先，要明晰并購行為是要通過足球產(chǎn)業(yè)拓展企業(yè)的國際形象，還是單純利用財務投資，如轉(zhuǎn)會費、門票收入、廣告贊助等方式實現(xiàn)俱樂部自身盈利。實施并購之前要對并購目的進行充分的論證。其次，要充分了解足球產(chǎn)業(yè)盈利的特點，尊重東西方之間的文化差異，正確認識雙方商業(yè)價值等方面的差異與互補性等問題。如果只是寄希望于通過并購行為進行“圈錢”，并無實質(zhì)的優(yōu)良資產(chǎn)和有效的營利手段，最終就必然會走向失敗。最后，還要對東道國的外匯管制政策、產(chǎn)業(yè)保護政策認真研究，在降低國外法律風險的同時又要符合中國相關(guān)的法律法規(guī)。

（二）尊重雙方意見，發(fā)揮協(xié)同效應

學習成功的青訓培養(yǎng)模式、優(yōu)秀的技戰(zhàn)術(shù)和合理的管理體制是中資企業(yè)并購世界知名足球俱樂部的目的之一。并購并非是要直接干預目標俱樂部的經(jīng)營管理，改變其價值觀和傳統(tǒng)文化。所以，在并購的過程之中和成功之后，要充分尊重目標俱樂部的意愿，沒有重大原則問題，原管理團隊與教練團隊都不改變。充分尊重俱樂部所在國家的文化傳統(tǒng)與管理方式，對人才培養(yǎng)、資源共享、重大決策等事宜應積極與對方協(xié)商溝通。中資企業(yè)并購行為成功與否的關(guān)鍵是如何保持原有俱樂部的優(yōu)勢，充分發(fā)揮并購的互補效用。

（三）拓展產(chǎn)業(yè)鏈，提高市場容量

目前，足球產(chǎn)業(yè)的發(fā)展在我國還處于發(fā)展的初級階段，人才培養(yǎng)模式尚不成熟，行業(yè)容納能力較低。這一局面在并購世界大量歐美知名俱樂部后會有所改觀，國內(nèi)足壇也將迎來大量高水平的足球運動員。我國是世界人口第一大國，擁有數(shù)量龐大的球迷群體和潛力無限的消費市場。但是盲目無序的發(fā)展必然導致產(chǎn)能過剩，人才過剩情況也會出現(xiàn)在足球產(chǎn)業(yè)當中，這樣反而不利于足球產(chǎn)業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。鑒于此，要積極拓展國內(nèi)足球產(chǎn)業(yè)鏈的廣度與深度，按照國家出臺的相關(guān)足球改革政策，支持其進入各類創(chuàng)業(yè)平臺和孵化基地。鼓勵組建由社會各屆組成的足球產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，使各方面的優(yōu)秀人才進入到足球行業(yè)之中，以利于足球產(chǎn)業(yè)長期健康發(fā)展。

（四）加快國際進程，降低并購風險

中資企業(yè)并購海外俱樂部的過程中要面臨法律、金融、政治等方面的風險因素。從目標選擇到協(xié)商談判，再到管理重組等一系列環(huán)節(jié)都要來自各個方面的專業(yè)機構(gòu)參與。他們既要熟悉海外并購的常規(guī)又要精通足球的專業(yè)屬性，既要合理規(guī)避并購風險又要實現(xiàn)共贏。目前，我國缺乏該領(lǐng)域方面的綜合性人才，加之信息不對稱，無形中增加了并購的風險和成本。因此，我們一方面要在國內(nèi)培養(yǎng)相關(guān)人才，另一方面也要善于利用國際中介機構(gòu)降低交易成本，還要在降低并購風險的同時提高中資企業(yè)跨國并購海足球外俱樂部的效率。

參考文獻：

[1]? 秦立凱.中國體育產(chǎn)業(yè)海外并購的特征、動因及影響研究[J].西安體育學院學報，2017，34（4）：404-411.

[2]? 黃道名，郭世晨，楊群茹，等.中資企業(yè)并購海外足球俱樂部風險識別研究——基于扎根理論的分析[J].沈陽體育學院學報，2019，38（6）：42-49.

[3]? 張琴，James J Zhang.效益·風險·策略：中資企業(yè)域外并購足球俱樂部思考[J].體育與科學，2019，40（5）：107-112.