王素云

摘? 要：在現(xiàn)代企業(yè)管理中強調(diào)以人為本，管理者在對員工的管理過程中，要做到人盡其才，并通過恰當?shù)姆椒ㄈフ{(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮每一個員工的工作潛能，但它的前提是要對員工有正確的知覺，在管理的過程中，社會知覺它會時刻影響你對員工的判斷，由于知覺者、被知覺者的特點等多種因素， 社會知覺往往發(fā)生偏差，因此，管理者要使自己的管理行為正確，就必須使自己的知覺正確。

關(guān)鍵詞：知覺偏差;企業(yè)管理

一、社會知覺的認識

社會知覺，又稱社會認知，是一種基本的社會心理活動，是指個人在社會環(huán)境中對他人（某個個體或某個群體）的心理狀態(tài)、行為動機和意向（社會特征和社會現(xiàn)象）做出推測與判斷的過程，其實質(zhì)是對人的知覺。

社會知覺最早是由美國心理學家布魯納提出，當時是指知覺過程受社會因素的制約，后來發(fā)展成為對社會對象的知覺，主要用來表示對人、對己和對社會群體的知覺。

二、社會知覺中的幾種偏見

人們的行為是以對現(xiàn)實的知覺為基礎(chǔ)的，而不是現(xiàn)實本身為基礎(chǔ)，在企業(yè)管理中，社會知覺可能產(chǎn)生的偏差，主要有暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)和近因效應(yīng)、定型效應(yīng)等，他們在一定程度上影響了管理的有效性。

（一）暈輪效應(yīng)又稱“光環(huán)效應(yīng)”，是指當認知者對一個人的某種特征形成好或壞的印象后，他還傾向于據(jù)此推論該人其他方面的特征。本質(zhì)上是一種以偏概全的認知上的偏誤.在知覺他人時，人們往往根據(jù)少量的信息將人分為好或壞兩種，如果認為某人是“好”的，則被一種好的光環(huán)所籠罩，賦予其一切好的品質(zhì);如果認為某人“壞”，就被一種壞的光環(huán)籠罩住，認為這個人所有的品質(zhì)都很壞，后者是消極品質(zhì)的暈輪效應(yīng)。它在悄悄影響著我們對他人的認知和評價。

暈輪效應(yīng)愈來愈多地被應(yīng)用在企業(yè)管理上，其對組織管理的負面影響主要：

1.組織決策。對于企業(yè)家和各級管理者來說決策幾乎是每一天都必須要面對的，他們在企業(yè)的發(fā)展過程中要做出各種各樣的決策，上至企業(yè)的發(fā)展方向，下至基層的各種決策，而決策的科學化越來越引起人們的重視，能夠在變化莫測的環(huán)境中不斷探索解決方案恰恰是一個領(lǐng)導(dǎo)者所必備的素質(zhì)，正確的決策會讓你變被動為主動，化不利為有利，從失敗走向成功，反之則會使事情變得無法收拾，甚至走向衰敗和滅亡。

在決策活動中起決定作用的是決策者，決策者個人的能力是決策成敗的關(guān)鍵。暈輪效應(yīng)也會影響著組織的決策，如決策曾經(jīng)在某一領(lǐng)域或在某一個項目上做了一個非常重要、有影響力而且正確的決策，那么當企業(yè)面臨一些新的決策判斷時，很多人也會自然地認為他所做的這個新的決策也一定是正確的，即使決策者的知識、經(jīng)驗或戰(zhàn)略眼光等并不具備這個新決策的能力。

2.績效考核。績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種重要手段， 它的實施讓員工有了目標感和危機感， 在企業(yè)績效考核過程 ，也容易受到暈輪效應(yīng)的影響，影響對人才考核的準確性。事實上，有一些公司表面上注重績效考核，但在操作上存在著具有一定的難度，績效考核可能是流于形式，在對員工的考核只靠考評者的主觀感覺或印象評分，還有一種是績效考核的方法很多，但也存在某些考評難以用數(shù)據(jù)或者是直接可以量化的，這時也需要發(fā)揮考評者的主觀能動性，因此，以上兩種情況的考評或多或少會受到暈輪效應(yīng)的影響，如考評者對被考核對象的某一方面的特性看得過重，進而他就會被積極肯定的光環(huán)所照耀，并會被給予更多好的品質(zhì)，如一個月全勤的員工，他認為這樣的員工兢兢業(yè)業(yè)，所以考評者對這個人的評價就很高，反之，如果考評者對某一績效要素評價比較差，那么會對被考評者的其他方面評價也差。所以，當考評者一旦受到暈輪效應(yīng)的影響，在評估過程中會把某一績效要素無限放大甚至與績效評估無關(guān)的某一方面看得過重，用它來判斷被考評者的其他特性，造成了考評的不公正、不客觀，久而久之會造成員工積極性下降。

3.人才的選拔。人才的選拔過程中也會受到此效應(yīng)的影響。比在招聘面試中，某人的談吐優(yōu)雅、有較強的語言組織和表達能力，招聘人員就此判斷他具有卓越的公關(guān)能力、社交能力和協(xié)調(diào)能力，某人的戰(zhàn)略能力非常強，就判斷此人具有非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力，但事實可能不是這樣，暈輪效應(yīng)就像一個光環(huán)一樣把被招聘者的某些特征無限放大，而遮住了其他特征。

暈輪效應(yīng)很容易干擾我們的正常判斷。在管理過程中，我們不應(yīng)輕易給員工、事物貼上標簽，就一些淺薄的認識加以揣測，而應(yīng)該全面、客觀的認識員工或事物，由表及里，認識他本來的樣子。投射效應(yīng)使管理者的招聘活動建立在個人的偏好上， 使人員招聘偏離了組織的目標，一些更有勝任的員工被阻隔在組織之外，同時還造成公司員工的高度同質(zhì)化，不利于團隊合作中的性格互補。

（二）首因效應(yīng)：是指最先的印象或者第一印象對人的認知有強烈的影響，它一般發(fā)生在陌生人之間。當觀察者第一次與對方接觸時，容易根據(jù)對方的身體相貌及一些外顯行為作綜合性的判斷。第一印象可能是很粗淺的，也不一定正確，可能影響我們對人知覺的正確性。

1.人才的招聘。第一印象，第一印象鮮明、深刻且牢固，會形成一種固定的看法，影響甚至決定著今后的交往關(guān)系，在社會知覺中起重要作用，使認知變得表面。在新人才的引進過程中有很多的環(huán)節(jié)，其中簡歷篩選和面試環(huán)節(jié)也易受到首因效應(yīng)的影響。一是在簡歷篩選環(huán)節(jié)：一份制作精美而豐富的簡歷也受到企業(yè)的吸引，一個企業(yè)要招聘一名高層管理者，當某一人員擁有一份非常豐富的簡歷，如國內(nèi)頂尖學府畢業(yè)、海外留學經(jīng)歷、非常豐富的本行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗等都會深深吸引招聘者的目光，即使事實上他的決斷、協(xié)調(diào)能力和人際關(guān)系處理能力有欠缺。二是面試環(huán)節(jié)：面試的第一印象會影響面試者在面試官中的總體印象，他會根據(jù)應(yīng)聘者的前幾分鐘的表現(xiàn)或面試前的資料審核對他做出是否錄用的主觀判斷，如應(yīng)聘者的個人能力突出但他由于心理的原理導(dǎo)致面試的前幾分鐘就緊張而被一票否決，或者一個穿著得體、儀表堂堂、落落大方的應(yīng)聘者給人留下深刻的第一印象，即使他個人的能力平平，也容易使招聘者做出錄用的決定，反而一個穿著邋遢的人經(jīng)常容易被否定，即使他有著和招聘崗位相匹配的能力，

2.人際關(guān)系的影響。由于最初獲得的信息比后來獲得的信息對印象的形成有更大的影響，所以第一印象對人的認知有重要的影響，第一印象是成功交往的開端，良好的第一印象對于管理者和被管理者的人際關(guān)系以及管理者的威信建立打下良好的基礎(chǔ)，所以管理者在第一次與員工見面時就應(yīng)該保持自己的最佳狀態(tài)，取得員工的信任，也有助于建立個人的威信，為今后管理工作的順利開展創(chuàng)造有利條件。所謂“新官上任三把火”，說的也是新上任的領(lǐng)導(dǎo)要特別重視第一印象，要想方設(shè)法給下屬留一個好印象。

無論第一印象是好是壞，都是比較片面的，它不利于我們?nèi)娴?、客觀地了解一個人。

（三）刻板印象，是指對社會上的各類人群所特有的固定的看法，或是對人概括、泛化的看法。一旦形成了刻板印象，個體在對人認知中就會不自覺地、簡單地把某個人歸入某一群體中去，在企業(yè)管理中給對人的認知帶來偏差。如在招聘面試中，面試官會受到刻板印象的影響，如招聘人員認為北方人豪爽、南方人精打細算，某個崗位只能選擇女生或男性，他會把這種偏見運用到每個應(yīng)聘者身上，從而產(chǎn)生知覺偏差。再如如企業(yè)打算招聘一名上門推銷的人員，他認為此類人應(yīng)有自信心、健康的體魄、良好的語言表達能力以應(yīng)變能力，而企業(yè)之前招聘過的人員中是一些員工在學校期間有豐富的社會兼職經(jīng)歷的表現(xiàn)比較出色，于是招聘人員在招聘時就會特別關(guān)注是否有在校期間的兼職經(jīng)歷，可是，每一個個體之間是存在差異的，刻板印象只是籠統(tǒng)的看法，這一類群體并不是全部都適合這個崗位。

（四）對比效應(yīng)：對比效應(yīng)是一種社會知覺偏見，指評價一個人或一件事時，受到最近接觸到其他人或事的影響，導(dǎo)致對這個人或這件事的評價發(fā)生歪曲，作出不客觀的評價。

1.在人才的選拔中，比如在面試時，前面幾位應(yīng)聘者表現(xiàn)較差，而后緊接來了一位表現(xiàn)平平的應(yīng)聘者，面試官也會對這位應(yīng)聘者作出較高的評價，反之亦然，再如企業(yè)原先的管理崗位招聘了一個個性比較強的的人卻不符合崗位的要求，所以在面臨下一次這個崗位的選擇時，選擇性格相對溫和的管理者，事實上，這個性格溫和的人也并不適合這個崗位，對比效應(yīng)往往是人產(chǎn)生嚴重的社會偏差。

2.在績效考核中，對比效應(yīng)也會對對某人的績效評定產(chǎn)生影響。比如考評者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評定一名績效一般的員工，那么很可能將這名績效本來屬于中等水平的人評為“比較差”。

（五）投射效應(yīng)：是指將自己的特點歸因到其他人身上的傾向。在認知和對他人形成印象時，以為他人也具備與自己相似的特性的現(xiàn)象，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并強加于人，即推己及人的認知障礙。它也是一種認知偏差，會讓我們的認知缺少客觀性。

在面試時，由于評價人往往把自己的某種品質(zhì)、性格、愛好投射到甚至可以說是強加到被評價者身上，以自己為標準去衡量被評價者，從而使評價的客觀性打了折扣，最終使評價結(jié)果產(chǎn)生誤差。如果被面試者與管理者興趣相同、愛好相似、有著類似的出生背景和情感經(jīng)歷、對于某一件事情有著同樣或類似的看法，相較其他應(yīng)聘人員，管理者更易于把選票投給可以與自己產(chǎn)生共鳴的面試者。投射效應(yīng)使管理者的招聘活動建立在個人的偏好上， 使人員招聘偏離了組織的目標，一些更勝任的員工被阻隔在組織之外，同時還造成公司員工的高度同質(zhì)化，不利于團隊合作中的性格互補。

人與人之間畢竟有差異，不考慮個體差異，胡亂地投射一番，就會出現(xiàn)錯誤。為了克服投射效應(yīng)的消極作用，我們應(yīng)該正確地認識自己和他人，做到嚴于律己，客觀待人，盡量避免以自己的標準去判斷他人。對方并非如我們所想象，只有嘗試了才會知道。我們得記住，人與人之間既有共性，又各有個性，如果投射效應(yīng)過于嚴重，總是以已度人，那么我們將無法真正了解別人，也無法真正了解自己。

綜上所述，知覺偏差對管理工作會產(chǎn)生一定的影響，如果規(guī)避知覺偏差給管理管理工作帶來的消極作用，將不利于管理工作的正常開展，因此，在管理工作中，要努力克服知覺偏差的消極作用，努力讓管理工作做到客觀公正、實事求是。

參考文獻

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