顏麗芳

摘要：企業(yè)規(guī)?；l(fā)展迅速，隨之帶來的財務管控問題也日益凸顯;當前企業(yè)集團要想做好財務管控，必須要從以下幾個方面入手：建立合適的財務管控模式;完善財務負責委派制度;建立高效的信息化平臺;實施全面預算;切實發(fā)揮內(nèi)審作用。

關鍵詞：財務管控 完善制度 全面預算

要想有效實施財務管控，必須要重新定義集團財務部的職能和定位，遵從一定的原則，并借助于合適的管理工具。

一、找準企業(yè)集團財務部的定位

企業(yè)集團的財務部職能應該脫離傳統(tǒng)財務部的職能，更多的偏向于財務管理，管人、管系統(tǒng)、管資金、管流程。如果集團財務局限在財務核算，就沒有多余的時間去進行有價值的財務管理活動。必須要改變集團財務固有的不合理的管控模式，要著眼于實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略。集團建立發(fā)展戰(zhàn)略，財務部要合理分解戰(zhàn)略為財務的發(fā)展計劃，并通過一定的制度和流程，讓財務計劃在下屬單位得到實施，這一系列的制度和流程就是具體化的財務管控。

遵從“三化”原則。集團財務部作為實施財務管控的主體，進行管控時也要遵從價值最大化、經(jīng)濟化和全程化的原則。價值最大化就是集團財務部在實施財務管控時，出發(fā)點和落腳點都是要價值最大化。作為集團資產(chǎn)管理者，集團財務一定要以對資產(chǎn)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、設定一定的規(guī)則避免內(nèi)耗，最大限度的實現(xiàn)資產(chǎn)增值，實現(xiàn)集團價值最大化。

經(jīng)濟化原則要求集團財務部在進行管控時，不能不計成本，要對實際情況進行充分的分析，對提出的管控方案和建議要論證實施成本和帶來的經(jīng)濟效益。每項管理活動都要耗費資源，有些資源可以計量而有些資源則不可計量，要重視那些隱藏的非經(jīng)濟因素，例如：團隊穩(wěn)定、效率提升、員工積極性等，否則財務管控可能會帶來災難性的結果。

全程化原則要求集團財務部要對整個集團的財務活動進行全過程管控，要更加重視事前管控。管理理論和管理工具不斷更新，借助于信息技術集團財務部可以更及時的掌握信息，而且信息的擁有量也比之前大了很多，掌握的信息越多，就越容易實施事前管控，用制度和流程來規(guī)范財務活動，把財務風險最小化。

二、選擇合適的財務管控模式

定義了集團財務部的管理職能后，就要選擇合適的財務管控模式。當前經(jīng)濟環(huán)境變化劇烈、市場機遇可能一簇而就，如果選擇傳統(tǒng)集權財務管控模式，會影響下屬單位管理者的積極性，所以要適度分權。集團財務部集中精力來進行標準、制度的設立，不能事必躬親，浪費寶貴的人力資源。

具體分權程度要根據(jù)下屬單位的性質(zhì)而定：對于那些研發(fā)型公司、未來可能成為集團新興增長點的公司，要較多的下放權力。允許他們在財務制度執(zhí)行、財務規(guī)定的遵守，尤其是供應鏈和資金方面給予一定權力，不能讓這些公司失去了發(fā)展的活力;對于那些處于成熟階段、公司流程健全、而對集團當前發(fā)展比較重要的公司，更多的要實施集權管控，避免由于失控而給集團帶來較大的損失。

集權或者分權不是一成不變的，不僅因公司而異，而且還要因時間而異。在集團不同的發(fā)展階段，對財務有不同的管控需求，一定要從實際出發(fā)，選擇合理的管控方式。

三、完善財務人員管控制度

不論采用何種管控方式，都離不開人員的配合。集團公司由于規(guī)模大，業(yè)務類型多元化，如果不能建立一套行之有效的財務人員管控制度，將很難收獲好的管控效果。

集團企業(yè)實施財務管控的主要目的是解決委托代理問題，所以實行委派財務人員委派制度非常必要。無論是分權管控還是集權管控，集團都要委派財務人員到下屬單位。要保證信息渠道的暢通，才能做出合理的管控活動。

對于委派到下屬單位財務人員的考核權一定要有集團財務部掌控，不管是晉升還是薪資待遇的提高，都要有集團財務部決定。如果只委派財務人員，卻不參與對財務人員的考核，這種委派制度形同虛設。委派制度最核心的問題就是獨立問題，只有把委派財務人員的考核與下屬單位很好的隔離開來，才能最大限度發(fā)揮委派作用。集團財務部一定要設定合理的財務負責人考核機制，由于財務責任人由集團統(tǒng)一調(diào)派，獨立于企業(yè)經(jīng)營團隊，在考核機制的設定時既不能過于偏向于公司發(fā)展業(yè)績，也不能搞平均主義。

四、建立高效信息化平臺

現(xiàn)在是信息化時代，只有及時掌握準確全面的信息，才能對實際經(jīng)營情況做出合理的判斷，并做出爭取的決策;信息如此重要，所以集團財務部要想實施有效的財務管控，必須要建議高效的信息化平臺。利用這個平臺，集團財務部不僅能掌控信息作出決策，更能把集團財務戰(zhàn)略和目標數(shù)據(jù)化，在信息化平臺中建立預警機制。

在這個信息化平臺上，首先要做到資金的集中化管控。集團所有管控的下屬單位資金都有集團財務部管控，日常經(jīng)營支付的權利下放至下屬單位;對于對外投資、購置重大固定資產(chǎn)等長期資產(chǎn)時，必須實行報批制度。這樣以來，集團可以掌控更多的資金，杜絕冗余資金沉淀，集中力量辦大事，提高資金使用效率。還可以以集團的名義去跟各個銀行取得授信，降低融資成本;重大資金審批制度還可以有效杜絕下屬單位盲目投資帶來財務風險的情況。

實現(xiàn)資金統(tǒng)一支付的前提下，對那些實行集權財務管控的公司集團還可以通過信息化平臺來進行財務共享。對于報銷、應付賬款等基本業(yè)務，集團財務部可以通過統(tǒng)一的財務制度把報銷、應付款業(yè)務標準化，下屬單位這些業(yè)務可以收歸集團財務共享中心，一方面，把下屬單位財務人員從繁瑣的報銷和審核流程中解脫出來，把更多的精力用在成本核算、精益化管理、提高核算精度等業(yè)務上;另一方面，對于重要下屬單位的監(jiān)管也很大程度上實現(xiàn)了事前管理、精準化管理。

通過這個信息化平臺，集團可以掌握大量的一手信息，而且越來越多的信息都可以直接由集團財務部把控，集團不用再投入巨大的精力防止遺漏、舞弊等不規(guī)范行為。集團掌握這些信息，可以及時跟進分析變化原因，可以在一定程度上對經(jīng)營管理情況進行預判。分析變化原因以后可以提報集團相關管理層以便采取有針對性的措施，切實發(fā)揮財務的信息決策作用。

五、貫徹落實全面預算

全面預算是以預算的形式來對企業(yè)的經(jīng)濟行為進行全面規(guī)范的過程，當實際情況與預算指標出現(xiàn)偏差時，通過及時修正和完善預算指標來更好的管控戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全面預算是一種有效的內(nèi)控手段，分為預算計劃、控制、評價和激勵幾個。

全面預算的目標要與企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標一致，而且通過合理經(jīng)濟指標把戰(zhàn)略目標進行量化，以便通過評價和考核方式來督促目標的實現(xiàn)。雖然預算是合理預期而且可以根據(jù)環(huán)境情況進行調(diào)整，但是還是要強調(diào)預算指標的剛性，不能所以隨意更改。

制定預算指標以后，需要人資部門制定預算指標完成情況的考核方式。超出預算的業(yè)務要到集團相關部門審批，嚴肅預算指標的約束價值。

六、重視內(nèi)審的監(jiān)控作用

要重視內(nèi)審對財務管控的作用。如果要想實施良好的財務管控，嚴格有效的內(nèi)審流程是必不可少的。

要想內(nèi)審切實發(fā)揮作用，一定保持內(nèi)審部門的獨立性，如果失去了獨立性內(nèi)審就失去了意義。保持獨立性可以從兩方面入手：一方面，內(nèi)審人員的任免由集團負責，而且盡量實現(xiàn)外招，杜絕從內(nèi)部人員提拔;另一方面，內(nèi)審向集團管理層直接報告，不負責對下屬單位解釋。

此外內(nèi)審問題大多是事后管控，所以一定要做好閉環(huán)管控。審計發(fā)現(xiàn)的問題，一定要及時上報，上報后還要及時跟蹤，杜絕報而不改的情況出現(xiàn)。把對內(nèi)審問題的整改情況列入下屬單位當年重要的工作考核，用考核的方式來督促完成。

集團企業(yè)要想實施有效財務管控，一定要從新定義集團財務部的職能，切實發(fā)揮財務管理職能。要根據(jù)集團管理目標和實際情況實施統(tǒng)分結合的財務管控，對不同公司選擇不同的管控方式，不能一刀切的實施集權或者分權。要做好財務人員委派，通過制度管理委派至下屬單位的財務人員，通過管理委派財務人員來實現(xiàn)財務管控。要重視信息化建設，搭建順暢有效的信息渠道，為實施全程管控提供條件。此外，一定要讓內(nèi)審發(fā)揮出應有的監(jiān)管職責，做好事后財務管控和閉環(huán)管理。多舉齊下，實現(xiàn)對下屬單位財務活動的有效管控。

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作者單位：江蘇亨通集團有限公司