姜 鯤

（南京師范大學(xué) 中北學(xué)院，江蘇 南京 210000）

一、研究背景

自十三五規(guī)劃明確提出“全面建設(shè)‘?dāng)?shù)字中國’和‘智慧社會’”后，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已然成為各行各業(yè)的共同戰(zhàn)略選擇。2020年中共中央政治局會議強(qiáng)調(diào)，“加快5G網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心等新型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)進(jìn)度”，并提出了“5G引領(lǐng)”的國家戰(zhàn)略。此時5G技術(shù)不僅成為我國數(shù)字化戰(zhàn)略的先導(dǎo)領(lǐng)域，也成為大國科技競爭的制高點。

技術(shù)上，5G相比4G更強(qiáng)調(diào)用戶體驗速率，其以移動互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)為主要驅(qū)動力，將4G的人與人通信延伸至物與物、人與物的智能互聯(lián)，實現(xiàn)全連接。因此，5G技術(shù)最先為通信行業(yè)帶來技術(shù)變革。加之國務(wù)院自2015年明確提出“提速降費”五大舉措后，三大運營商紛紛投資5G。同時，在《國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略綱要》中明確提出，“全面深化產(chǎn)學(xué)研融合，加速形成5G生態(tài)圈①。”此時，5G革命已然升級為產(chǎn)業(yè)革命。

鑒于5G技術(shù)的戰(zhàn)略意義，其標(biāo)準(zhǔn)的研發(fā)將是我國趕超世界先進(jìn)水平的歷史機(jī)遇，也是我國通信業(yè)的必爭之地，誰先掌握5G技術(shù)核心能力，誰即可在享受市場紅利帶來高利潤的同時，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，在行業(yè)競爭中獨占鰲頭。而據(jù)工信部旗下中國信息通信研究院于2017年6月13日發(fā)布的 《5G經(jīng)濟(jì)社會影響白皮書》中指出“至2030年，在直接貢獻(xiàn)方面，5G將帶動我國經(jīng)濟(jì)共計6.3萬億元的總產(chǎn)出、2.9萬億元的經(jīng)濟(jì)增加值②?！?G技術(shù)將直接推動我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，打造國際強(qiáng)國。

面對如此強(qiáng)大的市場紅利和強(qiáng)有力的扶持政策，作為5G“啟用元年”的2018年，各運營商即開始大規(guī)模建設(shè)5G網(wǎng)絡(luò)，投入巨額資金，通信行業(yè)5G之爭進(jìn)入白熱化狀態(tài)。同時，在5G全面建設(shè)的一年多來，成功提升了各運營商的產(chǎn)出效率，并拉動整個行業(yè)的效能。截至2019年上半年，云服務(wù)和大數(shù)據(jù)服務(wù)收入分別增長14.6%和20.5%，成為信息技術(shù)服務(wù)業(yè)市場增長的重要動力之一。通信行業(yè)終于結(jié)束了連續(xù)7個月的整體收入同比下降的趨勢，迎來新一輪的景氣期。

2016年中國電信董事長宣稱電信將全面推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，做領(lǐng)先的綜合智能信息服務(wù)運營商。在5G技術(shù)引領(lǐng)下，電信將全面推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)智能化、業(yè)務(wù)生態(tài)化以及運營智慧化。作為江蘇省鎮(zhèn)江市電信的下屬單位，丹陽電信也積極響應(yīng)集團(tuán)號召，全力開展轉(zhuǎn)型新興業(yè)務(wù)的建設(shè)工作。并成立了包括“互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能和物聯(lián)網(wǎng)”等在內(nèi)的新興業(yè)務(wù)部門。

然而，當(dāng)前掌握5G技術(shù)的人才過少，整個通信市場5G人才缺口巨大，無法應(yīng)對增長勢頭迅猛的需求量。據(jù)獵聘網(wǎng)大數(shù)據(jù)顯示，2018年5G領(lǐng)域企業(yè)人才需求同比2017年增長57.62%，其中集中在掌握5G技術(shù)的應(yīng)用型人才，以既懂AI又懂通信技術(shù)的軟件工程師占據(jù)需求榜榜首。這使得各大運營商在面臨5G人才巨大缺口的現(xiàn)實問題下，陷入更加激烈的人才爭奪戰(zhàn)。丹陽電信屬鎮(zhèn)江市電信下屬縣級市單位，其5G人才需求多為掌握5G技術(shù)的綜合型應(yīng)用人才，本就屬于人才缺口榜首的人才引進(jìn)數(shù)量不多。據(jù)調(diào)研，2018年丹陽電信人才流失率竟高達(dá)30%，其中80%為新招入的5G人才，大部分均流向了移動和聯(lián)通。面對此種情形，丹陽電信管理層采取培訓(xùn)、積分制等激勵機(jī)制以期可以留住人才，然而收效甚微。如何在明顯供不應(yīng)求的人才市場中搶奪并留住5G人才，以高質(zhì)量的人力資本價值滿足5G建設(shè)需求，順利實現(xiàn)丹陽電信轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)，將是丹陽電信2020年的重要課題。

二、發(fā)展現(xiàn)狀

筆者以丹陽電信技術(shù)人員為研究對象，通過調(diào)研問卷的方式對各部門技術(shù)人員，包括掌握5G技術(shù)與新興業(yè)務(wù)的新型人才進(jìn)行調(diào)研，以了解對丹陽電信人力資本價值管理的滿意度。同時，通過對丹陽電信高層、人力資源部門相關(guān)人員進(jìn)行訪談，了解丹陽電信人力資本價值管理的現(xiàn)狀，進(jìn)行全方位診斷，以期找出技術(shù)人員，尤其是新型人才離職的根本原因，并提出相應(yīng)解決策略以幫助丹陽電信管理當(dāng)局留住新型人才，實現(xiàn)高質(zhì)量人力資本價值管理。

本研究共發(fā)放人力資本價值管理問卷100份，回收95份，剔除廢卷后，最終回收問卷共92份，問卷總體有效回收率為92%。其中，被調(diào)查者男性占70%，女性占30%，符合技術(shù)型人才的性別特征。年齡方面，本次調(diào)研中，被調(diào)查者年齡在45歲以上的技術(shù)人才最多，占比55.6%；35歲以下次之，占比22.2%；而年齡在35—40歲之間的技術(shù)人員最少，僅占比11.1%。由此可以看出，丹陽電信技術(shù)人員年齡結(jié)構(gòu)偏老，且出現(xiàn)人才梯隊斷層現(xiàn)象，雖然電信集團(tuán)為丹陽電信補充了35歲以下新生力量，但人數(shù)明顯不足以支撐當(dāng)前新興業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。

從學(xué)歷調(diào)研可知，學(xué)歷為本科與?？票壤喈?dāng)，均為41.65%；高中及以下占比16.7%，這部分人員均為年齡在45歲以上從事傳統(tǒng)運維工作的老技術(shù)人員。由于電信集團(tuán)崗位體系的設(shè)置，所有從事需求規(guī)劃與研發(fā)工作的技術(shù)崗位編制均在省級單位，丹陽電信大部分技術(shù)崗位均從事基層運維及相關(guān)應(yīng)用工作。故此，丹陽電信被調(diào)查者中并未發(fā)現(xiàn)有研究生學(xué)歷的技術(shù)人員。然而，經(jīng)訪談得知，當(dāng)前丹陽電信正大力開展新興業(yè)務(wù)，急需新型人才進(jìn)駐銷售部門及相關(guān)技術(shù)部門。由此可見，丹陽電信對于新型人才有著極大的需求量，該人才的獲得將決定丹陽電信新興業(yè)務(wù)的開展進(jìn)程，進(jìn)而影響著丹陽電信的企業(yè)效能。

本問卷的正文分為四大部分，分別從人力資本價值環(huán)境、價值創(chuàng)造、價值提升，以及滿意度調(diào)研這四大部分著手進(jìn)行調(diào)研。其中，價值環(huán)境調(diào)研得出大部分技術(shù)人員對價值環(huán)境相對滿意，認(rèn)為部門內(nèi)部團(tuán)隊精神好，溝通機(jī)遇在部門內(nèi)部較為順暢，但部門間溝通存在一定的障礙。在價值創(chuàng)造調(diào)研中，有近48.3%技術(shù)人員認(rèn)為當(dāng)前的工作未能充分發(fā)揮自己的能力，甚至有一部分技術(shù)人員提出了對新興技術(shù)的不適應(yīng)，希望公司能夠給予基層技術(shù)人員更多有關(guān)新興技術(shù)方面的培訓(xùn)。而他們在對當(dāng)前工作能否使客戶滿意方面，也有近45.7%的技術(shù)人員表示舊有技術(shù)已經(jīng)無法滿足客戶需求，客戶提出的新需求他們要么無法給予滿意解答，要么公司尚無相應(yīng)配套技術(shù)支撐，故而導(dǎo)致一批老客戶的流失。因此有近44.2%的技術(shù)人員表示在工作中不能產(chǎn)生成就感，其價值感低，無法令自己滿意。鑒于以上兩方面的調(diào)研結(jié)果，也就不難看出“價值提升”部分的調(diào)查結(jié)果不甚滿意，有近50%的技術(shù)人員表示希望公司可以定期給予基層技術(shù)人員開展有關(guān)5G及新興技術(shù)方面的專題培訓(xùn)，同時能夠改進(jìn)考評方法，不應(yīng)僅將KPI考評與大數(shù)據(jù)結(jié)合，還應(yīng)與他們當(dāng)前工作重點相結(jié)合，以減少不適應(yīng)感。

綜合以上三部分調(diào)研結(jié)果，在 “滿意度調(diào)研”中，有58.24%的技術(shù)人員提出希望可以結(jié)合當(dāng)前新興業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型及時調(diào)整KPI考評指標(biāo)，改變?nèi)肆Y本價值管理方式，希望可以緊跟時代潮流。更有超過73.2%的技術(shù)人員表示希望加大部門間的溝通與交流，形成無障礙內(nèi)部溝通交流機(jī)制，以促進(jìn)更加良性的人力資本價值管理；而絕大部分被調(diào)查的新型人才表示希望公司能夠早日出臺針對新興技術(shù)崗位的職業(yè)發(fā)展通道。

三、存在問題

鑒于調(diào)研結(jié)果，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前丹陽電信人力資本價值管理存在以下問題：

（一）新型人才培養(yǎng)課程無針對性，無法滿足當(dāng)前實際業(yè)務(wù)需求。在價值提升方面，丹陽電信初步建立針對新興技術(shù)的培訓(xùn)方案，但多為從省公司層面做統(tǒng)一專業(yè)化的培訓(xùn)，根據(jù)培訓(xùn)效果再逐層下放。如此培訓(xùn)機(jī)制看似系統(tǒng)有序，實則缺乏針對性培訓(xùn)機(jī)制。丹陽電信急需掌握新興技術(shù)的綜合應(yīng)用型人才，尤其以前期需求設(shè)計與規(guī)劃類人才最為急缺。但電信的培訓(xùn)機(jī)制僅從整體上考慮全省人力資本配置問題，而未針對縣級市單位的特點專門設(shè)置培訓(xùn)方案。在培訓(xùn)課程設(shè)計方面未能實現(xiàn)按需設(shè)課，培訓(xùn)方式無針對性，無法滿足丹陽電信實際需求。

（二）忙于表面工程，未能深挖實際業(yè)務(wù)需求

配合光線進(jìn)行拍攝是為照片注入生命力的關(guān)鍵。你要考慮光線的方向和強(qiáng)度，以及光線顏色對敘事的影響。無論是暖色的金光、冷藍(lán)色的晨光，還是正午醒目的陰影，都會以不同的方式影響著敘事的氛圍，那么就利用它們來敘事吧。

目前，丹陽電信上下未建立適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的績效管理體系。在價值創(chuàng)造方面，當(dāng)前丹陽電信延續(xù)江蘇省電信的績效管理體系，采取基于大數(shù)據(jù)的KPI考評體系，即通過大數(shù)據(jù)采集的結(jié)果，對各部門、各人員的實際績效進(jìn)行考評。考評指標(biāo)的確定僅根據(jù)大數(shù)據(jù)結(jié)果，發(fā)現(xiàn)哪位技術(shù)人員的某項指標(biāo)完成情況不好，再對其重點考評。此方法看似緊跟5G技術(shù)發(fā)展潮流，將“大數(shù)據(jù)技術(shù)”融入績效考評中，然實則不妥。具體表現(xiàn)在：

1.指標(biāo)的確定僅根據(jù)當(dāng)期大數(shù)據(jù)結(jié)果，雖對該技術(shù)人員的人力資本價值創(chuàng)造與提升有一定的幫助，但與電信整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)并無直接關(guān)系。因此，指標(biāo)考評結(jié)果無法反映丹陽電信戰(zhàn)略目標(biāo)成功實現(xiàn)與否。

2.從訪談得知，丹陽電信的績效管理僅涉及考評環(huán)節(jié)，缺乏整體閉環(huán)的管理流程?？冃贤ōh(huán)節(jié)也只是與一些績效表現(xiàn)不好的技術(shù)人員進(jìn)行溝通，缺乏必要的績效輔導(dǎo)與績效改進(jìn)環(huán)節(jié)。如此，技術(shù)人員在尚未完全掌握新興技術(shù)的基礎(chǔ)上開展工作，從一定程度上影響了績效結(jié)果。

3.丹陽電信績效考評結(jié)果僅兌現(xiàn)在可變薪酬部分，且年終獎金平均分?jǐn)傊撩總€月發(fā)放。而諸如“培訓(xùn)需求的確定”以及“依據(jù)考評結(jié)果來確定員工發(fā)展”等精神層面的激勵機(jī)制并未構(gòu)建。如此，也是導(dǎo)致丹陽電信技術(shù)人才尤其新型技術(shù)人才頻繁跳槽的原因。

（三）未構(gòu)建針對新型人才的職業(yè)發(fā)展通道

從員工職業(yè)發(fā)展方面來看，5G建設(shè)自2018年啟動已一年有余，然而對于技術(shù)人員的人力資本價值管理卻并未跟上5G建設(shè)步伐。主要表現(xiàn)在：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)體系下，電信集團(tuán)為各類人才設(shè)置了“HI”型職業(yè)發(fā)展通道，即將集團(tuán)內(nèi)部所有崗位分為“技術(shù)系列”“管理系列”“專技系列”三大系列，各系列的發(fā)展通道秉持“HI”型發(fā)展路徑，且輔以晉升與發(fā)展的資格與條件。當(dāng)前此通道已縱深發(fā)展至各縣級單位，丹陽電信的員工發(fā)展也堅持這一發(fā)展通道并進(jìn)行人力資本價值管理。然而，至目前為止，新型人才的發(fā)展路徑并未納入“HI”通道里。名義上重視新型人才的培養(yǎng)，實則無任何政策支撐，這兩者相悖，導(dǎo)致極大程度地打擊了新型人才的工作積極性，基于此，才會導(dǎo)致高離職現(xiàn)象的發(fā)生。

四、優(yōu)化路徑與對策

鑒于當(dāng)前丹陽電信人力資本價值管理存在的問題，筆者認(rèn)為在丹陽電信內(nèi)部構(gòu)建基于敏捷績效管理的人力資本價值管理體系，可以有效幫助丹陽電信留住人才，成功實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，最終提升企業(yè)效能（見圖1）。

（一）構(gòu)建敏捷績效管理體系，提升人力資本價值

圖1 基于敏捷績效管理的人力資本價值管理體系

（二）以創(chuàng)新績效文化為支撐，確保敏捷績效管理體系成功實施

敏捷績效管理體系成功實施的另一關(guān)鍵在于員工的“自績效”，即從原先的“被動接受績效考評”的被考評者身份轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃犹嵘晕铱冃б约皫椭藢崿F(xiàn)績效目標(biāo)”的自我管理者身份。這其中需要丹陽電信內(nèi)部上下一致，改變以往績效文化與溝通機(jī)制，構(gòu)建一個平等、公開透明、創(chuàng)新的“溝通機(jī)制”及建立“以創(chuàng)新為核心的績效文化”，運用多維思考、頭腦風(fēng)暴法等工具，輔以組織承諾與提升員工自我效能感等方法，激發(fā)員工內(nèi)在驅(qū)動力，提升自我價值感，留住核心人才。

（三）建立基于新興業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊，輔以導(dǎo)師制優(yōu)化學(xué)習(xí)效能

敏捷績效管理體系奉行的是系統(tǒng)性思維，能夠?qū)⑺腥藛T的目光聚焦于公司當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)戰(zhàn)略方向和市場環(huán)境的變化實時調(diào)整目標(biāo)，有效避免KPI中的本位主義現(xiàn)象。這里，構(gòu)建“學(xué)習(xí)型團(tuán)隊”與“建立創(chuàng)新績效文化”兩相呼應(yīng)。通過“學(xué)習(xí)型團(tuán)隊”的建立，使丹陽電信上下形成“系統(tǒng)思考”的思維模式，即：改變原有以個人為中心的“心智模式”，形成以丹陽電信發(fā)展為首要目標(biāo)的“系統(tǒng)化思維模式”。筆者建議丹陽電信應(yīng)構(gòu)建項目制團(tuán)隊，打通前后端機(jī)構(gòu)設(shè)置，將所有涉及此業(yè)務(wù)的前后端人員均納入該團(tuán)隊中，設(shè)定共同目標(biāo)，共建團(tuán)隊發(fā)展方向，培養(yǎng)各類人員的團(tuán)隊意識，抑制本位主義現(xiàn)象。同時在團(tuán)隊內(nèi)部設(shè)立導(dǎo)師制，采取幫扶制度，以師帶徒方式，在丹陽電信內(nèi)部建立全員學(xué)習(xí)氛圍，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，增強(qiáng)人才吸引力。

（四）建立多層級激勵機(jī)制，保證敏捷績效管理體系成功運行

敏捷績效管理體系與KPI最大的區(qū)別在于：KPI重物質(zhì)獎勵，敏捷績效管理重綜合性激勵。即通過物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合的方式培養(yǎng)員工 “自績效”，提升自我價值感。在精神激勵方面，丹陽電信采用多層級精神激勵方式，即設(shè)立各類獎項和“榮譽激勵”的方式。其中，各類獎項諸如“團(tuán)隊協(xié)作獎”“全員認(rèn)可獎”“團(tuán)隊?wèi)c功獎”“創(chuàng)新突破獎”等，并結(jié)合相應(yīng)的物質(zhì)獎勵與特設(shè)權(quán)限，以培養(yǎng)新型人才的“企業(yè)歸屬感”。而“榮譽激勵”即對年度“敏捷績效管理”評價結(jié)果為優(yōu)的員工，授予其“敏捷績效大使獎”榮譽，在未來一年內(nèi)給予其擔(dān)任“敏捷績效導(dǎo)師”資格，對其他成員進(jìn)行績效輔導(dǎo)，塑造“個人榮譽感”。在精神激勵的基礎(chǔ)上，物質(zhì)激勵是有效避免員工因薪酬原因產(chǎn)生不滿意最終離職的“保健因素”。基于此，丹陽電信在設(shè)計精神激勵機(jī)制的基礎(chǔ)上，結(jié)合已有的積分制設(shè)立相應(yīng) “團(tuán)隊獎金池”和 “全方位自助式福利體系”，為丹陽電信打造“人才流失隔離帶”。

（五）構(gòu)建三維立體式職業(yè)發(fā)展通道

為解決丹陽電信當(dāng)前新型人才發(fā)展通道未被納入電信員工發(fā)展體系的現(xiàn)實問題，筆者認(rèn)為丹陽電信應(yīng)對新型人員建立三維立體式職業(yè)發(fā)展通道，同時將該通道納入電信“HI”通道里，構(gòu)建新型人才發(fā)展體系。筆者認(rèn)為，新型人才因其技術(shù)特殊性，比其他系列多一層發(fā)展通道，固有“三維”之稱。即專業(yè)通道、無邊界通道和管理通道三維，其中，專業(yè)通道為掌握新興業(yè)務(wù)的技術(shù)工程師專業(yè)化發(fā)展通道；無邊界通道為既懂新興與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)又懂管理知識的綜合型應(yīng)用人才發(fā)展通道；同時設(shè)立的轉(zhuǎn)向“管理系列”成為丹陽電信管理者的管理通道，以進(jìn)一步留住新型人才，創(chuàng)造更多價值。

經(jīng)過研究，筆者認(rèn)為丹陽電信當(dāng)前面對產(chǎn)業(yè)變革、技術(shù)革新以及行業(yè)內(nèi)日益激烈的競爭和人才搶奪戰(zhàn)，需改變現(xiàn)有績效管理方式，留住新型人才。敏捷績效管理體系可以幫助丹陽電信建立系統(tǒng)性思維，全面實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在塑造創(chuàng)新績效文化，建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的基礎(chǔ)上，打造多層級激勵機(jī)制，有效提升新型人才“自我價值感與歸屬感”，提升“人才留任率”，打造“人才流失隔離帶”。同時敏捷績效管理體系強(qiáng)調(diào)“敏捷”二字，即內(nèi)外平衡，能夠?qū)⑿滦腿瞬诺哪抗鈴亩唐诶孓D(zhuǎn)向企業(yè)長遠(yuǎn)利益，在提升人力資本價值的同時，促進(jìn)丹陽電信全面發(fā)展，提升企業(yè)效能。

注釋：

①中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳.國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略綱要[A].2016,7.

②中國信息通信研究院.5G經(jīng)濟(jì)社會影響白皮書[R].2017,6.