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        “發(fā)錢(qián)”激勵(lì)員工的成本和收益

        2020-11-02 02:46:09任迎偉
        銷(xiāo)售與管理 2020年11期
        關(guān)鍵詞:開(kāi)源節(jié)流天分比爾

        任迎偉

        你覺(jué)得給員工發(fā)錢(qián)究竟是一種什么樣的行為?是投資抑或純粹的成本支出?之所以問(wèn)這個(gè)問(wèn)題,是因?yàn)楹芏嗬习宀惶敢饨o員工發(fā)錢(qián),覺(jué)得有去無(wú)回。

        作為管理者,我們要改變這種觀(guān)念,進(jìn)而建立起一種更健康的投資理念。因?yàn)榛ㄥX(qián)其實(shí)也是一門(mén)藝術(shù),不見(jiàn)得省錢(qián)就是唯一正確的做法。不該省的地方省了,就意味著錯(cuò)失了投資機(jī)會(huì);該省的地方不省,確實(shí)意味著浪費(fèi)。其中這個(gè)度的把握非常重要,是一門(mén)藝術(shù)。

        激勵(lì)的成本和收益

        有句成語(yǔ)說(shuō)得好,叫“開(kāi)源節(jié)流”。根據(jù)這句成語(yǔ),我們可以把人分為四類(lèi)。最優(yōu)秀最厲害的人是第一類(lèi)人,即能“開(kāi)源節(jié)流的人”。什么意思呢?就是拼命賺錢(qián),然后拼命節(jié)約的人。理論上這種人最容易完成原始資本的積累,最容易把事業(yè)做大。第二類(lèi)是“開(kāi)源不節(jié)流”的人,賺得多花得也多。第三類(lèi)是“不開(kāi)源節(jié)流”的人,賺得不多,拼命節(jié)約,像我們爺爺奶奶外公外婆那代人就屬于這類(lèi)。那個(gè)時(shí)代的人非常窮,也沒(méi)有賺錢(qián)的機(jī)會(huì),所以確實(shí)很節(jié)約。

        第四類(lèi)就是“不開(kāi)源不節(jié)流”的人,敗家子。我們至少應(yīng)成為開(kāi)源者。下面舉一些例子來(lái)說(shuō)明。

        我有個(gè)遠(yuǎn)房親戚,之所以稱(chēng)親戚呢,是因?yàn)樗苡绣X(qián),于是我就把他納入了親戚的范疇,實(shí)際上我們之間沒(méi)有任何血緣關(guān)系。他是當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)有錢(qián)人,有些瞧不起我,正如我瞧不起他一樣,我們是在互相敵視中構(gòu)筑我們的關(guān)系。以前我每次回去他都會(huì)當(dāng)著陌生人的面問(wèn)我?guī)讉€(gè)尷尬的問(wèn)題:

        是不是管理學(xué)博士?。渴歉苯淌诹藛??在美國(guó)待過(guò)了嗎?然后他又說(shuō)他自己:“你看我,小學(xué)沒(méi)畢業(yè),管的人不多,600多人!”可以想象這句話(huà)他說(shuō)得是多么自豪。

        我怎么回應(yīng)好呢?我說(shuō):“管理既是一門(mén)科學(xué),也是一門(mén)藝術(shù)。這句話(huà)你可能聽(tīng)不太明白?!?/p>

        換言之,管理既需要天分,也需要后天培養(yǎng)。管理強(qiáng)調(diào)天分,但是僅靠天分還不夠,還需要后天培養(yǎng),兩者結(jié)合是最佳的。我們一直很難抹去天分這個(gè)因素在管理方面的作用。但是縱觀(guān)全世界的大公司,高管們基本上都是科班出身。請(qǐng)大家注意,這句話(huà)不能倒著推理,不能說(shuō)科班出身的一定能成為高管。能不能成為高管還必須加上另一個(gè)條件——天分。天分加上后天的系統(tǒng)培養(yǎng)才可能培養(yǎng)出管理能力。比如說(shuō)你天分不錯(cuò),一出生就具備能管五六百人的素質(zhì),但很可惜缺乏必要的后天訓(xùn)練。是不是感覺(jué)到要管五六百人有些力不從心?

        假如你經(jīng)過(guò)科班訓(xùn)練的話(huà),憑著你已經(jīng)擁有的先天素質(zhì),別說(shuō)管五六百人,管五六千人也沒(méi)問(wèn)題。但沒(méi)有人知道這個(gè)答案是不是一定百分之百正確。因?yàn)楦鶕?jù)中國(guó)的教育規(guī)律:書(shū)讀得越多,膽子越小,越下不了手。但放眼全球,天分和后天的系統(tǒng)訓(xùn)練相結(jié)合的觀(guān)點(diǎn)是正確的。

        資源給不同的人作用不同

        同樣的資源交給不同的人絕對(duì)能夠發(fā)揮出完全不同的作用,這就叫資源競(jìng)爭(zhēng)力。比如我和比爾·蓋茨站到這里,你手里有一萬(wàn)美金,交給誰(shuí)投資你放心?毫無(wú)疑問(wèn)應(yīng)該交給比爾·蓋茨。他說(shuō)“投資軟件,回報(bào)率20%(稅后)?!苯唤o我呢?存到銀行去,回報(bào)率百分之一點(diǎn)幾(稅前)。比爾·蓋茨能給你帶來(lái)更多的財(cái)富增值。這就是能力,我們把這種能力稱(chēng)為資源的競(jìng)爭(zhēng)力,或者叫做資本的競(jìng)爭(zhēng)力。不同的個(gè)體,這種能力是有差異的。一雙筷子在我們手里只是吃飯的工具,在武術(shù)高手手里呢?那就是一種致命的殺人武器。一支畫(huà)筆在我們手里只是涂鴉的工具,在藝術(shù)大師手里呢?那就是價(jià)值連城的藝術(shù)作品的創(chuàng)造工具。同樣的資源交給不同的人,結(jié)果絕對(duì)不一樣。這種不一樣就是資本競(jìng)爭(zhēng)力的差異。

        你的單位之所以把你而非其他人放到這個(gè)位置上,為什么?上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題,比較起來(lái),單位把這些資源交給你覺(jué)得最放心。雖然這樣的感覺(jué)沒(méi)有表明出來(lái),但是真實(shí)意圖不言而喻。這是自信原則。組織相信你能把他們整合出最高的效率和效益,至少在目前看起來(lái)是這樣。這是一種自信的表述。這個(gè)給我們的啟示就是:我們理解一個(gè)人不要靠結(jié)果性符號(hào)來(lái)理解。

        所以,為激勵(lì)員工所付出的代價(jià),管理者應(yīng)更多地視之為一種投資,這樣心里就更踏實(shí)一點(diǎn)。如果總是將其看成一種純粹的費(fèi)用或者浪費(fèi)的話(huà),你就不愿意支出。如果把它看成投資的話(huà),你會(huì)更加從容面對(duì)。當(dāng)然,多了也不行。多數(shù)單位不可能給員工獎(jiǎng)金發(fā)得太多,這種情況下,度的把握顯得尤其重要。

        本文摘編自《職業(yè)經(jīng)理人的管理學(xué)思維》一書(shū),西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社出版。作者系西南財(cái)經(jīng)大學(xué)教授,研究領(lǐng)域?yàn)閯?chuàng)業(yè)管理和人力資源管理。

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