任迎偉

你覺得給員工發(fā)錢究竟是一種什么樣的行為？是投資抑或純粹的成本支出？之所以問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，是因?yàn)楹芏嗬习宀惶敢饨o員工發(fā)錢，覺得有去無(wú)回。

作為管理者，我們要改變這種觀念，進(jìn)而建立起一種更健康的投資理念。因?yàn)榛ㄥX其實(shí)也是一門藝術(shù)，不見得省錢就是唯一正確的做法。不該省的地方省了，就意味著錯(cuò)失了投資機(jī)會(huì)；該省的地方不省，確實(shí)意味著浪費(fèi)。其中這個(gè)度的把握非常重要，是一門藝術(shù)。

激勵(lì)的成本和收益

有句成語(yǔ)說(shuō)得好，叫“開源節(jié)流”。根據(jù)這句成語(yǔ)，我們可以把人分為四類。最優(yōu)秀最厲害的人是第一類人，即能“開源節(jié)流的人”。什么意思呢？就是拼命賺錢，然后拼命節(jié)約的人。理論上這種人最容易完成原始資本的積累，最容易把事業(yè)做大。第二類是“開源不節(jié)流”的人，賺得多花得也多。第三類是“不開源節(jié)流”的人，賺得不多，拼命節(jié)約，像我們爺爺奶奶外公外婆那代人就屬于這類。那個(gè)時(shí)代的人非常窮，也沒(méi)有賺錢的機(jī)會(huì)，所以確實(shí)很節(jié)約。

第四類就是“不開源不節(jié)流”的人，敗家子。我們至少應(yīng)成為開源者。下面舉一些例子來(lái)說(shuō)明。

我有個(gè)遠(yuǎn)房親戚，之所以稱親戚呢，是因?yàn)樗苡绣X，于是我就把他納入了親戚的范疇，實(shí)際上我們之間沒(méi)有任何血緣關(guān)系。他是當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)有錢人，有些瞧不起我，正如我瞧不起他一樣，我們是在互相敵視中構(gòu)筑我們的關(guān)系。以前我每次回去他都會(huì)當(dāng)著陌生人的面問(wèn)我?guī)讉€(gè)尷尬的問(wèn)題：

是不是管理學(xué)博士?。渴歉苯淌诹藛?？在美國(guó)待過(guò)了嗎？然后他又說(shuō)他自己：“你看我，小學(xué)沒(méi)畢業(yè)，管的人不多，600多人！”可以想象這句話他說(shuō)得是多么自豪。

我怎么回應(yīng)好呢？我說(shuō)：“管理既是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。這句話你可能聽不太明白?！?/p>

換言之，管理既需要天分，也需要后天培養(yǎng)。管理強(qiáng)調(diào)天分，但是僅靠天分還不夠，還需要后天培養(yǎng)，兩者結(jié)合是最佳的。我們一直很難抹去天分這個(gè)因素在管理方面的作用。但是縱觀全世界的大公司，高管們基本上都是科班出身。請(qǐng)大家注意，這句話不能倒著推理，不能說(shuō)科班出身的一定能成為高管。能不能成為高管還必須加上另一個(gè)條件——天分。天分加上后天的系統(tǒng)培養(yǎng)才可能培養(yǎng)出管理能力。比如說(shuō)你天分不錯(cuò)，一出生就具備能管五六百人的素質(zhì)，但很可惜缺乏必要的后天訓(xùn)練。是不是感覺到要管五六百人有些力不從心？

假如你經(jīng)過(guò)科班訓(xùn)練的話，憑著你已經(jīng)擁有的先天素質(zhì)，別說(shuō)管五六百人，管五六千人也沒(méi)問(wèn)題。但沒(méi)有人知道這個(gè)答案是不是一定百分之百正確。因?yàn)楦鶕?jù)中國(guó)的教育規(guī)律：書讀得越多，膽子越小，越下不了手。但放眼全球，天分和后天的系統(tǒng)訓(xùn)練相結(jié)合的觀點(diǎn)是正確的。

資源給不同的人作用不同

同樣的資源交給不同的人絕對(duì)能夠發(fā)揮出完全不同的作用，這就叫資源競(jìng)爭(zhēng)力。比如我和比爾·蓋茨站到這里，你手里有一萬(wàn)美金，交給誰(shuí)投資你放心？毫無(wú)疑問(wèn)應(yīng)該交給比爾·蓋茨。他說(shuō)“投資軟件，回報(bào)率20%（稅后）?！苯唤o我呢？存到銀行去，回報(bào)率百分之一點(diǎn)幾（稅前）。比爾·蓋茨能給你帶來(lái)更多的財(cái)富增值。這就是能力，我們把這種能力稱為資源的競(jìng)爭(zhēng)力，或者叫做資本的競(jìng)爭(zhēng)力。不同的個(gè)體，這種能力是有差異的。一雙筷子在我們手里只是吃飯的工具，在武術(shù)高手手里呢？那就是一種致命的殺人武器。一支畫筆在我們手里只是涂鴉的工具，在藝術(shù)大師手里呢？那就是價(jià)值連城的藝術(shù)作品的創(chuàng)造工具。同樣的資源交給不同的人，結(jié)果絕對(duì)不一樣。這種不一樣就是資本競(jìng)爭(zhēng)力的差異。

你的單位之所以把你而非其他人放到這個(gè)位置上，為什么？上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題，比較起來(lái)，單位把這些資源交給你覺得最放心。雖然這樣的感覺沒(méi)有表明出來(lái)，但是真實(shí)意圖不言而喻。這是自信原則。組織相信你能把他們整合出最高的效率和效益，至少在目前看起來(lái)是這樣。這是一種自信的表述。這個(gè)給我們的啟示就是：我們理解一個(gè)人不要靠結(jié)果性符號(hào)來(lái)理解。

所以，為激勵(lì)員工所付出的代價(jià)，管理者應(yīng)更多地視之為一種投資，這樣心里就更踏實(shí)一點(diǎn)。如果總是將其看成一種純粹的費(fèi)用或者浪費(fèi)的話，你就不愿意支出。如果把它看成投資的話，你會(huì)更加從容面對(duì)。當(dāng)然，多了也不行。多數(shù)單位不可能給員工獎(jiǎng)金發(fā)得太多，這種情況下，度的把握顯得尤其重要。

本文摘編自《職業(yè)經(jīng)理人的管理學(xué)思維》一書，西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社出版。作者系西南財(cái)經(jīng)大學(xué)教授，研究領(lǐng)域?yàn)閯?chuàng)業(yè)管理和人力資源管理。