陸盛赟

由于新冠肺炎疫情的影響，整個(gè)投資界對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的現(xiàn)金流管理更加看重。所以，對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)金流和盈利能力，就成了考驗(yàn)我們能不能成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素。

一、商業(yè)模式解析

對(duì)于一個(gè)有心要做好產(chǎn)品、做好公司的創(chuàng)業(yè)者，他應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)企業(yè)的商業(yè)邏輯，怎樣設(shè)計(jì)企業(yè)的變現(xiàn)邏輯？我們先進(jìn)行一個(gè)商業(yè)模式的解析，看一看這些熱點(diǎn)公司在商業(yè)變現(xiàn)上面做得好的地方和做得不好的地方。

1.拜騰汽車

前段時(shí)間，央視二套點(diǎn)名了拜騰汽車，因?yàn)榘蒡v汽車燒了那么多錢，結(jié)果一輛車都造不出來(lái)。

除了燒錢之外，大家覺得拜騰汽車有沒有可取之處？答案是有的——拜騰汽車在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上有全球最好的供應(yīng)商，尤其是座艙里面的大屏，超過(guò)很多豪華車。

但是，拜騰汽車的問(wèn)題在哪兒？這種豪華車定位的高質(zhì)量的產(chǎn)品，在歐洲的價(jià)格是一個(gè)起步價(jià)，45000歐元，還沒有到達(dá)豪車水平。

這里我們就不得不拋出一個(gè)問(wèn)題：簡(jiǎn)單的配置堆砌，為消費(fèi)者和企業(yè)帶來(lái)了什么價(jià)值？簡(jiǎn)單的配置堆砌，到底能不能轉(zhuǎn)化成我們的現(xiàn)金流和盈利能力？

這是我們的第一個(gè)問(wèn)題。

2.Quibi

我們解析的第二家公司，是一家來(lái)自美國(guó)的非常有名的短視頻網(wǎng)站，叫Quibi。它的商業(yè)模式類似于抖音。唯一的區(qū)別是什么？它的短視頻是訂閱式服務(wù)，受眾群體18-44歲，在美國(guó)被稱為“短視頻中的Netflix”。

同時(shí)，這個(gè)連產(chǎn)品都沒問(wèn)世的公司，融了17.5億美金。

前段時(shí)間，新聞曝出這家公司變現(xiàn)能力不行——沒有任何潛力對(duì)用戶流量進(jìn)行變現(xiàn)。

這里我們看一下國(guó)外怎么評(píng)論這家公司？

美國(guó)一個(gè)權(quán)威網(wǎng)站對(duì)Quibi的評(píng)論是：從技術(shù)角度看，Quibi并不是沒有亮點(diǎn)，畢竟有硅谷的精英團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，最引以為傲的技術(shù)亮點(diǎn)是turn style的橫豎屏無(wú)縫切換。

消費(fèi)者說(shuō)它橫屏、豎屏切換起來(lái)體驗(yàn)非常好，讓人有短暫的驚喜。但是，這項(xiàng)功能只能是錦上添花，并不是剛需，因?yàn)榇蟛糠窒M(fèi)者看視頻只會(huì)選擇一個(gè)姿勢(shì)，不會(huì)橫屏、豎屏切換。

Quibi折射出的問(wèn)題是什么？它的產(chǎn)品設(shè)計(jì)是典型的工程師思維，而不是消費(fèi)者思維。它簡(jiǎn)單地把工程師思維等同于消費(fèi)者思維，造成沒有消費(fèi)者愿意為這一項(xiàng)功能支付金錢。

總結(jié)以上幾個(gè)案例，我們發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題是：

第一，什么樣的配置才能使得消費(fèi)者有支付意愿，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的變現(xiàn)。

第二，我們的客戶到底在哪兒？我們的創(chuàng)業(yè)者們能不能精準(zhǔn)地知道，產(chǎn)品面對(duì)的是哪一類的客戶？

第三，我們要從頂層設(shè)計(jì)的維度去思考商業(yè)模式和變現(xiàn)邏輯。

二、梳理商業(yè)模式與變現(xiàn)邏輯

通過(guò)以上的案例，我們看到中國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到的幾個(gè)坑：

第一個(gè)坑，我們有流量，沒有變現(xiàn)能力。

大家都知道這個(gè)坑——我們靠錢砸出來(lái)很多流量，但是這些流量都沒有變現(xiàn)能力。所以，我們?nèi)绾芜M(jìn)行流量變現(xiàn)？

第二個(gè)坑，我們有好的產(chǎn)品，但沒有變現(xiàn)能力。

很多人踩過(guò)這個(gè)坑——我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)比較復(fù)雜，結(jié)果消費(fèi)者的支付意愿不大，所以造成變現(xiàn)能力的缺失。

第三，我們有好的社群，但沒有變現(xiàn)能力。

這里就需要我們從頂層設(shè)計(jì)的角度，對(duì)商業(yè)模式和商業(yè)變現(xiàn)進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)化的梳理。

很多創(chuàng)業(yè)者對(duì)變現(xiàn)的設(shè)計(jì)，更多在于底層操作，不在于頂層設(shè)計(jì)。其實(shí)，如果大家要做好商業(yè)變現(xiàn)這件事，必須要走好以下幾個(gè)步驟。

1.客戶在哪里

客戶在哪里，意味著我們一定要對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，就像市場(chǎng)要細(xì)分一樣。在這里，大家一定要明白一個(gè)道理，流量有好流量和壞流量之分。如果我們沒有對(duì)市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行過(guò)深入研究，那么通過(guò)市場(chǎng)推廣吸引的流量，很有可能是抓瞎，不能帶來(lái)回報(bào)率。

什么叫市場(chǎng)細(xì)分？什么叫好流量和壞流量？

第一，市場(chǎng)細(xì)分，使用場(chǎng)景很重要。

舉個(gè)例子，大家在看直播的時(shí)候，可能口渴了想喝水，水從哪兒買？

有的人會(huì)說(shuō)：家里的自來(lái)水燒了一下。這種水很便宜。

我們還可以去樓下的便利店買，三塊錢、五塊錢一瓶。餐廳里面水和酒店里的水，價(jià)格又不一樣了，更貴了。

極端情況下，如果大家穿越中國(guó)的戈壁沙漠進(jìn)行一個(gè)極限挑戰(zhàn)，然后口渴了，那我這個(gè)水的價(jià)格會(huì)更高。

這說(shuō)明一個(gè)什么問(wèn)題呢？

首先，即使您有一款產(chǎn)品，不可能靠一款產(chǎn)品打天下，因?yàn)椴灰粯拥募?xì)分市場(chǎng)有不一樣的需求。

其次，細(xì)分市場(chǎng)給你的收益是不同的。同一款產(chǎn)品在不一樣的使用場(chǎng)景下，消費(fèi)者需求的迫切度和支付意愿是不一樣的。

所以，我們說(shuō)細(xì)分市場(chǎng)特別關(guān)鍵，因?yàn)樗芰私獾娇蛻粼谀膬?，客戶的使用?chǎng)景是什么。這樣的話，你才能有定制化的需求和定制化的變現(xiàn)能力，這是第一點(diǎn)。

第二，我們講一下什么叫好流量、壞流量。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，怎么知道這個(gè)流量值不值？這里有一個(gè)概念，叫客戶全生命周期價(jià)值，英語(yǔ)叫Customer life time value。什么意思？就是這個(gè)客戶被吸引過(guò)來(lái)，應(yīng)該是有一個(gè)吸引費(fèi)用的——我需要投入多少錢吸引他？

如果這個(gè)客戶的購(gòu)買頻次夠高，客單價(jià)夠高，黏性夠高，還能為您帶來(lái)其他的客戶，您去算這個(gè)公式，這就是他在您這里產(chǎn)出的價(jià)值。

所以，我們要把自己的視角放高，格局變高，從客戶的全生命周期去看這個(gè)流量值不值，這時(shí)候需要一些方法論。

同時(shí)，當(dāng)我們需要判別流量時(shí)發(fā)現(xiàn)，好流量帶來(lái)的價(jià)值和增值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于吸引他進(jìn)來(lái)的成本。

比如，吸引一個(gè)人需要200元，而這個(gè)人在您這兒消費(fèi)了2萬(wàn)元，那這一單就賺了。

如果吸引他進(jìn)來(lái)需要200元，他通過(guò)您給的200元打折券買了一個(gè)100元的東西，然后再也不來(lái)了，除非再給他發(fā)一個(gè)200元的打折券，這個(gè)流量基本是讓公司虧損的。

所以，第一個(gè)人是我們的核心客戶，第二個(gè)人不是我們的核心客戶。

很多時(shí)候大家覺得流量越多越好，這個(gè)邏輯我同意。但商業(yè)里邊還有一套邏輯，就是利潤(rùn)中的80/20原則，80%的利潤(rùn)來(lái)自于20%的客戶，這些高黏性的客戶，是值得讓您進(jìn)行維護(hù)的。

2.客戶需求是什么

剛才在案例里面，我們發(fā)現(xiàn)很多客戶需求，但客戶到最后都沒有付費(fèi)意愿。所以在客戶需求這里，我們分兩個(gè)小點(diǎn)來(lái)分析：一個(gè)是痛點(diǎn)；一個(gè)是稀缺性。

先講痛點(diǎn)。大家都知道我們要去解決客戶痛點(diǎn)，但是大家知不知道，客戶有很多個(gè)痛點(diǎn)，你抓的這個(gè)點(diǎn)，到底痛不痛，有多痛，有沒有去研究過(guò)？

這里我們要講一個(gè)概念，叫真需求和偽需求。

舉個(gè)例子，中國(guó)當(dāng)年風(fēng)風(fēng)火火的網(wǎng)約車大戰(zhàn)，都是補(bǔ)貼大戰(zhàn)。它的確讓消費(fèi)者形成了一部分的消費(fèi)習(xí)慣和黏性，但并沒有使得企業(yè)獲得盈利。

主要原因是什么？這不是一個(gè)真需求。

打車軟件百億補(bǔ)貼時(shí)期，我們出門一、兩公里都打個(gè)車，以前我們都靠自行車、步行，或者公交車。

這些東西是不是我們的真需求？可能是，但大部分是由于有了補(bǔ)貼，才去打個(gè)車。

所以，怎樣區(qū)別一個(gè)真需求和偽需求？教大家一個(gè)方法：從他有沒有支付意愿，判斷需求的真?zhèn)?。?jiǎn)單來(lái)講，比如我們跟很多產(chǎn)品經(jīng)理聊天時(shí)問(wèn)：您為什么設(shè)計(jì)這個(gè)產(chǎn)品特性？他會(huì)告訴我：因?yàn)榭蛻粲羞@個(gè)需求，有這個(gè)痛點(diǎn)。

我接著問(wèn)：您怎么知道？

大部分產(chǎn)品經(jīng)理都說(shuō)：我每天跟客戶聊，問(wèn)他需不需要這個(gè)功能，客戶大部分說(shuō)我需要。

我說(shuō)：你講得很對(duì)，還有什么問(wèn)題嗎？

他說(shuō)：沒有了，我回來(lái)就設(shè)計(jì)了這個(gè)產(chǎn)品。

這里有一個(gè)什么問(wèn)題？您問(wèn)他這個(gè)功能需不需要，和您問(wèn)他愿不愿意為這個(gè)功能額外的支付十元和二十元，這是兩個(gè)不同的問(wèn)題。當(dāng)你問(wèn)出“您愿不愿意為這個(gè)功能額外支付十元和二十元”，你已經(jīng)在篩選客戶的真需求和偽需求了。

接著，我們談稀缺性。

舉個(gè)例子，大家都知道Bing是一個(gè)搜索引擎，在美國(guó)，Google占領(lǐng)了美國(guó)搜索市場(chǎng)的絕大份額，Bing當(dāng)時(shí)的辦法是：請(qǐng)消費(fèi)者到我這里來(lái)搜索，你搜索一個(gè)字節(jié)，我給你多少錢。結(jié)果效果很不好。

為什么？因?yàn)椋M(fèi)者來(lái)Bing搜索，只是因?yàn)锽ing給錢。而且Bing本身沒有稀缺性，功能也沒有比Google更好。那么，Bing的機(jī)會(huì)在哪兒？在中國(guó)。因?yàn)樵谶@里它會(huì)有部分稀缺性。當(dāng)時(shí)中國(guó)的搜索老大叫百度，百度有它自己的搜索方法和邏輯，當(dāng)你需要去看一些國(guó)外網(wǎng)站時(shí)，Bing國(guó)際版就成了一個(gè)稀缺性的產(chǎn)品。所以，產(chǎn)品的稀缺性是我們商業(yè)變現(xiàn)上很重要的一個(gè)點(diǎn)。

3.如何打磨產(chǎn)品

如果大家了解過(guò)很多美國(guó)創(chuàng)業(yè)公司的文化會(huì)發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品是要從簡(jiǎn)的。為什么？大家從自身角度出發(fā)，想追求的是一個(gè)復(fù)雜產(chǎn)品還是一個(gè)簡(jiǎn)單產(chǎn)品？

從消費(fèi)者角度來(lái)看，想要簡(jiǎn)單的產(chǎn)品完成復(fù)雜的功能。所以很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，都遇到一個(gè)誤區(qū)，覺得我的產(chǎn)品需要很多功能。

這個(gè)誤區(qū)的原因在于前期消費(fèi)者調(diào)研的偏差。

就像前面講的，您問(wèn)消費(fèi)者愿不愿意有這項(xiàng)功能，他十有八九會(huì)告訴你希望有，所以產(chǎn)品經(jīng)理就不停地往里面添加功能。但再往前想一步，很多情況下，可能您沒有對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行分群，不同類型和不同細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者，他們對(duì)同一個(gè)產(chǎn)品有不同的需求功能。所以，產(chǎn)品的功能就這樣被堆砌起來(lái)了。

可能有人會(huì)說(shuō)：我們看了很多細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者，他的確有各種各樣的需求，我們?cè)撛趺崔k？

您可以對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行一個(gè)打包，尤其對(duì)于B2B公司。SaaS現(xiàn)在是一個(gè)風(fēng)口賽道，SaaS公司應(yīng)該設(shè)計(jì)不一樣的服務(wù)和權(quán)益，針對(duì)于不一樣的細(xì)分市場(chǎng)和客戶需求。

4.如何收費(fèi)

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)里面有一個(gè)比較核心的觀點(diǎn)：企業(yè)的第一個(gè)社會(huì)責(zé)任是什么？是盈利。所以，盈利和現(xiàn)金流，一定是所有創(chuàng)業(yè)者考慮的重點(diǎn)。我們和很多創(chuàng)業(yè)者探討收費(fèi)問(wèn)題時(shí)，大家對(duì)于收費(fèi)問(wèn)題都比較謹(jǐn)慎，都覺得我一上來(lái)就讓消費(fèi)者付費(fèi)，這個(gè)體驗(yàn)非常不好。

所以，開發(fā)了很多復(fù)雜功能的免費(fèi)產(chǎn)品，結(jié)果開發(fā)這些免費(fèi)產(chǎn)品所花費(fèi)的精力、時(shí)間和成本，大大超過(guò)了消費(fèi)者的支付能力。這時(shí)，創(chuàng)業(yè)者缺少一些結(jié)構(gòu)性的方法論，缺少一些客觀數(shù)據(jù)的支持，去把握消費(fèi)者到底有多少支付意愿。

當(dāng)消費(fèi)者的支付意愿沒有被充分挖掘時(shí)，我們把它叫做剩余價(jià)值。當(dāng)然，如果公司定價(jià)過(guò)高，就會(huì)面臨一個(gè)客戶群體流失的潛在風(fēng)險(xiǎn)。所以，怎樣在兩者之間得到一個(gè)平衡，不僅需要憑經(jīng)驗(yàn)、憑行業(yè)、憑知識(shí)，也需要憑一些方法論和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

我們具體怎么測(cè)試消費(fèi)者的支付意愿？

第一，從了解消費(fèi)者開始。我們很多調(diào)研都會(huì)說(shuō)：我們的產(chǎn)品經(jīng)理或銷售，每周都要出去聊一個(gè)客戶，每周都會(huì)有一個(gè)客戶反饋，每周都會(huì)對(duì)我們的產(chǎn)品進(jìn)行打磨或者迭代。這里我想拋出一個(gè)問(wèn)題：大家在對(duì)這些消費(fèi)者的反饋和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析時(shí)，有沒有發(fā)現(xiàn)什么問(wèn)題？我們看過(guò)很多創(chuàng)業(yè)公司的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，它會(huì)給我一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品性能的排名表。排名表從最重要到最不重要，有百分?jǐn)?shù)表示是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品功能的重視程度。

這個(gè)大家應(yīng)該都很熟悉，聽上去好像都是自己經(jīng)歷過(guò)的事情。對(duì)于你的所有產(chǎn)品功能，百分之八九十的消費(fèi)者會(huì)告訴你，這個(gè)東西很重要，我非常需要。所以，這個(gè)表的問(wèn)題在于，沒有用到好的方法論和工具進(jìn)行調(diào)研，把最重要和不太重要的功能點(diǎn)給拆解開，從而指導(dǎo)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一個(gè)合理設(shè)計(jì)，做成一個(gè)簡(jiǎn)化版，就是簡(jiǎn)單的一個(gè)產(chǎn)品邏輯。

我們還要了解消費(fèi)者是怎么消費(fèi)的。比如說(shuō)，當(dāng)我們看到消費(fèi)者關(guān)于iPhone的預(yù)算時(shí)，消費(fèi)者不會(huì)單純認(rèn)為iPhone的價(jià)格是否值得，而是會(huì)進(jìn)行對(duì)比——和iPhone形成競(jìng)爭(zhēng)的手機(jī)品牌，他們的硬件、軟件或者產(chǎn)品特性，能不能支撐我為iPhone付出更高的溢價(jià)。所以，消費(fèi)者在消費(fèi)的過(guò)程中，永遠(yuǎn)在進(jìn)行一個(gè)權(quán)衡。

當(dāng)您去了解這個(gè)消費(fèi)者有沒有支付能力時(shí)，首先要了解的是，相比于其他產(chǎn)品，他看中的特性是什么，在這個(gè)特性上面，他愿意額外支付多少費(fèi)用？這是第一點(diǎn)。

第二，消費(fèi)者也有沖動(dòng)消費(fèi)的時(shí)候。有一本書叫《可預(yù)測(cè)的非理性》，告訴我們?cè)趺搭A(yù)測(cè)出消費(fèi)者的非理性，也是我們所有創(chuàng)業(yè)者需要思考的。

第三，如何實(shí)踐？我們之前做過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單試驗(yàn)，一家SaaS公司有三套服務(wù)，免費(fèi)款、基本款、進(jìn)階款，三套服務(wù)我們一起推向市場(chǎng)，然后我們看每套服務(wù)里消費(fèi)者的購(gòu)買比例是多少。當(dāng)然肯定是中間那款的銷售額最多。一年之后，我們?cè)谌追?wù)的基礎(chǔ)上，設(shè)置了第四套服務(wù)，這套服務(wù)里邊包含了很多權(quán)益，它的價(jià)格是我們之前最貴版本的2倍。之前的三套服務(wù)沒有改變過(guò)，權(quán)益沒有改變過(guò)，價(jià)格也沒有改變過(guò)，加上這最貴的第四套服務(wù)，一同推向市場(chǎng)。這時(shí)，我們的第四款超高端產(chǎn)品，就形成了一個(gè)錨定效應(yīng)，從而拉升了第三款產(chǎn)品的銷量。

回到消費(fèi)者權(quán)衡這件事，怎么測(cè)試消費(fèi)者的支付意愿？這里有一個(gè)模型，叫聯(lián)合分析方法，它能分析出消費(fèi)者的決策，消費(fèi)者決策是一個(gè)樹型結(jié)構(gòu)。

決策樹是什么？當(dāng)我通過(guò)這個(gè)聯(lián)合方法，讓消費(fèi)者在不一樣的產(chǎn)品里進(jìn)行決策時(shí)，我就了解到消費(fèi)者第一層決策時(shí)考慮的是什么，第二層決策時(shí)考慮的是什么，第三層決策時(shí)考慮的是什么。所以，我們可以按照消費(fèi)者決策的理性流程，把決策的所有關(guān)鍵點(diǎn)都梳理下來(lái)。同時(shí)，我們可以在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，知道在哪些決策點(diǎn)上需要有相應(yīng)的產(chǎn)品功能，同時(shí)也知道，消費(fèi)者他做這個(gè)決策時(shí)愿意額外付多少費(fèi)用。這也是我們所有的公司關(guān)心的部分，叫變現(xiàn)能力和盈利能力。

本文作者系西蒙顧和咨詢公司中國(guó)區(qū)合伙人。