曹仰鋒

2020年，注定將是歷史性的一年。在元旦過后還不到100天的時(shí)間里，我們就見證了多次具有“歷史時(shí)刻”的事件。數(shù)十年來，人們可能從來沒有像今天這樣感到恐懼和不安，新冠病毒在全球的肆虐不僅讓人們的健康面臨巨大威脅，也可能把全球經(jīng)濟(jì)推向深度衰退的邊緣。

在全球經(jīng)濟(jì)邁入大衰退的背景下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展正面臨生死考驗(yàn)。3月19日，有加拿大“國(guó)寶”之稱的太陽(yáng)馬戲團(tuán)（Cirque du Soleil）因受疫情影響取消了季節(jié)性演出，裁員超過4600人，約占全部員工的95%，而且由于面臨現(xiàn)金短缺及近9億美元債務(wù)，正在考慮申請(qǐng)破產(chǎn)。4月2日，美國(guó)惠廷石油公司（Whiting Petroleum Corp）申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，成為首家因受新冠肺炎疫情和原油價(jià)格戰(zhàn)雙重打擊而倒下的頁(yè)巖油公司。當(dāng)然，還有不少中國(guó)企業(yè)正在危機(jī)的嚴(yán)寒中“瑟瑟發(fā)抖”。在危機(jī)中，沒有一個(gè)人是局外人，沒有一家企業(yè)能獨(dú)善其身。當(dāng)身處危機(jī)的時(shí)候，考驗(yàn)的是企業(yè)抵御危機(jī)并能快速?gòu)?fù)原的能力。在過去的十幾年中，我一直聚焦于研究企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革，尤其關(guān)注“組織韌性”對(duì)企業(yè)可持續(xù)性增長(zhǎng)的影響。我發(fā)現(xiàn)，組織韌性是企業(yè)抵御危機(jī)沖擊的核心能力。只有高韌性的企業(yè)才能夠從危機(jī)中走出來，并獲得逆勢(shì)增長(zhǎng)。

本文聚焦三個(gè)問題：什么是組織韌性？高韌性企業(yè)采取哪些措施走出危機(jī)？哪些因素能夠塑造組織韌性？

組織韌性的含義

“組織韌性（Organizational Resilience）”的定義是，幫助企業(yè)在危機(jī)中重構(gòu)組織資源、流程和關(guān)系，從危機(jī)中快速?gòu)?fù)原，并利用危機(jī)實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)的能力?！绊g性”是與“脆性”相對(duì)而言的，顯然，當(dāng)一個(gè)企業(yè)擁有的“組織韌性”越強(qiáng)，越有助于企業(yè)快速?gòu)奈C(jī)中復(fù)原并獲得持續(xù)增長(zhǎng)。反之，如果一個(gè)企業(yè)的組織能力“越脆弱”，就會(huì)導(dǎo)致其在危機(jī)中越陷越深，最終被危機(jī)吞噬。

組織韌性不是一項(xiàng)單一的能力，而是能力組合，包含戰(zhàn)略韌性、資本韌性、關(guān)系韌性、領(lǐng)導(dǎo)力韌性和文化韌性等五個(gè)維度。擁有“戰(zhàn)略韌性”的企業(yè)對(duì)外部的環(huán)境有敏感的認(rèn)知，時(shí)時(shí)刻刻警惕未來的潛在危機(jī)，并提前做出預(yù)判，在危機(jī)來臨的時(shí)候做好了充分的準(zhǔn)備；企業(yè)要想在逆境中獲得持續(xù)增長(zhǎng)，除了需要具備“戰(zhàn)略韌性”之外，還需要有“資本韌性”。資本是企業(yè)在危機(jī)中抵御風(fēng)險(xiǎn)最重要的資源，事關(guān)企業(yè)的生死存亡?！百Y本韌性”強(qiáng)的企業(yè)意識(shí)到?jīng)]有資源的彈性，企業(yè)無(wú)法在困境中復(fù)原，而在所有的彈性資源中，資本是助力企業(yè)走出危機(jī)最為核心的資源要素；“關(guān)系韌性”指企業(yè)與員工、顧客、投資者之間的關(guān)系韌性越強(qiáng)，越能助力企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)；領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)走出危機(jī)、持續(xù)增長(zhǎng)的核心戰(zhàn)略資源。當(dāng)企業(yè)深陷危機(jī)之時(shí)，擁有“領(lǐng)導(dǎo)力韌性”的管理者表現(xiàn)出非凡的感召力和學(xué)習(xí)力，他們?cè)谖C(jī)中沉著冷靜，善于激活組織的集體智慧以幫助企業(yè)渡過難關(guān)，他們還善于從失敗的教訓(xùn)中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，提升企業(yè)的適應(yīng)能力，從而讓企業(yè)在逆境中持續(xù)增長(zhǎng)；最后，文化對(duì)員工的精神狀態(tài)以及企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。擁有“文化韌性”的企業(yè)在危機(jī)中既表現(xiàn)出勇士精神和拼搏精神，又有快樂精神與關(guān)愛精神。文化韌性以情感為基石塑造了全體員工的命運(yùn)共同體意識(shí)，使員工與企業(yè)風(fēng)雨同舟，共克時(shí)艱。

利用組織韌性的強(qiáng)弱程度，我將企業(yè)分為四類：脆弱性企業(yè)、低韌性企業(yè)、中韌性企業(yè)和高韌性企業(yè)。對(duì)一個(gè)“脆弱性企業(yè)”而言，危機(jī)帶來的只是災(zāi)難，他們?cè)谖C(jī)面前不堪一擊；“低韌性企業(yè)”可以抵御小型危機(jī)帶來的沖擊和壓力，“中韌性企業(yè)”可以從大多數(shù)的危機(jī)中快速?gòu)?fù)原，走出困境。而只有“高韌性企業(yè)”才能夠穿越多次生存危機(jī)，不僅能夠從危機(jī)中快速?gòu)?fù)原，走出困境，還能夠利用每一次危機(jī)帶來的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)在逆境中持續(xù)增長(zhǎng)。

為了探尋高韌性企業(yè)戰(zhàn)勝危機(jī)和逆勢(shì)增長(zhǎng)的獨(dú)門絕招，在選擇高韌性企業(yè)（H i g h Resilient Enterprise，HRE）研究案例時(shí)，我設(shè)定了兩個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)：公司發(fā)展歷史在40年以上；公司遭遇過重大危機(jī)，且成功地走出危機(jī)困境，并獲得了持續(xù)增長(zhǎng)。無(wú)疑，美國(guó)西南航空公司是高韌性企業(yè)的典型案例，其于1971年正式運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。從1973年開始一直到2019年，連續(xù)盈利了47年，創(chuàng)造了企業(yè)經(jīng)營(yíng)史上的奇跡。從1971年到2019年，西南航空的營(yíng)業(yè)收入從213萬(wàn)美元增長(zhǎng)到224.3億美元，在過去的49年中其營(yíng)業(yè)收入年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到21.3%。從1973年一直到2019年，凈利潤(rùn)從16萬(wàn)美元增長(zhǎng)至23億美元，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到23%。

是不是西南航空公司非常幸運(yùn)，處在一個(gè)高度穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境之中？事實(shí)上，從1972年到2019年，西南航空遭遇了四次生存危機(jī)，這些危機(jī)都曾經(jīng)給西南航空帶來生死考驗(yàn)。目前正在暴發(fā)的新冠肺炎疫情是西南航空面臨的又一次生存危機(jī)，為了應(yīng)對(duì)疫情，西南航空采取了開源節(jié)流等措施，公司在其50年飛行史上首次推出了純貨運(yùn)包機(jī)航班業(yè)務(wù)，以提高運(yùn)營(yíng)收入。同時(shí)，通過增加短期債務(wù)加強(qiáng)了現(xiàn)金儲(chǔ)備。3月20日，西南航空宣布削減航班1500架次，削減的航班次數(shù)占到總航班的40%左右。另外，現(xiàn)任首席執(zhí)行官加里·凱利（Gary Kelly）還宣布減薪10%。

在西南航空近50年的發(fā)展歷史中，還有其他突發(fā)事件對(duì)公司的發(fā)展帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，但西南航空不僅頑強(qiáng)地活了下來，而且充分利用危機(jī)所帶來的機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)盈利，成為一家高韌性企業(yè)。那么，他采取了哪些措施來抵御危機(jī)呢？

四次危機(jī)與應(yīng)對(duì)措施

西南航空從1971年以來共經(jīng)歷了四次生存危機(jī)，每次危機(jī)的周期大約在6-8年。

第一次危機(jī)與應(yīng)對(duì)措施。第一次危機(jī)發(fā)生在1979年至1985年，這次危機(jī)源于“兩伊戰(zhàn)爭(zhēng)”所引發(fā)了石油危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退，再加上1981年爆發(fā)的“空中管制員”大罷工，這些事件疊加起來對(duì)整個(gè)航空業(yè)造成了災(zāi)難性的影響。1981年至1982年兩年期間，整個(gè)航空業(yè)嚴(yán)重虧損，有數(shù)家航空公司相繼破產(chǎn)倒閉。應(yīng)對(duì)第一次危機(jī)，西南航空采取了以下措施：

1.堅(jiān)持戰(zhàn)略原則不動(dòng)搖。西南航空意識(shí)到，越是在危機(jī)的時(shí)候，越需要堅(jiān)持核心原則，聚焦核心業(yè)務(wù)。為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，西南航空基于多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提煉出十項(xiàng)戰(zhàn)略原則，并要求全體員工在自己的工作中時(shí)時(shí)刻刻要以這些原則為基準(zhǔn)來矯正自己的工作，并為每一項(xiàng)原則提出了具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

2.現(xiàn)金為王，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。現(xiàn)金為王，這是西南航空在應(yīng)對(duì)生存危機(jī)時(shí)堅(jiān)持的核心原則。穩(wěn)健的現(xiàn)金流得益于企業(yè)良好的資本結(jié)構(gòu)，西南航空保持強(qiáng)勁現(xiàn)金流的秘訣是科學(xué)平衡股權(quán)融資和債權(quán)融資兩種融資策略。

3.打造極致的運(yùn)營(yíng)能力。企業(yè)打造運(yùn)營(yíng)能力目的是提高營(yíng)業(yè)收入和盈利能力。西南航空采取了兩項(xiàng)關(guān)鍵措施來提高企業(yè)的盈利能力。一是謹(jǐn)慎地適度提高票價(jià)，但和對(duì)手相比依然保持低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二是對(duì)成本和費(fèi)用的極限控制。通過一系列成本控制措施和靈活的價(jià)格調(diào)整機(jī)制，其“座英里收入”在每一年都超過了“座英里成本”，這正是西南航空公司能在逆境中持續(xù)盈利的關(guān)鍵。

4.提高效率，而不是裁員。應(yīng)對(duì)危機(jī)，西南航空采取的措施是提高員工工作效率，通過人工效率的提升使公司獲得盈利。在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)，裁員或者直接降低人工成本是簡(jiǎn)單的應(yīng)對(duì)措施，但這一措施將員工利益與企業(yè)利益割裂開來，通過減少員工的利益來獲得企業(yè)的利益，并不是最好的決策。如果在生存危機(jī)中，企業(yè)習(xí)慣于削減員工的利益，就不可能得到員工的信任，不可能讓員工在危機(jī)時(shí)與企業(yè)同甘苦共命運(yùn)。西南航空意識(shí)到，在應(yīng)對(duì)生存危機(jī)時(shí)，提高全體員工的韌性和斗志才是最為重要的因素。

第二次危機(jī)與應(yīng)對(duì)措施。第二次危機(jī)發(fā)生在1990年至1997年。這次危機(jī)源于海灣戰(zhàn)爭(zhēng)觸發(fā)的石油危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退。在這場(chǎng)危機(jī)中，西南航空的處境更加艱難，除了要應(yīng)對(duì)石油價(jià)格暴漲帶來的成本上升，以及經(jīng)濟(jì)衰退帶來的需求下降之外，還要面對(duì)來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的近乎殘酷的價(jià)格大戰(zhàn)。美國(guó)的一些大型航空公司采取了“騎墻戰(zhàn)略”，在保留長(zhǎng)途、高價(jià)的航線業(yè)務(wù)之外，又仿效西南航空開辟短途、低價(jià)的航線業(yè)務(wù)，這些低價(jià)航線業(yè)務(wù)與西南航空直接展開了生死肉搏戰(zhàn)，西南航空處在被其他航空公司聯(lián)合絞殺的危險(xiǎn)境地。應(yīng)對(duì)第二次危機(jī)，西南航空采取了以下措施：

1.堅(jiān)持做最擅長(zhǎng)的事情。西南航空繼續(xù)強(qiáng)化“聚焦戰(zhàn)略”，不搞騎墻戰(zhàn)術(shù)，不模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商業(yè)模式，堅(jiān)持走自己的路。為了在危機(jī)中凝聚人心，形成共識(shí)，西南航空凝練出在危機(jī)中六大成功秘訣：堅(jiān)持做最擅長(zhǎng)的事情，簡(jiǎn)單至上，保持低票價(jià)、低成本，關(guān)愛顧客，永不服輸，聘用優(yōu)秀的人。西南航空把“堅(jiān)持做最擅長(zhǎng)的事情”放在六個(gè)成功秘訣的首位，足以看出它的重要性。

2.持續(xù)創(chuàng)新，改變競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則。西南模式創(chuàng)造了飛行距離短、成本低、效率高的新模式。這一模式的核心是將“低價(jià)格、高頻率的班次、準(zhǔn)點(diǎn)、卓越的服務(wù)”這四個(gè)核心指標(biāo)完美地協(xié)同起來，西南航空長(zhǎng)期堅(jiān)持定位于一個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)，利用低價(jià)和高頻率的策略吸引流量，提高客座率，再利用準(zhǔn)點(diǎn)和卓越的服務(wù)提高乘客滿意度，把乘客保留下來，加大對(duì)乘客的黏性，從而形成了一個(gè)從吸引乘客到留住乘客的閉環(huán)，持續(xù)增加營(yíng)業(yè)收入。

3.塑造彼此關(guān)愛的大家庭。創(chuàng)始人赫伯·凱萊赫（Herb Kelleher）是一個(gè)意志堅(jiān)強(qiáng)、性格剛毅的人，但是，在1991年，這位剛毅的領(lǐng)導(dǎo)者也被深深地感動(dòng)了，以至于用“飽含熱淚”這樣的詞匯來描述內(nèi)心感受。在公司最為困難的時(shí)候，員工們自發(fā)、自愿降低工資，把錢拿出來讓公司去購(gòu)買燃油，這種同甘苦、共命運(yùn)的勞資關(guān)系的確在美國(guó)企業(yè)中很罕見。這和西南航空長(zhǎng)期以來所堅(jiān)持的雇傭政策有關(guān)，從創(chuàng)立開始，西南航空就致力于構(gòu)建一種充滿關(guān)愛的員工關(guān)系，用“愛心”作為紐帶，塑造了公司與員工之間的信任關(guān)系。同時(shí)，公司還強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)觀、家庭觀，倡導(dǎo)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)的精神，不鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義。

4.讓顧客“自由飛翔”。與顧客建立牢固的關(guān)系是企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)，走出困境的基石，為此，西南航空將“卓越的服務(wù)”作為其運(yùn)營(yíng)的核心指標(biāo)，即使是在最艱難的時(shí)刻，西南航空也沒有降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。西南航空巧妙地將“自由飛翔”這一元素注入與顧客之間的關(guān)系之中，將乘客的夢(mèng)想和西南航空的夢(mèng)想融為一體，從而激發(fā)了顧客的情感共鳴。

第三次危機(jī)與應(yīng)對(duì)措施。第三次危機(jī)發(fā)生在2001年至2007年。9·11恐怖襲擊給美國(guó)航空業(yè)帶來了災(zāi)難性影響。面對(duì)這場(chǎng)突如其來的災(zāi)難，西南航空采取的主要措施：

1.不裁員，不停航班。企業(yè)如何在危機(jī)中處理與員工的關(guān)系反映了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)理念。在9·11恐怖襲擊發(fā)生的幾周內(nèi)，美國(guó)幾個(gè)主要航空公司撤銷了20%的航班，并且平均解雇了約16%的員工。西南航空又一次在危機(jī)中捍衛(wèi)了公司長(zhǎng)期所堅(jiān)守的經(jīng)營(yíng)理念：關(guān)愛員工，并宣布不裁員、不降薪。企業(yè)在危機(jī)時(shí)的韌性來自員工的堅(jiān)守和付出，要想讓員工們?cè)谖C(jī)時(shí)與企業(yè)堅(jiān)守在一起，就需要讓員工擁有工作的安全感，如果企業(yè)在危機(jī)中置員工利益而不顧，長(zhǎng)期培養(yǎng)的信任可能會(huì)毀于一旦。

2.打造低成本的秘密武器。西南航空在低成本上有一個(gè)威力巨大的秘密武器，就是“燃油套期保值”。從2000年以來，為了避免原油價(jià)格大漲大落對(duì)公司的影響，西南航空公司利用各種金融工具開展了“航空燃油套期保值”策略，這種策略可以將燃油成本鎖定在一個(gè)價(jià)格區(qū)間，為公司節(jié)約了數(shù)十億美元的燃油開支，這也是西南航空低成本的重要措施。同時(shí)，這種策略也穩(wěn)定了公司運(yùn)營(yíng)，減小了因石油價(jià)格波動(dòng)給公司運(yùn)營(yíng)帶來的影響。

3.有備無(wú)患，不是每天都有燦爛的陽(yáng)光。西南航空的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)把公司在逆境中盈利的密碼提煉為“有備無(wú)患”的經(jīng)營(yíng)理念，這一理念也在9·11危機(jī)之后成為西南航空的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則。在西南航空公司的總資產(chǎn)中，現(xiàn)金的比例一直非常穩(wěn)定，從2001年到2007年，現(xiàn)金及等價(jià)物占總資產(chǎn)的比例在10%-25%之間，這是“有備無(wú)患”戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)中的具體體現(xiàn)。

4.勇士精神。在9·11事件之后的幾年時(shí)間里，西南航空依然面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。西南航空在其文化中不斷注入勇士精神，鼓勵(lì)員工努力工作，鼓勵(lì)員工做得更好，鼓勵(lì)員工勇敢拼搏。這種無(wú)畏的精神幫助了西南航空走出危機(jī)和困境。

第四次危機(jī)與應(yīng)對(duì)措施。第四次危機(jī)發(fā)生在2008年至2015年。2008年9月爆發(fā)的金融風(fēng)暴讓全球航空業(yè)再次陷入生存危機(jī)，金融危機(jī)同時(shí)引發(fā)了石油價(jià)格的暴漲，導(dǎo)致顧客飛行需求迅速下滑，許多大型航空公司不得不壓縮航班，削減運(yùn)力，縮減開支，以渡過難關(guān)。應(yīng)對(duì)第四次危機(jī)，西南航空主要采取了以下措施：

1.堅(jiān)守承諾與透明。

2.“降低成本”是戰(zhàn)勝危機(jī)最直接的方法。

3.通過創(chuàng)新服務(wù)項(xiàng)目增加收入。

高韌性企業(yè)的五項(xiàng)修煉

從西南航空的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，我發(fā)現(xiàn)高韌性企業(yè)將戰(zhàn)略韌性、資本韌性、關(guān)系韌性、領(lǐng)導(dǎo)力韌性和文化韌性有機(jī)協(xié)同起來，形成了抵御危機(jī)的能力組合。在每一項(xiàng)韌性能力的背后都有一個(gè)顯著的驅(qū)動(dòng)因素：“精一戰(zhàn)略”塑造了戰(zhàn)略韌性，“穩(wěn)健資本”塑造了資本韌性，“互惠關(guān)系”塑造了關(guān)系韌性，“堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)”塑造了領(lǐng)導(dǎo)力韌性，“至善文化”塑造了文化韌性。這五個(gè)驅(qū)動(dòng)因素可稱為高韌性企業(yè)的“五項(xiàng)修煉”，渾然一體，相互影響，不可分割，共同塑造了強(qiáng)大的組織韌性。

修煉一：“精一戰(zhàn)略”塑造戰(zhàn)略韌性。奉行“精一戰(zhàn)略”的領(lǐng)導(dǎo)者把戰(zhàn)略視為一種平衡的藝術(shù)，他們既不激進(jìn)，又不保守，既對(duì)成長(zhǎng)渴望又保有敬畏。“精一戰(zhàn)略”要求企業(yè)聚焦和專注核心業(yè)務(wù)，長(zhǎng)期保持戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略決定了資源的配置方式，奉行“精一戰(zhàn)略”的企業(yè)將有限的資源配置在核心業(yè)務(wù)上，致力于把最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)做到極致，最大化地提高資源利用效率。高韌性企業(yè)的核心特征之一是成長(zhǎng)的穩(wěn)定性，“精一戰(zhàn)略”將穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、持續(xù)增長(zhǎng)視為經(jīng)營(yíng)原則。這樣的企業(yè)正是得益于對(duì)“本”的堅(jiān)守，對(duì)使命的專注，才塑造了組織的戰(zhàn)略韌性，才使得企業(yè)渡過一次又一次的危機(jī)和難關(guān)。

修煉二：“穩(wěn)健資本”塑造資本韌性。奉行“穩(wěn)健資本”策略的企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)持現(xiàn)金為王，未雨綢繆。穩(wěn)健的資本政策平衡使用債權(quán)融資和股權(quán)融資兩種模式，資本杠桿水平較低，有力抵御各種突發(fā)事件的影響。在這種政策下形成的穩(wěn)健的資本結(jié)構(gòu)能夠給公司帶來資本韌性，這種韌性平衡了眼前的短期業(yè)務(wù)與長(zhǎng)期的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，在防范風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也能夠抓住未來的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，從而保持企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。

奉行“穩(wěn)健資本”策略的高韌性企業(yè)認(rèn)為只有提高盈利能力才能夠提高資本的彈性，因此他們追求利潤(rùn)最大化，但不追求凈利潤(rùn)率最大化。他們采取基于顧客價(jià)值的市場(chǎng)定價(jià)方法，而不是采取基于成本的內(nèi)部定價(jià)方法，謹(jǐn)慎地防止定價(jià)過高，導(dǎo)致顧客流失。高韌性企業(yè)深知對(duì)高利潤(rùn)率和溢價(jià)的頂禮膜拜是一種致命的經(jīng)營(yíng)失誤，只有利潤(rùn)率能帶來最大的利潤(rùn)流量總額，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，這是企業(yè)績(jī)效精神的本質(zhì)。

修煉三：“互惠關(guān)系”塑造關(guān)系韌性。企業(yè)不僅需要與員工建立“互惠關(guān)系”，還需要與顧客、投資者以及其他生態(tài)伙伴建立“互惠關(guān)系”。關(guān)系韌性越強(qiáng)，越能助力企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)。管理的本質(zhì)是管理利益，高韌性企業(yè)將共同富裕視為與員工、顧客、投資者以及其他伙伴之間互惠關(guān)系最根本的要素，他們將打造利益共同體視為長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

共同富裕和成就感、能力的發(fā)揮、工作穩(wěn)定感共同構(gòu)成了企業(yè)與員工之間互惠關(guān)系的根本。高韌性企業(yè)認(rèn)為創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值是企業(yè)與顧客互惠關(guān)系的基石，創(chuàng)造的價(jià)值越能滿足顧客個(gè)性化，當(dāng)危機(jī)來臨的時(shí)候，顧客就不會(huì)拋棄企業(yè)，甚至?xí)推髽I(yè)一起共渡難關(guān)。

修煉四：“堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)”塑造領(lǐng)導(dǎo)力韌性。堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)者兼具批判思維和平衡思維，他們意識(shí)到過度的自信并不意味著卓越的成就，對(duì)不確定性的敬畏使其對(duì)未來的增長(zhǎng)有更好的判斷能力。

修煉五：“至善文化”塑造文化韌性。高韌性企業(yè)的“至善文化”中包含了剛?cè)嵯酀?jì)的智慧，既注重塑造員工的勇士精神、拼搏精神、奮斗精神，又注重培養(yǎng)快樂與關(guān)愛的精神。同時(shí)，高韌性企業(yè)還意識(shí)到要想為顧客持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，就需要員工對(duì)組織有長(zhǎng)期的承諾感，而長(zhǎng)期承諾感需要文化一致性。

本文作者系香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院院長(zhǎng)，北京大學(xué)光華管理學(xué)院管理實(shí)踐教授。