一南

【事件】

萬科日前發(fā)布2020年中期業(yè)績，其中多元業(yè)務的營收總額116.3億元，占比僅為7.9%。

【點評】

自2012年提出“城市配套服務商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開始，萬科就開始走上多元化道路，2018年，萬科將該戰(zhàn)略再次升級為“城鄉(xiāng)建設與生活服務商”，繼續(xù)深入多元化布局之路。

目前，萬科旗下已有印力、物流、長租公寓、冰雪、海外、梅沙教育、企業(yè)服務、食品八個事業(yè)部，在架構上完成了向集食、住、行、養(yǎng)老、旅游等多場景、多年齡段客群的“生活服務”轉(zhuǎn)型。但從8月28日公布的半年報情況看，轉(zhuǎn)型絕非易事，盡管鋪陳多年，萬科的多元化業(yè)務帶來的營收貢獻仍十分有限。多元業(yè)務的營收總額116.3億元，僅占整體營收的7.9%。

隨著房地產(chǎn)業(yè)從擴張式高增長進入到高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，過去依靠土地、人口、城市紅利實現(xiàn)擴張的時光一去不返。高速增長極難，多數(shù)企業(yè)開始布局開辟新戰(zhàn)場，或者尋找第二增長曲線。各梯隊房企都在布局多元業(yè)務，以避免出現(xiàn)被地產(chǎn)單一業(yè)務掣肘的情況。但轉(zhuǎn)型之路并非一蹴而就，甚至遠比地產(chǎn)開發(fā)的主營業(yè)務更為艱難。

多產(chǎn)業(yè)布局的公司，往往一個產(chǎn)業(yè)項目需要企業(yè)投入10-20億元左右的資金，且這種投入在短時間內(nèi)，往往很難有退出機制。這部分資金的投入，即使對于一個千億規(guī)模房企，也是不小的資金占比;除了商業(yè)之外，很多產(chǎn)業(yè)領域的退出機制不多、年投資回報不高，導致這些新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)務的資金投入的代價顯得特別高，從而進一步影響房企的投資決策。