付鑫

摘 要：隨著時間的推移以及社會的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，人力資源體系在輸送人才，確保企業(yè)加速發(fā)展方面發(fā)揮著重要作用，這是幫助公司參與社會競爭的基礎。勝任力模型作為人才開發(fā)和實踐的重要組成部分，在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。

關鍵詞：勝任力;人力資源管理;個體管理

勝任力旨在區(qū)分工作領域中有成效者或者普通能力者進行層次劃分，區(qū)分方向有動機，特征以及自我評價和工作態(tài)度，價值觀，認知行為等個體特征，這是哈佛大學的DavidMcLeland教授于1973年首次提出的。將其分為三個方面：分別是職業(yè)，戰(zhàn)略和行為。勝任力是衡量績效目標和工作流程的開始。

1 勝任力模型對于人力資源績效管理的意義

私我績效管理的主要內(nèi)容是進行績效考核，主要就是評估員工對企業(yè)的貢獻程度，員工的態(tài)度和工作能力都可以通過績效評估來明確定義。員工能力是企業(yè)發(fā)展的重要因素。績效管理也是公司員工維持員工主觀能動性的重要工具。科學，適當?shù)目冃Ч芾頇C制，員工可以通過自己的努力賺取適當?shù)男剿?，增強工作能力并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，建立和維護良好的企業(yè)績效機制，并應用勝任力模型是很常見的。勝任力的模型與其名稱相似，當一個人的能力和職位是否與他為企業(yè)帶來的價值相對應，這就是該模型的評判依據(jù)。員工的工資和職位必須與員工的工作能力相匹配。勝任力模型在分配個人職位和績效方面起著重要作用。通過正確的判斷和評估，使每位員工都可以完成自己的工作，并充分發(fā)揮自身價值，同時，對在該模型中未反映出相對應工作能力的員工，可以通過進行培訓，找到合適的解決方案，并提高他們自身工作能力與職位相匹配的能力。換句話說，不應該忽略勝任力模型在管理員工工作能力以及提高個人和公司績效方面的作用。

2 人力資源績效管理與勝任力的關系分析

國內(nèi)外的學者已從不同角度對勝任力的概念進行了全面的評估和研究。大多數(shù)研究集中在三個方面：勝任力的定義，界定，勝任力分類以及模型，很多學者認為勝任力模型涉及員工的個人業(yè)績，包括個人行為特征，工作條件和形象，這就是為什么許多研究人員認為勝任力模型將對員工績效產(chǎn)生直接影響的原因。結合勝任力特征的全面評估和具體呈現(xiàn)程度可以將勝任力分為以下幾類：顯性勝任力和隱形勝任力，其中，顯性勝任力主要集中在對員工技能和知識的評估和學習上，這可以通過不斷工作學習和培訓獲得。隱形勝任力包括自我形象社會角色，個人動機和個人行為，這是很難體現(xiàn)出來的，而且培養(yǎng)難度更大，因此，在評估和分析一個人的業(yè)績過程中，主要評估該員工的隱形勝任力，其隱形勝任力對一個人的影響最大。

學者從不同的角度探討了勝任力的具體含義，但是大多數(shù)專家認為，一個人的工作能力與一個人的價值觀，技能，知識和態(tài)度會受到勝任力模型的影響，而且該模型具有不同的特征。首先，勝任力與工作績效密切相關，可以對員工勝任力進行深入評估以了解員工的工作績效。其次，勝任力與某些工作條件密切相關，同時具有一定的動態(tài)性。最后，勝任力具有一定的可區(qū)分性，可以使用它來研究績效優(yōu)秀者和績效一般者之間的區(qū)別，只有同時執(zhí)行這三個重要因素，才可以算為完整的勝任力。同時，組織勝任力是指有關團隊的技能和知識的組合，通過團體勝任力來提高整體生產(chǎn)力和績效水平，勝任力與績效之間的關系，學術界對此有不同的理解。首先，勝任力可以有效地促進整體水平的提高。此外，勝任力在評估和分析不同水平的活動中也起著重要作用。每家公司都可以通過勝任力模型分析來預測員工未來工作績效，以改善和促進個人工作績效的提高。

3 構建勝任力模型

3.1 構建績效模型結構要求

勝任力模型根據(jù)特征進行分類，并使用研究，策略和價值三角模型將其組合在一起，還包括一些勝任力內(nèi)部結構。使用此模型，可以有效地將工作所需的特征進行分解，以分析知識，技能和個性特征，實現(xiàn)整體績效水平的提高。

3.2 勝任力模型構建方法

勝任力模型構建的方法包括層次分析法，事件訪談方法，決策模型法等。用于創(chuàng)建模型的主要方法如下：1）事件訪談法：此方法是結合關鍵事件方法與統(tǒng)計測試相結合以進行提煉的方法。在訪談過程中，訪談者先讓管理人員描述工作過程中的成敗和失敗，同時對一些問題進行回答，引出許多主題，以獲取有關訪談者的行為，思想和其他問題的更多信息。2）世界上廣泛使用的人力資源分析法。是由趙樹民教授根據(jù)中國的情況開發(fā)的一系列的人力資源評估管理體系，以這種方式測量企業(yè)的人力資源狀況，采用問卷調(diào)查的形式，根據(jù)調(diào)查和評估體系的要求，對公司各級管理層和工作人員進行詳細的調(diào)查。

4 構建人力資源績效體系

4.1 制定人力資源管理目標

明確人力資源績效管理的目標，有必要集中精力促進員工勝任力的提高，確定員工的個體績效指標，完善組織并促進組織發(fā)展。要確定績效目標，首先可以確定績效管理的目標和期望，根據(jù)績效管理目標，評估和分析個體勝任職位和以及實現(xiàn)績效目標的能力，并將其轉(zhuǎn)換為可以進行測量的目標體系，以實現(xiàn)組織任務和戰(zhàn)略目標雙重戰(zhàn)略結構的體系。在確定了員工的績效目標之后，需要通過設置權重方式確定其重要性，這對于改善管理者與員工之間的關系并達成共識具有重要意義。在建立勝任力模型的過程中，任職者需要做好自我監(jiān)督和管理，以增加書面總結的價值，并為實現(xiàn)人力資源績效管理目標奠定基礎。要構建系統(tǒng)的核心勝任力，需要改善結果和行為方面的內(nèi)容，為了體現(xiàn)出勝任力人力資源管理的設計標準體系，那么關注個體勝任力的發(fā)展目標是必不可少的。

4.2 勝任力工作和目標制定

績效涵蓋兩個方面：行為目標和績效目標。人力資源管理不僅應保證個體實現(xiàn)其目標的勝任力，而且還應建立對個人發(fā)展目標的動態(tài)監(jiān)控。工作目標確定需要從上而下確認，應將組織和員工目標結合起來，以確保組織和個人目標的完全整合。工作目標還應基于認同和認可，目標確定應簡潔明了，并與“SMRT”的原則保持一致。另外，主要目標的數(shù)量不應太多，通常約為六個，每個目標都應該設置權重，并按照重要性對它們進行排序，以使目標質(zhì)量，時間和程度都是可測量的。

4.3 核心勝任力的構建

組織內(nèi)部勝任力受到知識，技能，專長，團隊合作和工作動力所影響，這與組織目的，結構和知識內(nèi)部之間的邏輯性有關。勝任力表現(xiàn)出員工的個人知識和技能。個體勝任力是影響組織勝任力的重要因素。將員工的知識，工作動機，努力方向和公司戰(zhàn)略布局進行有效整合，將組織勝任力視為公司的競爭優(yōu)勢。這樣，就可以提高企業(yè)整體勝任力。

4.4 績效評估反饋構建

有用的信息將反饋到管理層，同時，管理者以某種方式做出響應。在衡量工作目標和組織目標時，有必要不斷評估上級和下級之間的非正式溝通，結合對話并積極調(diào)整溝通方法，及時評估個人勝任力的發(fā)展狀況，提供正面意見和負面信息，以為促進員工的勝任力為主要努力方向，促進個人和企業(yè)的共同發(fā)展。

5 結語

基于勝任力模型的人力資源績效管理體系所涉及的內(nèi)容相對復雜，企業(yè)以及個人應在考慮所有影響因素的情況下了解勝任力模型的具體內(nèi)容和要求，為開展有效的人力資源管理提供前提條件，充分確保人力資源的最佳分配和利用。

參考文獻

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