蔡紅梅

摘要：基本建設(shè)領(lǐng)域的EPC模式項(xiàng)目建設(shè)就是眾多引用的其中之一，它‘是深化我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場(chǎng)秩序的重要措施，有利于建筑行業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國(guó)際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢(shì)的必然要求。

關(guān)鍵詞：EPC工程;總承包項(xiàng)目;招投標(biāo)管理

1?引言

EPC總承包公司從前期準(zhǔn)備階段到施工圖設(shè)計(jì)前均可介入，往往越早介入效果越好，因?yàn)樵皆缃槿隕PC總承包商的積極性就越強(qiáng)，設(shè)計(jì)優(yōu)化就越充分，施工周期也會(huì)相應(yīng)縮短。但對(duì)業(yè)主來(lái)說(shuō)，EPC總承包商介入的越早，業(yè)主對(duì)工程造價(jià)的控制便越弱，但也不是沒(méi)有途徑，前提是業(yè)主在時(shí)間精力允許的情況下實(shí)施動(dòng)態(tài)控制、主動(dòng)控制和監(jiān)督控制。

2?EPC總承包的特點(diǎn)

2.1?有利于控制工程造價(jià)

工程造價(jià)與控制貫穿于項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程，設(shè)計(jì)是建設(shè)工程的源頭，也是控制工程造價(jià)關(guān)鍵階段，因此在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行工程造價(jià)控制效果是最顯著的，根據(jù)有關(guān)資料分析顯示，設(shè)計(jì)階段對(duì)工程造價(jià)的影響占75%以上，由此可見(jiàn)設(shè)計(jì)階段對(duì)工程造價(jià)影響的重要程度。

2.2?優(yōu)化資源配置、減少業(yè)主工作量

工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，實(shí)行EPC總承包減少了資源占用與管理成本。主要體現(xiàn)在以下方面。發(fā)包方擺脫了工程實(shí)施過(guò)程中的各種管理負(fù)擔(dān)，減輕的業(yè)主的工作量，避免了人員閑置與資金的浪費(fèi)。減少了發(fā)包方因設(shè)計(jì)變更、爭(zhēng)議和糾紛等引起的時(shí)間的浪費(fèi)和資金的消耗，一般來(lái)說(shuō)，EPC總承包企業(yè)都有比較健全的管理體系、先進(jìn)的管理理念，較高的管理水平、EPC總承包企業(yè)作為總承包商可以使項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)銜接更加緊密，根據(jù)工程施工內(nèi)容要求，可以選擇合理的專業(yè)分包商，充分發(fā)揮專業(yè)分包商專業(yè)優(yōu)勢(shì)。

3?EPC總承包存在的問(wèn)題

3.1?國(guó)內(nèi)EPC總承包企業(yè)整體實(shí)力不強(qiáng)

目前，國(guó)內(nèi)EPC企業(yè)普遍存在管理組織和體系不健全，工程總承包不僅要求總承包商承擔(dān)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)工作，關(guān)鍵是要求總承包商作為總包方對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面管理，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、業(yè)主、監(jiān)理、分包各方面關(guān)系，促進(jìn)項(xiàng)目的的順利實(shí)施，建立健全總承包組織管理體系，并采用現(xiàn)代化管理方法對(duì)項(xiàng)目全面、全過(guò)程的管理，確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行。目前雖然許多企業(yè)成立了工程總承包公司，但許多企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)、服務(wù)功能等方面無(wú)法滿足EPC管理的要求，缺乏與工程總承包相適應(yīng)的管理人員與管理水平，同時(shí)，由于國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理技術(shù)和管理手段的落后，因此我國(guó)的工程總承包企業(yè)整體水平和實(shí)力與國(guó)際型工程公司仍有一定差距。

3.2?EPC總承包企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄

風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于工程項(xiàng)目管理的全過(guò)程，EPC工程總承包項(xiàng)目工期較長(zhǎng)，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中面臨各類風(fēng)險(xiǎn)，而目前國(guó)內(nèi)EPC總承包商風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，更沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，一旦風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生，EPC總承包企業(yè)往往只能被動(dòng)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，帶來(lái)的損失往往十分巨大，不利于EPC總承包企業(yè)發(fā)展。風(fēng)險(xiǎn)作為一種不確定性，其發(fā)生與否存在不確定、發(fā)生時(shí)間不確定、產(chǎn)生后果不確定，因此，作為EPC總承包商，需要建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。積極主動(dòng)去應(yīng)對(duì)EPC項(xiàng)目可能面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)、盡量做到事前控制，防患于未然。

4?EPC模式下招投標(biāo)須注意的事項(xiàng)

4.1?投標(biāo)人資質(zhì)要求

4.1.1?單位要求

投標(biāo)人應(yīng)具備與工程規(guī)模相匹配的施工總承包資質(zhì)或者工程設(shè)計(jì)資質(zhì)（僅具有建筑工程設(shè)計(jì)事務(wù)所資質(zhì)除外）。

4.1.2?人員要求

工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程注冊(cè)建筑師、注冊(cè)建造師、勘察設(shè)計(jì)注冊(cè)工程師、注冊(cè)監(jiān)理工程師等建設(shè)注冊(cè)類執(zhí)業(yè)資格，或具備工程類高級(jí)職稱，并熟悉總承包項(xiàng)目管理知識(shí)及相關(guān)法律法規(guī)和工程技術(shù);具有良好的職業(yè)道德和較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，曾擔(dān)任過(guò)與擬建項(xiàng)目相似的工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、總承包項(xiàng)目經(jīng)理或者施工總承包項(xiàng)目經(jīng)理。

4.2?設(shè)計(jì)質(zhì)量、進(jìn)度及相關(guān)造價(jià)約定

EPC項(xiàng)目招標(biāo)時(shí)，一般要求投標(biāo)單位投標(biāo)時(shí)的設(shè)計(jì)要達(dá)到初步設(shè)計(jì)深度或至少到方案設(shè)計(jì)深度，或在業(yè)主提供的前期已通過(guò)招標(biāo)確定的方案設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上投標(biāo)，設(shè)計(jì)深度肯定都是不夠的，EPC施工總承包單位中標(biāo)后要繼續(xù)進(jìn)行細(xì)化設(shè)計(jì)直到經(jīng)過(guò)圖審合格。這樣，滿足施工的施工圖設(shè)計(jì)才算真正完成。業(yè)主單位一般要求，同時(shí)也有必要參與到這種深化設(shè)計(jì)過(guò)程中，以便對(duì)前期考慮不周的地方進(jìn)行彌補(bǔ)更正，對(duì)藝術(shù)效果類項(xiàng)目進(jìn)行效果把關(guān)等。同時(shí)，EPC總承包單位對(duì)投標(biāo)時(shí)出現(xiàn)的一些設(shè)計(jì)問(wèn)題也會(huì)進(jìn)行修正提高。這樣就難免產(chǎn)生與投標(biāo)設(shè)計(jì)相比有較多的設(shè)計(jì)變化。因此，為使業(yè)主能有滿意的設(shè)計(jì)效果和得到較好的設(shè)計(jì)質(zhì)量控制，同時(shí)又能滿足設(shè)計(jì)進(jìn)度，在招標(biāo)時(shí)就需要結(jié)合工程造價(jià)控制進(jìn)行合理的約定，使EPC總承包單位能積極配合完成設(shè)計(jì)，達(dá)到預(yù)定的設(shè)計(jì)效果、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、投資收益、滿足需要的使用功能，又能較好地控制好造價(jià)。

4.3?EPC項(xiàng)目造價(jià)集成化管理

EPC作為一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)作業(yè)過(guò)程，對(duì)建筑業(yè)管理、建設(shè)市場(chǎng)參與主體的技術(shù)、管理能力，尤其是資源整合能力提出了更高要求。EPC項(xiàng)目造價(jià)更積極有效的作用還在于其發(fā)揮三位一體的總承包商資源整合、集成管理的能力價(jià)值上。EPC工程的固定總價(jià)合同模式與項(xiàng)目有關(guān)的設(shè)計(jì)方、監(jiān)理方、咨詢方、總承包商、各分包商、供貨商、生產(chǎn)商等成為一個(gè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、利益的共同體，迫使各方均需主動(dòng)、積極地參與到工程項(xiàng)目的成本管理中來(lái)，一方面可以更好地協(xié)調(diào)各方的利益沖突從全局角度對(duì)工程成本進(jìn)行優(yōu)化;另一方面可以充分利用各方專有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)為項(xiàng)目服務(wù)，這些都需要為參與各方提供大量、及時(shí)、準(zhǔn)確的信息交換，減少由于溝通不充分、信息不對(duì)稱帶來(lái)的資源浪費(fèi)。

5?結(jié)束語(yǔ)

EPC模式的優(yōu)點(diǎn)是顯而易見(jiàn)的，是值得大力推廣提倡的。但是對(duì)不同類型、不同特定情況下的工程項(xiàng)目，必須采用有針對(duì)性、有區(qū)別的EPC模式。EPC模式下的招標(biāo)與一般清單招標(biāo)具有非常顯著的區(qū)別，具有更大的復(fù)雜性、挑戰(zhàn)性，容易失控，很容易引起爭(zhēng)議，必須高度重視。

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[4]?靳海麟.?中國(guó)建筑施工企業(yè)在EPC模式下投標(biāo)決策風(fēng)險(xiǎn)研究[D].吉林大學(xué)，2015.

（作者單位：中國(guó)十五冶金建設(shè)集團(tuán)有限公司第一工程公司）