蔡紅梅

摘要：基本建設(shè)領(lǐng)域的EPC模式項目建設(shè)就是眾多引用的其中之一，它‘是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施，有利于建筑行業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求。

關(guān)鍵詞：EPC工程;總承包項目;招投標(biāo)管理

1?引言

EPC總承包公司從前期準(zhǔn)備階段到施工圖設(shè)計前均可介入，往往越早介入效果越好，因為越早介入EPC總承包商的積極性就越強(qiáng)，設(shè)計優(yōu)化就越充分，施工周期也會相應(yīng)縮短。但對業(yè)主來說，EPC總承包商介入的越早，業(yè)主對工程造價的控制便越弱，但也不是沒有途徑，前提是業(yè)主在時間精力允許的情況下實施動態(tài)控制、主動控制和監(jiān)督控制。

2?EPC總承包的特點

2.1?有利于控制工程造價

工程造價與控制貫穿于項目建設(shè)的全過程，設(shè)計是建設(shè)工程的源頭，也是控制工程造價關(guān)鍵階段，因此在設(shè)計階段進(jìn)行工程造價控制效果是最顯著的，根據(jù)有關(guān)資料分析顯示，設(shè)計階段對工程造價的影響占75%以上，由此可見設(shè)計階段對工程造價影響的重要程度。

2.2?優(yōu)化資源配置、減少業(yè)主工作量

工程實踐經(jīng)驗表明，實行EPC總承包減少了資源占用與管理成本。主要體現(xiàn)在以下方面。發(fā)包方擺脫了工程實施過程中的各種管理負(fù)擔(dān)，減輕的業(yè)主的工作量，避免了人員閑置與資金的浪費(fèi)。減少了發(fā)包方因設(shè)計變更、爭議和糾紛等引起的時間的浪費(fèi)和資金的消耗，一般來說，EPC總承包企業(yè)都有比較健全的管理體系、先進(jìn)的管理理念，較高的管理水平、EPC總承包企業(yè)作為總承包商可以使項目在實施過程中的各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密，根據(jù)工程施工內(nèi)容要求，可以選擇合理的專業(yè)分包商，充分發(fā)揮專業(yè)分包商專業(yè)優(yōu)勢。

3?EPC總承包存在的問題

3.1?國內(nèi)EPC總承包企業(yè)整體實力不強(qiáng)

目前，國內(nèi)EPC企業(yè)普遍存在管理組織和體系不健全，工程總承包不僅要求總承包商承擔(dān)項目的設(shè)計、施工和采購工作，關(guān)鍵是要求總承包商作為總包方對項目進(jìn)行全面管理，協(xié)調(diào)設(shè)計、業(yè)主、監(jiān)理、分包各方面關(guān)系，促進(jìn)項目的的順利實施，建立健全總承包組織管理體系，并采用現(xiàn)代化管理方法對項目全面、全過程的管理，確保項目按計劃進(jìn)行。目前雖然許多企業(yè)成立了工程總承包公司，但許多企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)、服務(wù)功能等方面無法滿足EPC管理的要求，缺乏與工程總承包相適應(yīng)的管理人員與管理水平，同時，由于國內(nèi)項目管理技術(shù)和管理手段的落后，因此我國的工程總承包企業(yè)整體水平和實力與國際型工程公司仍有一定差距。

3.2?EPC總承包企業(yè)風(fēng)險管理意識淡薄

風(fēng)險管理貫穿于工程項目管理的全過程，EPC工程總承包項目工期較長，在項目實施過程中面臨各類風(fēng)險，而目前國內(nèi)EPC總承包商風(fēng)險管理意識淡薄，沒有風(fēng)險管理計劃，更沒有風(fēng)險應(yīng)對措施，一旦風(fēng)險事件發(fā)生，EPC總承包企業(yè)往往只能被動應(yīng)對風(fēng)險，帶來的損失往往十分巨大，不利于EPC總承包企業(yè)發(fā)展。風(fēng)險作為一種不確定性，其發(fā)生與否存在不確定、發(fā)生時間不確定、產(chǎn)生后果不確定，因此，作為EPC總承包商，需要建立健全風(fēng)險管理機(jī)制。積極主動去應(yīng)對EPC項目可能面臨的各類風(fēng)險、盡量做到事前控制，防患于未然。

4?EPC模式下招投標(biāo)須注意的事項

4.1?投標(biāo)人資質(zhì)要求

4.1.1?單位要求

投標(biāo)人應(yīng)具備與工程規(guī)模相匹配的施工總承包資質(zhì)或者工程設(shè)計資質(zhì)（僅具有建筑工程設(shè)計事務(wù)所資質(zhì)除外）。

4.1.2?人員要求

工程總承包項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程注冊建筑師、注冊建造師、勘察設(shè)計注冊工程師、注冊監(jiān)理工程師等建設(shè)注冊類執(zhí)業(yè)資格，或具備工程類高級職稱，并熟悉總承包項目管理知識及相關(guān)法律法規(guī)和工程技術(shù);具有良好的職業(yè)道德和較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，曾擔(dān)任過與擬建項目相似的工程設(shè)計項目負(fù)責(zé)人、總承包項目經(jīng)理或者施工總承包項目經(jīng)理。

4.2?設(shè)計質(zhì)量、進(jìn)度及相關(guān)造價約定

EPC項目招標(biāo)時，一般要求投標(biāo)單位投標(biāo)時的設(shè)計要達(dá)到初步設(shè)計深度或至少到方案設(shè)計深度，或在業(yè)主提供的前期已通過招標(biāo)確定的方案設(shè)計基礎(chǔ)上投標(biāo)，設(shè)計深度肯定都是不夠的，EPC施工總承包單位中標(biāo)后要繼續(xù)進(jìn)行細(xì)化設(shè)計直到經(jīng)過圖審合格。這樣，滿足施工的施工圖設(shè)計才算真正完成。業(yè)主單位一般要求，同時也有必要參與到這種深化設(shè)計過程中，以便對前期考慮不周的地方進(jìn)行彌補(bǔ)更正，對藝術(shù)效果類項目進(jìn)行效果把關(guān)等。同時，EPC總承包單位對投標(biāo)時出現(xiàn)的一些設(shè)計問題也會進(jìn)行修正提高。這樣就難免產(chǎn)生與投標(biāo)設(shè)計相比有較多的設(shè)計變化。因此，為使業(yè)主能有滿意的設(shè)計效果和得到較好的設(shè)計質(zhì)量控制，同時又能滿足設(shè)計進(jìn)度，在招標(biāo)時就需要結(jié)合工程造價控制進(jìn)行合理的約定，使EPC總承包單位能積極配合完成設(shè)計，達(dá)到預(yù)定的設(shè)計效果、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、投資收益、滿足需要的使用功能，又能較好地控制好造價。

4.3?EPC項目造價集成化管理

EPC作為一個復(fù)雜的系統(tǒng)作業(yè)過程，對建筑業(yè)管理、建設(shè)市場參與主體的技術(shù)、管理能力，尤其是資源整合能力提出了更高要求。EPC項目造價更積極有效的作用還在于其發(fā)揮三位一體的總承包商資源整合、集成管理的能力價值上。EPC工程的固定總價合同模式與項目有關(guān)的設(shè)計方、監(jiān)理方、咨詢方、總承包商、各分包商、供貨商、生產(chǎn)商等成為一個承擔(dān)風(fēng)險、利益的共同體，迫使各方均需主動、積極地參與到工程項目的成本管理中來，一方面可以更好地協(xié)調(diào)各方的利益沖突從全局角度對工程成本進(jìn)行優(yōu)化;另一方面可以充分利用各方專有的知識和經(jīng)驗為項目服務(wù)，這些都需要為參與各方提供大量、及時、準(zhǔn)確的信息交換，減少由于溝通不充分、信息不對稱帶來的資源浪費(fèi)。

5?結(jié)束語

EPC模式的優(yōu)點是顯而易見的，是值得大力推廣提倡的。但是對不同類型、不同特定情況下的工程項目，必須采用有針對性、有區(qū)別的EPC模式。EPC模式下的招標(biāo)與一般清單招標(biāo)具有非常顯著的區(qū)別，具有更大的復(fù)雜性、挑戰(zhàn)性，容易失控，很容易引起爭議，必須高度重視。

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（作者單位：中國十五冶金建設(shè)集團(tuán)有限公司第一工程公司）