雷凡

摘 要：財務(wù)集中管理是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的熱門議題，近年來，不斷有企業(yè)嘗試財務(wù)集中化管理并取得了不俗的成績。水務(wù)集團(tuán)作為我國水務(wù)事業(yè)發(fā)展的核心力量，其財務(wù)管理質(zhì)量不僅影響自身，同時也深刻影響著我國水務(wù)事業(yè)的發(fā)展速率與質(zhì)量。水務(wù)集團(tuán)財務(wù)集中管理有別于一般規(guī)模企業(yè)，在管理上需要實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的系統(tǒng)化、規(guī)?；约靶枰浞智彝晟频谋Ｕ蠙C(jī)制。本文重點(diǎn)探討水務(wù)集團(tuán)財務(wù)集中管理保障機(jī)制建設(shè)相關(guān)問題。

關(guān)鍵詞：水務(wù)集團(tuán);財務(wù)集中化;保障機(jī)制

一、引言

水務(wù)集團(tuán)作為我國水務(wù)事業(yè)的重要發(fā)展力量，從性質(zhì)上說，其具有很強(qiáng)的公益屬性，同時國內(nèi)幾乎所有供水企業(yè)都具有國企性質(zhì)，因此水務(wù)集團(tuán)的財務(wù)管理一直以來都是公益為主、盈利為輔，集團(tuán)財務(wù)管理工作也更多傾向于服務(wù)社會、維持企業(yè)基本運(yùn)作發(fā)展。但近年來國企改革步伐加快，水務(wù)集團(tuán)也面臨十分嚴(yán)峻的轉(zhuǎn)型與重新定位挑戰(zhàn)，必須加快向經(jīng)營型國企轉(zhuǎn)型的速度。因此，加強(qiáng)水務(wù)集團(tuán)財務(wù)的集中化管理、提升財務(wù)管理總體質(zhì)量以適應(yīng)企業(yè)不斷進(jìn)入市場的發(fā)展需要就顯得十分迫切。

二、水務(wù)集團(tuán)加強(qiáng)財務(wù)集中管理的必要性

水務(wù)集團(tuán)帶有國企性質(zhì)，財務(wù)管理一直以來都以保證企業(yè)履行社會服務(wù)職能為最主要目的。但隨著水務(wù)集團(tuán)市場化轉(zhuǎn)型升級日益迫切，加強(qiáng)財務(wù)集中管理對集團(tuán)企業(yè)的當(dāng)前及今后發(fā)展都具有重要意義。第一，財務(wù)集中管理能夠保證集團(tuán)資金得到有效控制，能夠在全面掌握各子公司財務(wù)狀況及資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況的同時實(shí)現(xiàn)對有限資金的積極調(diào)配運(yùn)作，從而提升整個集團(tuán)公司的社會信譽(yù)以及整體籌資能力。第二，集團(tuán)公司包含多個子公司，各個子公司雖然都隸屬于集團(tuán)公司，但也有著各自的經(jīng)營目標(biāo)與發(fā)展方向。加強(qiáng)財務(wù)集中化管理能夠讓母公司充分了解子公司的財務(wù)管理方向，能夠通過集中化管理最大限度保證子公司與集團(tuán)公司財務(wù)管理工作目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)子公司與母公司的凝聚力和向心力。第三，子公司與母公司的關(guān)系相對松散，雖然母公司能夠?qū)ψ庸臼┬泄芾?，但子公司也擁有許多自主權(quán)利，這也會逐漸造成母公司與子公司之間在企業(yè)管理思維、企業(yè)內(nèi)部文化上的差異，從而導(dǎo)致二者無法步調(diào)一致。加強(qiáng)財務(wù)集中化管理不僅是對財務(wù)的集中管控，更是對子公司管理理念及發(fā)展方向的有效控制與牽引，從而加大管理力度、降低管理成本。

三、水務(wù)集團(tuán)加強(qiáng)財務(wù)集中管理的主要措施

（一）預(yù)算管理集中控制

集團(tuán)公司應(yīng)先以集團(tuán)發(fā)展需求及市場導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)，確定集團(tuán)公司預(yù)算管理總目標(biāo)，再根據(jù)各個子公司不同的發(fā)展?fàn)顟B(tài)及財務(wù)狀況，將總目標(biāo)細(xì)分為子公司各自的預(yù)算管理目標(biāo)，同時與子公司負(fù)責(zé)人規(guī)劃具體實(shí)施細(xì)則，以確保其既符合集團(tuán)公司管理需求，又能適應(yīng)子公司自身情況，避免管理與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)。

（二）資金管理集中控制

集團(tuán)公司應(yīng)建立專門的資金池，以調(diào)配母公司與子公司以及子公司之間的流動資金比例，這樣不僅能夠充分掌握各子公司資金使用的具體情況，同時也能充分利用內(nèi)部資金池有效分配的優(yōu)勢，避免不必要的對外融資，從而降低融資成本以及資金管理成本。

（三）投資決策管理集中控制

無論是母公司還是子公司都會開展對外投資，投資的方向、規(guī)模以及結(jié)果都會對集團(tuán)公司以及子公司的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，所以集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)一步加大子公司對外投資的管控力度。應(yīng)建立專門的投資決策部門，對子公司的投資活動加強(qiáng)針對性管理，對于不同規(guī)模及經(jīng)營情況的子公司可以酌情給予不同的投資決策權(quán)，但同時也應(yīng)加強(qiáng)子公司對自主投資項(xiàng)目的過程監(jiān)控以及結(jié)果問責(zé)，嚴(yán)格杜絕只投不管的現(xiàn)象。

（四）財務(wù)風(fēng)控集中控制

財務(wù)風(fēng)險控制是企業(yè)財務(wù)管理的重頭戲，同時也是相對復(fù)雜和難度較大的管理工作之一，集團(tuán)公司應(yīng)立足集團(tuán)發(fā)展的總體方向及目標(biāo)，通過設(shè)立財務(wù)風(fēng)控管理部門的方式，對母公司以及子公司各項(xiàng)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效收集與風(fēng)險分析排查，這樣不僅能夠及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險并及時制止，同時還能夠增強(qiáng)不同子公司之間財務(wù)數(shù)據(jù)的對比分析能力，幫助子公司避免陷入財務(wù)風(fēng)險的泥淖，推進(jìn)子公司自身發(fā)展。

四、水務(wù)集團(tuán)加強(qiáng)財務(wù)集中管理的保障措施

（一）升級財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)

財務(wù)管理是每個公司都必備的管理部門，但水務(wù)集團(tuán)的財務(wù)管理不同于一般規(guī)模企業(yè)，需要更大規(guī)模、更細(xì)致的分工以及更專業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。針對當(dāng)前水務(wù)集團(tuán)財務(wù)管理機(jī)構(gòu)存在的典型問題，應(yīng)從如下幾個方面著手改革與升級。首先，在總公司成立財務(wù)管理總部，雖然也有許多水務(wù)集團(tuán)擁有自己的財務(wù)管理總部，但職能劃分不夠明確，工作內(nèi)容繁雜無序，導(dǎo)致總部未能發(fā)揮總領(lǐng)作用。財務(wù)管理總部應(yīng)下設(shè)財務(wù)管理中心，對集團(tuán)下屬子公司各項(xiàng)財務(wù)工作施行分類并按類別集中處理。其次，財務(wù)管理總部應(yīng)對各類別業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理結(jié)果進(jìn)行整合分析，以做好協(xié)調(diào)工作。再次，財務(wù)管理總部應(yīng)肩負(fù)制定集團(tuán)財務(wù)管理統(tǒng)一章程制度的責(zé)任，在規(guī)章制度制定過程中，還應(yīng)以實(shí)際財務(wù)數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)發(fā)展需求為基礎(chǔ)，避免制度與業(yè)務(wù)脫節(jié)。最后，財務(wù)管理總部還應(yīng)負(fù)責(zé)籌建及運(yùn)作集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)共享平臺，肩負(fù)起各部門、各子公司之間溝通協(xié)調(diào)的重要職責(zé)，真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部與子公司群體之間的有效溝通與良性互動。

（二）整合財會制度，形成統(tǒng)一體系

水務(wù)集團(tuán)下屬包含多個子公司，而不同的公司出于運(yùn)作需要及財務(wù)具體情況的考慮，往往會選擇不同的財會制度，對于獨(dú)立的公司個體而言，選擇適合自己的財會制度無可厚非，但對水務(wù)集團(tuán)來說，子公司之間不同的財會制度存在的差異往往就會影響到整個集團(tuán)的運(yùn)作，因此，整合財會制度進(jìn)而形成一個完整且統(tǒng)一的體系十分重要。這樣不僅能夠確保集團(tuán)總部對各子公司的財務(wù)管理更加及時有效，同時也能夠?qū)崿F(xiàn)子公司之間各項(xiàng)財務(wù)數(shù)據(jù)的有效對比，及時發(fā)現(xiàn)子公司財務(wù)狀況可能存在的問題，并及時采取有效措施加以解決，進(jìn)而維護(hù)整個水務(wù)集團(tuán)財務(wù)管理的高效與穩(wěn)定，確保每個子公司都能夠在整個水務(wù)集團(tuán)財務(wù)運(yùn)作體系中貢獻(xiàn)自己的一份力量。

（三）全面加強(qiáng)集團(tuán)財會團(tuán)隊建設(shè)

水務(wù)集團(tuán)財務(wù)管理工作的有序開展離不開一支素質(zhì)過硬的專業(yè)化財會工作團(tuán)隊，雖然目前許多集團(tuán)企業(yè)的財會人員已經(jīng)基本做到適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前財會管理工作的基本要求，但鑒于集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展需求，仍然需要不斷加強(qiáng)集團(tuán)財會團(tuán)隊總體建設(shè)。

1.重新整合財會崗位及人員配置

根據(jù)集團(tuán)當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r及未來發(fā)展需求，適當(dāng)整合現(xiàn)有崗位，并設(shè)置符合管理需要的新財會崗位，保證財務(wù)集中化管理對專業(yè)財會人員的高要求。對于統(tǒng)一考核成績不理想的人員，應(yīng)組織集中培訓(xùn)與再學(xué)習(xí)，努力保證現(xiàn)役財會人員都能獲得學(xué)習(xí)與成長的機(jī)會，使他們能夠在集團(tuán)內(nèi)部繼續(xù)發(fā)揮自己的能力與作用。

2.按勞分配，兼顧公平

逐步取消財會人員工資統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)做到以工作績效、崗位分工進(jìn)行基本工資評定與績效評定，充分調(diào)動財會人員的工作積極性與主動性。在按勞分配的同時，應(yīng)充分考慮員工具體情況及需求，兼顧公平。

3.積極推行內(nèi)部崗位競爭

積極推行集團(tuán)內(nèi)部良性的崗位競爭機(jī)制，定期舉行競聘考試或競選演講活動，實(shí)現(xiàn)崗位與人員的充分優(yōu)化匹配。對于再三考核無法勝任財會崗位的現(xiàn)役財會人員，應(yīng)以內(nèi)部崗位調(diào)劑為優(yōu)先，充分保證員工的合法權(quán)益。

4.財會人員專業(yè)素質(zhì)全面升級

目前，存在于大多數(shù)財會人員中的一個典型問題就是他們雖然本職工作業(yè)務(wù)能力相對較高，但在集團(tuán)業(yè)務(wù)方面的知識較少甚至對其不夠了解，這樣當(dāng)然無法在集團(tuán)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型及服務(wù)職能升級的過程中充分適應(yīng)，所以應(yīng)在保證財會專業(yè)素質(zhì)提升的同時，加深財會人員對集團(tuán)業(yè)務(wù)層面的熟悉及掌握程度。如組織財會人員學(xué)習(xí)水務(wù)相關(guān)知識及財務(wù)服務(wù)重點(diǎn)，必要情況下可安排財會人員下基層參與業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，以加深財會人員對業(yè)務(wù)實(shí)操的認(rèn)識與理解，從而讓財會人員能夠從業(yè)務(wù)需求出發(fā)不斷開展財務(wù)工作，并增強(qiáng)對業(yè)務(wù)層的服務(wù)能力。

5.加大外部人才培養(yǎng)力度與規(guī)模

集團(tuán)公司應(yīng)積極與高校取得合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)踐資源與高校教育資料強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，為集團(tuán)定向輸送符合集團(tuán)需求的專業(yè)化、定制化對口人才，全面打造符合企業(yè)管理特點(diǎn)及發(fā)展需要的現(xiàn)代化高素質(zhì)財會管理及其工作團(tuán)隊。

五、結(jié)語

水務(wù)集團(tuán)當(dāng)前面臨國企轉(zhuǎn)型的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，要繼續(xù)從財務(wù)管理的優(yōu)化與升級入手，帶動企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)型。水務(wù)集團(tuán)財務(wù)集中管理不僅能夠作用于母公司的財務(wù)管理升級，同時也能夠帶動子公司加速發(fā)展，但在改革過程中也必然會遇到一些問題和難點(diǎn)，但只要立足企業(yè)自身腳踏實(shí)地，必然能夠從實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，走出一條屬于自己的財務(wù)集中管理之路。

參考文獻(xiàn)

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