王喬

摘? 要：針對(duì)管理體系在國(guó)企績(jī)效考評(píng)管理中存在的問(wèn)題，有針對(duì)性的提出高進(jìn)對(duì)策，為加強(qiáng)國(guó)企績(jī)效考評(píng)管理作出有益的思考。

關(guān)鍵詞：國(guó)企;管理體系;績(jī)效考評(píng)管理;薄弱環(huán)節(jié);改進(jìn)

國(guó)企，尤其是大型國(guó)企、央企，在國(guó)際大環(huán)境及國(guó)家的倡導(dǎo)下于20世紀(jì)末，21世紀(jì)初開(kāi)始大規(guī)模引進(jìn)質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三體系評(píng)價(jià)，后引入績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)，在企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中加以考核，并逐步完善作為企業(yè)體系及對(duì)標(biāo)管理的一種常規(guī)手段。在大型企業(yè)投標(biāo)時(shí)往往也要求必須通過(guò)“三體系”評(píng)審作為作證材料，說(shuō)明企業(yè)管理手段到位，考核考評(píng)管理手段豐富。

筆者作為大型央企施工單位10多年體系管理從業(yè)者的主觀視角，分析并評(píng)價(jià)“三體系”管理在目前大型企業(yè)推進(jìn)的薄弱環(huán)節(jié)及提出個(gè)人的一點(diǎn)改進(jìn)建議。

一、考評(píng)管理毫無(wú)疑問(wèn)是企業(yè)必須大力推動(dòng)的管理手段

“任何正確的組織，都高度依賴管理，也可以叫考核”管理大師杰克.韋爾奇說(shuō)過(guò)類似的話。

人類自開(kāi)展社會(huì)活動(dòng)之日起，隨著對(duì)自然界認(rèn)識(shí)的深化，商業(yè)和貿(mào)易逐漸發(fā)展，任何活動(dòng)都和考核，也可以叫丈量聯(lián)系：時(shí)間、長(zhǎng)度、重量、溫度、體積、大小等等，可以說(shuō)現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展就是建立在萬(wàn)物可量的基礎(chǔ)上的。

19世紀(jì)、20世紀(jì)美洲、歐洲公司的大發(fā)展及工業(yè)革命，給新中國(guó)改革開(kāi)放之后公司的管理模式有了極大的借鑒和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，央企也走過(guò)了幾十年高速發(fā)展的歷程。需要看到的是，目前央企在企業(yè)管理層面，基于行為分析，實(shí)際上就是對(duì)事物的一系列連續(xù)決策和判斷，而決策和判斷的背后，即為管理者對(duì)于該事物事件的個(gè)人考評(píng)（或叫考核）。這種行為從另外一個(gè)層面可以解釋為：從正面看叫管理，實(shí)際上叫考評(píng)。

以筆者的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，越是成立時(shí)間長(zhǎng)的大型企業(yè)，管理不論從宏觀和微觀的角度來(lái)看強(qiáng)度都極大，并且逐漸呈現(xiàn)出越來(lái)越多的多樣化和非連續(xù)性。以筆者所在的單位為例，經(jīng)過(guò)筆者不完全的概率統(tǒng)計(jì)，筆者所在單位為1000人左右規(guī)模，按正態(tài)分布估算，每天要發(fā)生大約3000-5000左右的事件，其中約30%都可能存在變數(shù)。在筆者單位流傳一句甚廣的戲虐“送變電送變電，一天三變不算變”。可見(jiàn)管理的復(fù)雜性之高。

在全國(guó)百家送變電施工單位、總承包單位、二級(jí)承包商激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，自負(fù)盈虧的送變電公司急需要通過(guò)考評(píng)來(lái)明確龐大的執(zhí)行人員是否按照公司管理層的意圖執(zhí)行決定。自上而下的考評(píng)也越來(lái)越趨于嚴(yán)密、精細(xì);考評(píng)提高和澄清了公司管理層與執(zhí)行層之前的互相期望值;考評(píng)指導(dǎo)了公司員工的種種作業(yè)行為，并且可以提升員工能力;考評(píng)具有正向的激勵(lì)作用和約束作用;考評(píng)有助于危險(xiǎn)事件的預(yù)警和預(yù)測(cè)?？荚u(píng)的優(yōu)點(diǎn)很多，不一而足，但是毫無(wú)疑問(wèn)的是，不進(jìn)行考評(píng)的公司，在現(xiàn)代社會(huì)是無(wú)法立足的。

二、對(duì)國(guó)企考評(píng)管理薄弱點(diǎn)的看法

筆者由于工作關(guān)系，日常關(guān)注大型企業(yè)，尤其是大型國(guó)企央企在考核、考評(píng)、體系管理方面的相關(guān)信息。根據(jù)筆者觀察，目前大型企業(yè)在考核考評(píng)管理的形式多種多樣，方法和工具也多，大致應(yīng)用有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的（key performance indicator，KPI）;目標(biāo)管理法（management by objectives，MBO）;基于勝任素質(zhì)模型（competency model）的考評(píng)方法、平衡積分法（balanced score card，BSC）等等。

雖然工具和方法很多，但是不論是跟大型咨詢機(jī)構(gòu)的專家進(jìn)行溝通交流，詢問(wèn)他們關(guān)于大型公司考評(píng)的反饋，還是筆者同一線員工對(duì)于考核考評(píng)的親自反饋意見(jiàn)，都稱不上完美。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)者，著有《績(jī)效考核的革命》一書(shū)作家在書(shū)中寫(xiě)道“盡管大部分的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人充分信任績(jī)效考核在影響公司管理能力和競(jìng)爭(zhēng)上起到了關(guān)鍵的作用，但是實(shí)際上只有50%的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)他們的考核系統(tǒng)滿意，僅有15%的領(lǐng)導(dǎo)人感到非常滿意.......僅有三成的受訪者認(rèn)為他們公司的考核系統(tǒng)是行之有效的。”這是一個(gè)令人沮喪的調(diào)查，但是事實(shí)上，筆者認(rèn)為這個(gè)統(tǒng)計(jì)還是相對(duì)樂(lè)觀了，實(shí)際的情況只會(huì)更糟糕。

2005年，某大型石化企業(yè)發(fā)生爆炸案，調(diào)查組在調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，該發(fā)生惡性事故的公司，竟然多年獲得國(guó)家精細(xì)化管理的標(biāo)桿，是全國(guó)推廣學(xué)習(xí)的典范旗幟企業(yè)。在該公司的管理名錄中，有龐大豐富的管理手冊(cè)，《工藝規(guī)程》、《崗位操作手冊(cè)》、《逐級(jí)確認(rèn)簽字放行制度》、《員工安全行為準(zhǔn)則》、《安全生產(chǎn)責(zé)任制》等等等等。按道理，這么多規(guī)程規(guī)定，不說(shuō)是富有經(jīng)驗(yàn)的員工，即便是普通上崗的小工也不會(huì)出問(wèn)題，但是事實(shí)卻是該公司編制的順口溜“泄露”了公司管理的實(shí)質(zhì)：“裝置爆炸，也不能衣服穿差”、“管道漏油，也不能不撿煙頭”、“儀表全停，不帶胸卡不行”、“工作不會(huì)，條例必須會(huì)背”、“設(shè)備調(diào)試不對(duì)，走路必須排隊(duì)”，這樣的精細(xì)管理和考評(píng)，反饋的結(jié)果是災(zāi)難性的。

在大型國(guó)企中，有些績(jī)效考核演變成了一種主義----“績(jī)效主義”。因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)“業(yè)績(jī)成果和工資直接掛鉤”，所以所有的人都傾向于在最低的安全邊際條件下完成目標(biāo)即可，追求眼前利益的風(fēng)氣彌漫至整個(gè)公司。以往創(chuàng)業(yè)干事時(shí)為了工作同上司爭(zhēng)執(zhí)的情況不見(jiàn)了，因?yàn)樯纤究聪聦僖蚕窨匆粋€(gè)指標(biāo)完成機(jī)器，部門(mén)也不愿意去承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作，徒增績(jī)效給自己找麻煩。

“績(jī)效主義”的蔓延是一個(gè)危險(xiǎn)的現(xiàn)象，它企圖把公司所有的活動(dòng)量化，以為可以做出足夠客觀和公正的評(píng)價(jià)，但是事實(shí)是做不到的。極端化的表現(xiàn)就是公司的干事創(chuàng)業(yè)氛圍被破壞殆盡。一方面，上司不再把下屬當(dāng)作有感情的人來(lái)看待，而是拿指標(biāo)說(shuō)事，審視的眼光像判官?！翱?jī)效主義”不斷蔓延，部門(mén)也難以幸免，因?yàn)椴粏螁蝹€(gè)人要受到考核，部門(mén)也要受考核，包括經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，因此還決定了整個(gè)部門(mén)的報(bào)酬，一人出事，全部門(mén)“連坐”的情況屢見(jiàn)不鮮。過(guò)去即使部下做的有點(diǎn)出格，上司也不十分苛求，也敢于出頭為部下承擔(dān)責(zé)任。部下盡管背地里不說(shuō)上司的好話，但是實(shí)際工作中仍然賣(mài)力。由于“績(jī)效主義”的蔓延，人情味沒(méi)有了，大家最喜歡干的事情就是推卸責(zé)任，這樣團(tuán)隊(duì)精神蕩然無(wú)存。

三、對(duì)“績(jī)效主義”改進(jìn)的一點(diǎn)建議

（一）適當(dāng)應(yīng)用直覺(jué)管理

在績(jī)效這個(gè)詞發(fā)明出來(lái)并被應(yīng)用之前，“直覺(jué)管理”是公司管理的常態(tài)，完全憑直覺(jué)判斷在當(dāng)代公司管理中當(dāng)然不值得推崇，但是直覺(jué)判斷具有簡(jiǎn)便性、創(chuàng)造性、瞬間涵蓋復(fù)雜因素的優(yōu)勢(shì)，在所有的行為被機(jī)器取代之前，在組織上面對(duì)復(fù)雜情況的當(dāng)今社會(huì)，直覺(jué)管理是不可或缺的一環(huán)。在任何績(jī)效管理模式下，必須為直覺(jué)管理留出一定的空間，甚至是決定性的空間。

（一）績(jī)效的目的逐步改為“自下而上”

考核是風(fēng)向，考核什么，下面就做什么。衡量什么，獎(jiǎng)勵(lì)什么，就得到什么，這是一個(gè)再普通不過(guò)的規(guī)律。在體系管理中，PDCA循環(huán)和績(jī)效考核工具完全可以做有機(jī)的結(jié)合，衡量改進(jìn)措施、激勵(lì)改進(jìn)結(jié)果，形成不斷改進(jìn)，評(píng)價(jià)改進(jìn)績(jī)效的機(jī)制，才是績(jī)效管理乃至公司所有管理行為的重要指導(dǎo)方向。改變以罰為主的自上而下評(píng)價(jià)，改為將目光聚焦更復(fù)雜的改變及提升。例如某地方電力企業(yè)，將安全檢查績(jī)效考核“專家組考核通報(bào)問(wèn)題數(shù)”作為KPI，然后持續(xù)不斷提高指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)“20條，19條，18條.......”，有改進(jìn)就有獎(jiǎng)勵(lì)，原地踏步不懲罰，退步懲罰。這樣水滴石穿，牽一發(fā)而動(dòng)全身，部門(mén)、基層和執(zhí)行人員不局限在“反正都是罰，1條也是罰100條也是罰的”框框中，這樣的精細(xì)化是可執(zhí)行的，富有生命力的，相比單一懲罰效果要好很多。

綜合來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理是一門(mén)及其考驗(yàn)管理者智慧的學(xué)問(wèn)，自東印度公司這一初代公司誕生至今已有500年，為了效率和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，相信管理者們和執(zhí)行者們一道，將在探索的道路上不斷前行。