王鑫

摘 要 國銳廣場工程工程體量大，裝修交付標(biāo)準(zhǔn)要求高，涉及的專業(yè)廠家多，進度壓力比較大，在施工過程中，根據(jù)項目管理理論，找關(guān)鍵線路和干系人，梳理出影響進度的因素，按照WBS原則對項目工作進行分解，編制出了項目進度管理計劃，既要考慮各分部分項工程的工序銜接、資源配備及進度安排，又要保證為其他設(shè)備分包工程預(yù)留合理的施工周期，確保工程進度可控，滿足業(yè)主和使用者的需求。

關(guān)鍵詞 項目進度管理;WBS原則;管理理論

國銳廣場項目位于亦莊開發(fā)區(qū)35號街區(qū)35C1地塊，地處亦莊開發(fā)區(qū)核心區(qū)，緊鄰開發(fā)區(qū)管委會。該項目由國際知名建筑大師福斯特及其合伙人公司設(shè)計，是集高檔寫字樓、高檔公寓、高檔商務(wù)會所為一體的城市綜合建筑群。工程總建筑面積為118975㎡，我作為本工程的總承包單位，北京建工的項目經(jīng)理，組織工程實施，負(fù)責(zé)工程相關(guān)的一切事物。

1工程面臨的問題

國銳廣場工程工程體量大，裝修交付標(biāo)準(zhǔn)要求高，涉及的專業(yè)廠家多，進度壓力比較大，在施工過程中，通過對照施工進度計劃，我根據(jù)項目管理理論，找關(guān)鍵線路，找干系人，梳理出影響進度的幾個問題：①由于該項目始終處在“三邊”狀態(tài)，甲方對于施工各要素特別是設(shè)備、材料的不確定性反復(fù)較大，招標(biāo)時間過長，導(dǎo)致總承包項目部不能合理地進行勞動力部署，大起大落的窩工現(xiàn)象時有發(fā)生，不少分包隊伍由于工期長工作量少造成人工費虧損而拒絕進行后續(xù)的工作，造成總承包單位自施的工作進度嚴(yán)重滯后。②以甲方為主解決的問題仍有一部分未得到解決。例如：設(shè)計院的專項設(shè)計未提供;洽商文件信息傳遞程序過繁，時間過長;洽商及現(xiàn)場認(rèn)證程序時有時無等問題，嚴(yán)重地影響了工程進度。③甲指分包的施工計劃一再拖延且總包無法控制[1]。

2問題產(chǎn)生的原因

通過梳理工程進度滯后的問題，發(fā)現(xiàn)由以下幾方面原因造成：①設(shè)計滯后是影響工期的主要原因。其前期的表現(xiàn)在于設(shè)計變更較多，以及精裝、弱電等分項設(shè)計遲緩，后期的設(shè)計滯后主要表現(xiàn)是深化設(shè)計的審定程序過繁且不斷反復(fù)。②裝修材料標(biāo)準(zhǔn)提高及確認(rèn)時間過長，也是影響工期的主要原因之一。③對現(xiàn)有工程的拆改量過大，拆改所占用的勞動力及機械設(shè)備和對其他在施專業(yè)工種的時限，造成了節(jié)點工期難以控制。④甲方指定分包和供貨給總包管理造成了較大負(fù)擔(dān)，由于缺乏對甲指分、供方的經(jīng)濟管理手段從而不具權(quán)威性，耗資較大，成效甚微[2]。

3解決辦法

針對以上局面，為確保項目總工期目標(biāo)的實現(xiàn)，依據(jù)“施工總承包合同”對管理責(zé)任及權(quán)限的劃分原則，按照WBS原則對項目工作進行分解。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是進度規(guī)劃、成本規(guī)劃等項目管理過程的重要輸入，為了做好本項目管理工作，依照范圍說明書，將項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組件單位，創(chuàng)建形成WBS工作分解結(jié)構(gòu)圖。采取如下實施措施：

3.1 充分發(fā)揮業(yè)主作用

①加大設(shè)計管理力度，盡快確定圖紙方案，同時盡量避免再做大的平面及方案修改;②業(yè)主組織的重大會議，各相關(guān)方必須參加，加大業(yè)主協(xié)調(diào)指揮力度，會議討論的內(nèi)容各相關(guān)方必須加強執(zhí)行力，提高會議效率。

3.2 充分發(fā)揮設(shè)計院的作用

①為保證最終達到業(yè)主滿意的裝飾效果，設(shè)計院要全面掌控深化設(shè)計工作，尤其是最后的綜合協(xié)調(diào)工作，使業(yè)主提前對裝飾效果進行確認(rèn)，避免今后大面積的拆改造成工期和經(jīng)濟損失。②盡快成立設(shè)計綜合協(xié)調(diào)小組，集中工作一段時間，以在最短的時間內(nèi)完成設(shè)計圖紙審定工作，盡快完善專業(yè)圖紙的配套。③提高圖紙確認(rèn)的效率。

3.3 強化總承包單位的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)權(quán)威性

①總承包單位相應(yīng)調(diào)整了現(xiàn)場生產(chǎn)的指揮系統(tǒng)，確立了以項目經(jīng)理為首的“生產(chǎn)調(diào)度指揮中心”，發(fā)布有權(quán)威性的綜合協(xié)調(diào)指令，各參與建設(shè)的相關(guān)單位及施工單位必須全力以赴地予以積極地、全面地配合。對于延誤事件的責(zé)任單位“生產(chǎn)調(diào)度指揮中心”有權(quán)進行處罰。②針對甲方專項分包及總包自有分包的施工特點，總承包單位項目部全體動員，采取指揮中心、責(zé)任區(qū)負(fù)責(zé)人和專管員相結(jié)合的協(xié)調(diào)管理辦法，確保信息對等、協(xié)調(diào)管理，使生產(chǎn)指揮系統(tǒng)形成一個有機的、完整的、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理體系，確保項目如期竣工。③為有效地實現(xiàn)總體工期目標(biāo)，便于更好更有效地規(guī)范施工行為，減少事故，增強施工單位防范意識，在進場教育的同時，項目部對參建單位統(tǒng)一采取必要的獎懲措施，簽訂實施“安全生產(chǎn)責(zé)任書”。④圍繞達到竣工日期的總體目標(biāo)，我們項目部制作工期控制魚刺圖，梳理出與各干系人相關(guān)的工作（甲方、設(shè)計、總包、分包、廠家等），在總工期目標(biāo)不變的前提下，不斷修正節(jié)點工期和重點部位，其節(jié)點工期和形象部位的重點進一步得到明確。

經(jīng)過以上一系列的措施，工程進度可控，業(yè)主和相關(guān)各方滿意，工程順利得以順利交付。

4結(jié)束語

項目進度管理是項目管理的一個重要環(huán)節(jié)，它與成本管理、質(zhì)量管理等相互影響和制約，是項目順利完成的關(guān)鍵因素。為了做好項目進度管理工作，我們通過項目的活動定義、活動排序、活動資源估算等相關(guān)工作編制出了項目進度管理計劃，既要考慮各分部分項工程的工序銜接、資源配備及進度安排，又要保證為其他設(shè)備分包工程預(yù)留合理的施工周期，及時安排其他設(shè)備分包工程的合理穿插和設(shè)備的安裝，確保工程進度可控，滿足業(yè)主和使用者的需求。

參考文獻

[1] （美）項目管理協(xié)會著，許江林.項目管理知識體系指南（PMBOK指南）第5版[M].北京：電子工業(yè)出版社，2016：109.

[2] （美）項目管理協(xié)會著，毛靜萍，章旭彥.項目集管理標(biāo)準(zhǔn)（第2版）[M].北京：電子工業(yè)出版社，2009：57.