黃貴濱

摘 要：企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)以國(guó)家相關(guān)財(cái)經(jīng)政策為依據(jù)，同時(shí)結(jié)合集團(tuán)自身發(fā)展情況、結(jié)構(gòu)、行業(yè)特性以及經(jīng)營(yíng)環(huán)境等多方要素進(jìn)行綜合考量，進(jìn)而選取適合自身發(fā)展所需的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。由此，筆者主要圍繞企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及選擇展開了系統(tǒng)性地分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)? 財(cái)務(wù)管理模式? 選擇

一、探析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

（一）“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

所謂集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，主要是指企業(yè)財(cái)務(wù)權(quán)力主要集中在集團(tuán)公司總部。在這種管理模式下，集團(tuán)總公司具有最高的主事權(quán)，且子公司內(nèi)部所有資源均需嚴(yán)格按照母公司相關(guān)規(guī)定來實(shí)施具體操作，有的就連最為基礎(chǔ)性的工資發(fā)放均需由母公司來進(jìn)行管理。這種管理模式存在一定的弊端，如母公司在做出決策過程中對(duì)于子公司內(nèi)部實(shí)際情況有所忽視，那必將會(huì)帶來巨大的損失，這對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展具有一定的阻礙作用。盡管如此，集權(quán)式的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理同樣也有著其自身獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，具體如下：1）在財(cái)務(wù)政策方面更容易指揮、也更好地安排統(tǒng)一管理，進(jìn)而使企業(yè)行政管理成本得到有效地減少;2）能夠很好地發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控作用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理工作目標(biāo);3）能夠很好地發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，從而實(shí)現(xiàn)有效地減少公司財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);4）企業(yè)集團(tuán)可以更好地對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)控、分配以及管理，更好地把握資金尺度，有效減少資金成本。另外，選擇這種集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式也有著一定的缺陷問題，如：1）財(cái)務(wù)管理權(quán)限過于集中在母公司，這對(duì)于子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性有所影響，且對(duì)子公司的靈活性和創(chuàng)造性等方面能力的發(fā)揮也有一定的阻礙作用;2）盡管調(diào)度集權(quán)的管理模式可以有效減少和降低子公司相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)問題，但決策壓力過于集中，一旦出現(xiàn)決策失誤，那對(duì)于企業(yè)集團(tuán)公司來講必將會(huì)造成巨大的損失。

（二）“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下的企業(yè)集團(tuán)，其子公司有著足夠的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)力，而母公司只是間接性地對(duì)子公司進(jìn)行管理。選擇該模式的企業(yè)集團(tuán)，在財(cái)權(quán)方面，子公司在資本融入、投出和使用，財(cái)務(wù)開支，人員選聘、解聘、工資福利以及資金等各方面都有著一定的決策權(quán)力。與此同時(shí)，還可以結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境及公司實(shí)際情況等做出科學(xué)的財(cái)務(wù)決策。在管理方面，母公司不具備直接管理子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)力，通常只是間接性管理。在業(yè)務(wù)方面，子公司可以積極參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中去，以獲取更大的市場(chǎng)份額。在利益方面，母公司通常會(huì)將利益更偏向于子公司一方，這樣可以進(jìn)一步增強(qiáng)子公司實(shí)力。這種管理模式具有以下幾點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1）子公司積極性比較高，且在決策上面更加迅速、快捷，也更容易捕捉和創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì);2）母公司決策壓力得到有效緩解，且可以避免由于母公司直接干預(yù)所帶來的負(fù)面影響。該管理模式同樣也有著自身一定的缺陷問題：1）母公司在指揮和協(xié)調(diào)過程中難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化，從而極易出現(xiàn)某些子公司為了追求自身利益而不顧公司總體形象和利益的情況;母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控作用無法充分發(fā)揮出來，同時(shí)也難以及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)和解決子公司潛在的風(fēng)險(xiǎn)問題;3）對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來講，約束力不足，極易出現(xiàn)子公司內(nèi)部控制人的現(xiàn)象，從而使廣大員工積極性被抹殺。

（三）集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散型管理模式

這種管理模式下沒有絕對(duì)的集權(quán)，同時(shí)也沒有絕對(duì)的分權(quán)。該管理模式是在分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行集權(quán)管理，可以實(shí)現(xiàn)集中對(duì)資金籌集、運(yùn)用、回收以及分配等進(jìn)行管理并參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中去，從而形成從下到上的層層決策集權(quán)管理模式。在這種模式下，母公司可以很好地發(fā)揮自身財(cái)務(wù)調(diào)控作用，同時(shí)有效激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造力，另外，還可以很好地對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理人員和子公司各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理控制。此外，在這種管理模式下，可以有效避免過于集權(quán)和過于分權(quán)而帶來的缺陷性問題，可以實(shí)現(xiàn)有效地結(jié)合集權(quán)和分權(quán)兩者優(yōu)勢(shì)來進(jìn)行管理，因此，該管理模式受到了大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的青睞。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇需注意的事項(xiàng)

（一）強(qiáng)有力的集權(quán)

1）現(xiàn)金管理。對(duì)于企業(yè)來講，資金是血液、是命脈，無論是資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)還是終點(diǎn)均是現(xiàn)金，而企業(yè)其他各種資產(chǎn)均是資金在流轉(zhuǎn)過程中的一種形式。所以，現(xiàn)金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，怎樣有效地將企業(yè)母公司和子公司分散的資金集中起來，以確保集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目資金需求得到滿足，這是十分關(guān)鍵的問題。因此，這就需要進(jìn)一步強(qiáng)化銀行帳戶、現(xiàn)金預(yù)測(cè)以及籌集等方面的管理。2）預(yù)算管理。母公司結(jié)合集團(tuán)實(shí)際發(fā)展規(guī)劃設(shè)置一定的發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)結(jié)合公司長(zhǎng)期規(guī)劃與年度計(jì)劃等將各項(xiàng)細(xì)化指標(biāo)進(jìn)行分解并下達(dá)至子公司。再由子公司以相關(guān)指標(biāo)為基礎(chǔ)，并結(jié)合自身實(shí)際情況制定相應(yīng)的年度預(yù)算，再上報(bào)母公司進(jìn)行審批。另外，母公司還需成立相應(yīng)的預(yù)算管理部門，以對(duì)各子公司預(yù)算進(jìn)行審核與平衡，進(jìn)而編制總預(yù)算。

（二）適當(dāng)結(jié)合集權(quán)和分權(quán)管理

1）投資管理。對(duì)于集團(tuán)公司來講，投資管理往往比傾向于集中管理。如母公司對(duì)子公司資金實(shí)施集中管理后再進(jìn)行投資管理再做適當(dāng)?shù)胤謾?quán)管理。換句話說就是子公司在權(quán)限內(nèi)具有一定的資金投資權(quán)力，但在集團(tuán)投資上占額比較小。母公司構(gòu)建系統(tǒng)性的投資管理監(jiān)督制度，同時(shí)特別注重投資項(xiàng)目的跟蹤管理工作，從而使子公司投資行為得到進(jìn)一步有效地規(guī)范和管理。2）利潤(rùn)分配。對(duì)于母公司來講，子公司所取得的利潤(rùn)均應(yīng)按照一定比例留在母公司中，這樣可以便好發(fā)促進(jìn)集團(tuán)公司長(zhǎng)足發(fā)展;與此同時(shí)還需確保子公司及員工利益也在不斷增加，從而更好地凝聚子公司力量。

（三）廣泛徹底的分權(quán)

母公司財(cái)務(wù)集中管理與子公司獨(dú)立核算并不矛盾。母子公司均享有各自身獨(dú)立的法人地位，這也是財(cái)務(wù)管理分權(quán)化的重要保障。經(jīng)過母公司審核并確定的某些決策范圍內(nèi)，子公司是可以實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)的，對(duì)自身生產(chǎn)、銷售、投資以及分配等均享有合法經(jīng)營(yíng)權(quán)力。子公司所有產(chǎn)品也可以實(shí)現(xiàn)全過程的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)以及服務(wù)。另外，在合同簽訂、業(yè)務(wù)購(gòu)銷以及資產(chǎn)負(fù)債等方面的核算工作中充分體現(xiàn)了子公司的獨(dú)立核算能力和權(quán)力。此外，子公司也可以在制單、審查、記賬以及報(bào)表等方面以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度及規(guī)定等進(jìn)行操作。

三、結(jié)束語

總而言之，企業(yè)集團(tuán)化是企業(yè)適應(yīng)社會(huì)以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種有效經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，而財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)，其管理模式與選擇將會(huì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效果和質(zhì)量產(chǎn)生較大影響，所以需要工作人員能夠結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況來選擇相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式，以期更好的推動(dòng)企業(yè)的生存與發(fā)展。

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