黃瑩

[摘 要] 工程總承包項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理在項(xiàng)目管理整個(gè)過程中扮演著重要的角色，它包括項(xiàng)目實(shí)施前期、項(xiàng)目實(shí)施過程的財(cái)務(wù)管理兩個(gè)方面。工程總承包項(xiàng)目在常規(guī)調(diào)查和設(shè)計(jì)中，需要加強(qiáng)對工程總承包業(yè)務(wù)的管理和預(yù)算，這樣可以極大提高勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。本文將分析如何加強(qiáng)工程總承包項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理，并針對發(fā)現(xiàn)的問題，提出相應(yīng)的對策和建議。

[關(guān)鍵詞] 勘察設(shè)計(jì) 工程總承包 項(xiàng)目 財(cái)務(wù)管理

中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

隨著改革開放的不斷深化、工程總承包項(xiàng)目管理的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)工作面臨新的挑戰(zhàn)?？辈煸O(shè)計(jì)工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同約定對工程項(xiàng)目的可行性研究、勘察、設(shè)計(jì)、施工、采購、試運(yùn)行等全過程或者若干階段的承包。從20世紀(jì)80年代以來，我國勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開展工程總承包業(yè)務(wù)經(jīng)歷了“試點(diǎn)”“推廣”“規(guī)范發(fā)展”三個(gè)階段，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在工程總承包業(yè)務(wù)板塊取得了顯著的進(jìn)步，推動(dòng)了設(shè)計(jì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。筆者對工程總承包項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的流程進(jìn)行了梳理，以應(yīng)對設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中的挑戰(zhàn)。

一、加強(qiáng)工程總承包項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的重要性分析

（一）有利于為戰(zhàn)略規(guī)劃提供決策依據(jù)

工程總承包項(xiàng)目往往需要投入較多資金，且有著較長的周期，其中存在太多不能確定的因素，對設(shè)計(jì)單位往往有著較大影響。而且，設(shè)計(jì)單位往往不重視工程總承包項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理，很可能出現(xiàn)資金流失的問題，以及無法管控好內(nèi)部、做好財(cái)務(wù)監(jiān)督等[1]。因此，需要規(guī)范財(cái)務(wù)管理，提供可靠的財(cái)務(wù)信息，幫助設(shè)計(jì)單位在工程總承包項(xiàng)目在過渡中盡快調(diào)整管理措施和發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)。

（二）有利于規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

設(shè)計(jì)單位在進(jìn)行工程總承包業(yè)務(wù)時(shí)，主要是為了利用業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型得到預(yù)期的收益，可設(shè)計(jì)單位也需要意識(shí)到，轉(zhuǎn)型時(shí)有太多不確定與不可預(yù)測的因素。一旦設(shè)計(jì)單位轉(zhuǎn)型時(shí)無法有效補(bǔ)上項(xiàng)目管理的缺陷，就容易面臨更大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，財(cái)務(wù)人員應(yīng)嚴(yán)格遵循的設(shè)計(jì)單位財(cái)務(wù)工作的流程規(guī)范，提高其財(cái)務(wù)管理水平的專業(yè)知識(shí)，提高抵御金融風(fēng)險(xiǎn)的能力，避免經(jīng)濟(jì)損失和經(jīng)濟(jì)糾紛。

（三）有利于提高項(xiàng)目利潤

工程總承包項(xiàng)目合同包括特定的項(xiàng)目預(yù)算、財(cái)務(wù)管理、稅收籌劃、資金支付的一部分，績效評估等。通過有效的財(cái)務(wù)管理能夠切實(shí)提升項(xiàng)目利潤能力，按照項(xiàng)目資料控制預(yù)算，科學(xué)安排置資源，幫助決策層采用最優(yōu)的計(jì)劃，通過減少投入資金，獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。因此，加強(qiáng)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，單位可以繼續(xù)提升核心競爭優(yōu)勢，更好地完成總承包業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心。

二、工程總承包項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理問題

（一）缺乏工程總承包項(xiàng)目預(yù)算編制經(jīng)驗(yàn)

一些EPC項(xiàng)目非常復(fù)雜，但也需要更多的資金，需要很長一段時(shí)間，才可以有效地指導(dǎo)項(xiàng)目預(yù)算的準(zhǔn)備[2]。因?yàn)樵O(shè)計(jì)單位預(yù)算編制人員沒有過多的工程項(xiàng)目預(yù)算編制經(jīng)驗(yàn)，工作時(shí)沒有一定的效益意識(shí)，也忽視了預(yù)算的可行性，造成預(yù)算和現(xiàn)實(shí)之間偏差過大，這樣的財(cái)務(wù)管理不能到位，項(xiàng)目成本很可能存在問題失控的風(fēng)險(xiǎn)，從而引發(fā)金融風(fēng)險(xiǎn)。

（二）缺乏工程總承包項(xiàng)目合同管理經(jīng)驗(yàn)

工程總承包項(xiàng)目合同管理作為項(xiàng)目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，利用有效管理合同能夠減少投入資金，并減少工期?？蓪υO(shè)計(jì)單位而言，傳統(tǒng)設(shè)計(jì)項(xiàng)目合同往往只關(guān)系到一項(xiàng)服務(wù)業(yè)務(wù)，不重視合同管理。而工程總承包合同具體包括服務(wù)、銷售與施工等，內(nèi)容是復(fù)雜的，已超過了企業(yè)自身的能力。簽訂合同時(shí)忽略了對工程施工確定進(jìn)度、調(diào)整合同價(jià)格與違約賠償?shù)龋鬼?xiàng)目管理更加困難，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作總是處于被動(dòng)狀態(tài)，引發(fā)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）缺乏工程總承包項(xiàng)目稅收風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

目前，工程總承包業(yè)務(wù)的定性尚不清楚，如果將其劃分到兼營銷售行為，則無法分開核算，不但增加了項(xiàng)目的稅負(fù)，也減少了項(xiàng)目收益。可大部分設(shè)計(jì)單位的財(cái)務(wù)人員沒有項(xiàng)目稅收風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，也不參與項(xiàng)目投標(biāo)與合同簽訂，總結(jié)來說就是不夠關(guān)注稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題。

（四）缺乏工程總承包項(xiàng)目資金管理方式

工程總承包項(xiàng)目需要極大的投入，因?yàn)樗脑O(shè)計(jì)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)結(jié)算相比是相對復(fù)雜的，現(xiàn)實(shí)資本流入和流出，導(dǎo)致資金管理困難。一些設(shè)計(jì)單位在進(jìn)行項(xiàng)目總承包業(yè)務(wù)時(shí)，只是進(jìn)行了簡單的資金轉(zhuǎn)移，無法有效控制項(xiàng)目資金，很容易出現(xiàn)階段性資金短缺問題。

三、完善設(shè)計(jì)企業(yè)工程總承包項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的對策建議

（一）科學(xué)設(shè)計(jì)項(xiàng)目預(yù)算

科學(xué)的項(xiàng)目預(yù)算要確保準(zhǔn)確性，根據(jù)自身經(jīng)營管理、財(cái)政和技術(shù)水平，通過技術(shù)手段預(yù)估控制項(xiàng)目預(yù)算金額。所以，如果你想完成設(shè)計(jì)極限，總預(yù)算將按照整體控制工程設(shè)計(jì)，從而有效降低工程的成本[3]。

（二）構(gòu)建全面預(yù)算管理體系

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)要積極推進(jìn)全面預(yù)算管理，完善監(jiān)督考核機(jī)制，通過考核的正確方法，科學(xué)評價(jià)預(yù)算管理的效果，讓全面預(yù)算管理更加可行;具體規(guī)劃預(yù)算工程規(guī)模、人員、技術(shù)、設(shè)備等，并結(jié)合工程實(shí)際情況擬定滿足編制規(guī)范的工程量清單，保證預(yù)算編制的質(zhì)量。

（三）利用項(xiàng)目稅收測算規(guī)避稅收風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)財(cái)務(wù)人員根據(jù)項(xiàng)目總承包合同設(shè)計(jì)采購和施工業(yè)務(wù)單獨(dú)合同，分包合同金額的分類必須對應(yīng)于合同的總金額的分類，避免出現(xiàn)合同數(shù)據(jù)口徑不一致。同時(shí)，財(cái)務(wù)人員需在簽訂合同前，在項(xiàng)目預(yù)算數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)類別測算項(xiàng)目增值稅稅負(fù)，只要出現(xiàn)稅收風(fēng)險(xiǎn)，需要及時(shí)和業(yè)務(wù)部門共同和發(fā)包方、分包方交流，最大限度地避免稅收風(fēng)險(xiǎn)。

（四）滾動(dòng)編制項(xiàng)目資金計(jì)劃

結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，滾動(dòng)編制項(xiàng)目資金計(jì)劃是十分有效的手段，在編制資金計(jì)劃時(shí)應(yīng)堅(jiān)持量入為出，并在項(xiàng)目預(yù)算數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制。財(cái)務(wù)人員必須嚴(yán)格按照資金計(jì)劃，不包括在資本支出執(zhí)行特定的審批手續(xù)，控制研究進(jìn)展。同時(shí)，加強(qiáng)和銀行合作，實(shí)現(xiàn)更高的信用額度，避免可能占用更多資本。

（五）優(yōu)化績效考核機(jī)制

對勞動(dòng)密集型的設(shè)計(jì)單位而言，需建立和項(xiàng)目全過程管理相適應(yīng)的績效考核機(jī)制，有效激發(fā)員工的參與積極性，促進(jìn)優(yōu)化項(xiàng)目管理。首先，全員市場獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)員工工作熱情，進(jìn)一步拓展市場;其次，對項(xiàng)目組人員的績效分配需按照工程進(jìn)度的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，設(shè)置不同的分配比例，明確現(xiàn)金績效獎(jiǎng)金。最后，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金需要一定的基礎(chǔ)，在利潤和獎(jiǎng)金計(jì)劃獲得項(xiàng)目回報(bào)的前提下，可以確保項(xiàng)目利潤和獎(jiǎng)金分配。

（六）建立項(xiàng)目信息化管理系統(tǒng)，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理模式

因?yàn)轫?xiàng)目管理是設(shè)計(jì)單位向工程總承包轉(zhuǎn)型的重要環(huán)節(jié)，所以需重視建立項(xiàng)目信息化管理系統(tǒng)，并配合其他對應(yīng)的管理模塊有效集成，方便財(cái)務(wù)人員使用信息系統(tǒng)及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)度和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的變化，及時(shí)提供決策依據(jù)，最大限度防止出現(xiàn)財(cái)務(wù)脫節(jié)與數(shù)據(jù)滯后等現(xiàn)象，極大提升財(cái)務(wù)管理工作的水平與質(zhì)量[4]。

工程總承包公司及項(xiàng)目管理人員要根據(jù)已經(jīng)制定好的風(fēng)險(xiǎn)管理體系文件及定性與定量分析結(jié)果（包括風(fēng)險(xiǎn)清單），制訂相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃應(yīng)該根據(jù)公司現(xiàn)有的條件與技術(shù)，充分發(fā)揮公司自身的優(yōu)勢和經(jīng)驗(yàn)，逐條對風(fēng)險(xiǎn)清單中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行應(yīng)對。對于主要風(fēng)險(xiǎn)需高度重視，深入分析，制定出可靠的解決方案，做到責(zé)任到人，極力解決主要風(fēng)險(xiǎn)影響;而對于項(xiàng)目影響不大的風(fēng)險(xiǎn)可制定方案，密切觀察，一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，立即處理。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對主要可采用以下方法：可采用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避改變項(xiàng)目計(jì)劃消除特定風(fēng)險(xiǎn)事件的威脅，例如對于不成熟的工藝不在實(shí)施中采用;可利用保險(xiǎn)或分包將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給第三方;可以針對某些無法避免的風(fēng)險(xiǎn)做好充分的準(zhǔn)備與處理方案，以減輕或避免風(fēng)險(xiǎn)所帶來的負(fù)面影響。風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇常常是共存的，準(zhǔn)備充分的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施不僅要規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，還應(yīng)該發(fā)掘風(fēng)險(xiǎn)中的機(jī)遇，變壞為好，爭取更豐厚的利益。

四、結(jié)語

綜上所述，勘察設(shè)計(jì)單位的總承包工程需要依托于轉(zhuǎn)型發(fā)展，控制內(nèi)部預(yù)算還不夠完善，需要與時(shí)俱進(jìn)，在實(shí)踐中創(chuàng)新和改進(jìn)，完善管理制度，加強(qiáng)整個(gè)項(xiàng)目工程承包過程的財(cái)務(wù)管理，保證勘察設(shè)計(jì)單位在經(jīng)營總包工程中不斷增強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳曉翔.勘察設(shè)計(jì)施工總承包模式下的業(yè)主造價(jià)管理方法探討[J].中國招標(biāo)，2018（24）：36-37.

[2]張利平.勘察設(shè)計(jì)企業(yè)全面預(yù)算管理[J].工程建設(shè)與設(shè)計(jì)，2017（20）：150-151.

[3]陳愛斌.淺議勘察設(shè)計(jì)企業(yè)工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制[J].現(xiàn)代營銷（學(xué)苑版），2012（09）：23-24.

[4]譚珊.電力勘察設(shè)計(jì)單位全面預(yù)算管理研究[J].會(huì)計(jì)師，2016（02）：37-38.