包婷婷

[摘 要]全面預算管理不僅是財務(wù)領(lǐng)域的管理手段，更涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理的各個領(lǐng)域，它從經(jīng)營目標的達成延伸到經(jīng)營活動過程的管理，再上升到經(jīng)營質(zhì)量的評價，是一種系統(tǒng)化且全面性的管理模式。對于壽險公司來說，逐步完善全面預算管理體系不僅能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營目標，也能夠有效規(guī)避企業(yè)經(jīng)營活動中的合規(guī)風險。

[關(guān)鍵詞]壽險公司;全面預算管理;合規(guī)風險

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.27.097

1 全面預算管理的重要意義

對于壽險公司來說，預算管理的應(yīng)用具備以下重要意義：①優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。由于預算管理不僅涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標，更深入關(guān)聯(lián)市場，預測外部環(huán)境，這種經(jīng)營規(guī)劃的方式能夠有效把控外部市場變化，引導企業(yè)及時調(diào)整經(jīng)營方向，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在保證企業(yè)經(jīng)營決策科學性的同時，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展;②落實目標責任。將全面預算管理執(zhí)行方案細化和分解到各部門以及關(guān)鍵崗位上，能夠明確權(quán)、責、利界限，以經(jīng)濟目標責任主體為單位全面配合開展預算活動。同時，在年末依據(jù)預算指標考核崗位業(yè)績，實現(xiàn)全過程責任追蹤，有效提升預算執(zhí)行效率;③合理配置各項資源。以財務(wù)資源和非財務(wù)資源作為壽險公司的基本資源，通過運用全面預算管理的各項管控手段，可以有效整合各項資源，并進行統(tǒng)籌運作和合理配置，對資源使用過程進行監(jiān)督考核，在達到強化成本控制目的的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

2 全面預算管理存在問題

2.1 預算管理組織機構(gòu)不健全

缺少健全的預算管理組織機構(gòu)不僅會影響預算管理活動的規(guī)范性和權(quán)威性，也不利于后續(xù)信息反饋和過程監(jiān)督等工作。當前，大部分壽險公司的預算管理機構(gòu)都是由財務(wù)部門主導的，但平級部門牽頭預算工作，無法很好地調(diào)動其他業(yè)務(wù)職能部門參與配合的積極性，使得預算管理執(zhí)行難以達到預期目的。

2.2 預算控制機制不完善

一方面，壽險公司及其分支機構(gòu)往往存在跨區(qū)域的特征，不同區(qū)域之間的經(jīng)濟發(fā)展水平、競爭程度以及區(qū)域開放程度等都存在較大的差異，但如果各分支機構(gòu)都執(zhí)行統(tǒng)一的預算控制政策，這不僅會造成預算執(zhí)行結(jié)果偏差較大，也會使得企業(yè)整體經(jīng)營情況缺乏可對比性;另一方面，壽險公司對外部市場依賴程度較高，企業(yè)往往會為了迎合市場而出臺一些臨時政策，改變了企業(yè)短期的經(jīng)營計劃，例如以追加費用預算的方式來獎勵超額完成業(yè)績的分支機構(gòu)。這種盲目制定執(zhí)行政策的形式可能會沖擊到企業(yè)既定的預算目標，也會使得業(yè)務(wù)決策與財務(wù)決策產(chǎn)生矛盾，從而影響了預算管理的實施成效。[1]

2.3 預算考核獎懲措施不到位

壽險公司在預算管理工作開展過程中，也存在著“重編制、輕考核”的問題，對后續(xù)的預算績效考核環(huán)節(jié)重視程度不高。尤其在績效考核標準設(shè)置方面，長期以來，企業(yè)為了實現(xiàn)利潤目標，對于公司規(guī)模擴張、保費收入、銷售業(yè)績是否達標等方面極為重視，以“保費收入”作為主要考核指標，忽視了后援管理部門對企業(yè)發(fā)展的重要影響。這樣造成的結(jié)果就是銷售部門一味追求績效收入，放松管理要求，形成銷售誤導和業(yè)務(wù)品質(zhì)瑕疵等問題，從而影響企業(yè)整體的承保質(zhì)量和品牌形象。[2]此外，企業(yè)的預算管理指標與績效考核指標的關(guān)聯(lián)度不夠，激勵機制和獎懲制度也不夠完善，針對預算未完成、超預算支出等部門沒有采取有效的手段進行追責處罰，這也是造成預算執(zhí)行不到位的主要原因。

2.4 預算信息化程度難以跟上企業(yè)發(fā)展需求

目前，壽險公司為了滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求，建立了強大的信息化系統(tǒng)，還根據(jù)市場和客戶需求對多個系統(tǒng)進行了智能化的整合與優(yōu)化，但在預算管理方面信息技術(shù)應(yīng)用程度還遠遠不夠，無法滿足企業(yè)預算管理動態(tài)化、差異化、智能化的發(fā)展需求。壽險公司目前的預算管理系統(tǒng)，其數(shù)據(jù)信息化功能也僅僅局限于預算編制及管控過程中的數(shù)據(jù)處理、自動化審批、預算調(diào)整審批等工作環(huán)節(jié)，而且預算管理系統(tǒng)與其他核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)未能實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和信息互通，這不僅造成預算管理效率較低，也會影響信息的共享性和時效性，無法真正滿足差異化、動態(tài)化、智能化的預算管理需求。

3 完善全面預算管理體系的策略

3.1 健全預算管理組織體系

壽險公司應(yīng)當在總公司層面成立預算決策機構(gòu)，以預算管理委員會作為預算管理的最高審批機構(gòu)，主要負責預算目標設(shè)置、預算方案審定、預算執(zhí)行成果考核等;由各歸口管理部門責任人組成預算管理辦公室，主要負責預算指標分解、預算編制任務(wù)下達、組織協(xié)調(diào)各部門階段性預算執(zhí)行分析等工作。在確保各部門和關(guān)鍵崗位權(quán)責明晰的情況下，規(guī)范開展預算管理工作。此外，為了創(chuàng)造良好的預算管理開展環(huán)境，壽險公司管理層還需要加強內(nèi)部宣傳工作，樹立預算管理的權(quán)威性與嚴肅性，讓基層人員都能夠認識到預算管理的重要作用，主動配合牽頭部門的工作，積極參與到預算管理工作中去，保證預算管理的全員參與性。

3.2 創(chuàng)新完善預算管控手段

從理論上來講，預算管控手段一般包括預算執(zhí)行差異分析和預算執(zhí)行調(diào)整。但大部分企業(yè)為了保證預算管理的嚴肅性和權(quán)威性，在原則上要求，預算方案一旦下達不予調(diào)整。但壽險公司對市場依賴程度較高，如果外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化，則需要及時調(diào)整預算來適應(yīng)市場。如遇到因業(yè)務(wù)擴張而開設(shè)了新的機構(gòu)網(wǎng)點、增加了營銷員人力、市場監(jiān)管環(huán)境發(fā)生重大變革、重大自然災害或意外事故等情況，都需要相關(guān)預算部門及時對需要調(diào)整的項目交預算調(diào)整申請，報送至預算管理委員會，經(jīng)管理層的一致商議決策以后才能落實到后期的實際工作當中。[3]另外，建立定期分析通報制度，企業(yè)可以基于信息管理系統(tǒng)定期反饋各分支機構(gòu)的平均預算執(zhí)行水平，并在系統(tǒng)內(nèi)對預算執(zhí)行情況較好的分支機構(gòu)進行重點分析，借鑒“標桿”管理理論設(shè)置系統(tǒng)標桿指標，通過各分支機構(gòu)之間的對標及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行差異，形成預算分析報告，有效提升預算管理水平。

3.3 強化預算執(zhí)行與績效考核的聯(lián)系

對于壽險公司來說，強化預算執(zhí)行的目的不僅僅是為了對比預算執(zhí)行的差異和預算目標的達成，也是為了加強對員工的管理，通過獎勤罰懶的手段調(diào)動員工的工作積極性。因而，預算管理最終的落腳點也應(yīng)當落在績效考核結(jié)果上，也就是將預算執(zhí)行與績效考核直接掛鉤，將預算執(zhí)行指標納入到績效考核體系內(nèi)，強化預算管理與績效考核的關(guān)系;同時，在考核標準設(shè)置方面不僅要考慮到利潤指標，也要以提高服務(wù)水平作為重要標準，保證財務(wù)指標與非財務(wù)指標的權(quán)重平衡;同時，考核結(jié)果與員工的績效、獎金、福利、職位晉升等直接聯(lián)系，才能有效提升預算執(zhí)行的質(zhì)量。

3.4 積極推進預算信息化建設(shè)

全面預算管理的運行離不開信息化技術(shù)的支持，因而，壽險公司應(yīng)當及時跟緊時代發(fā)展步伐，將“互聯(lián)網(wǎng)+預算管理”的模式應(yīng)用到預算管理體系當中。要求預算管理系統(tǒng)要與收支審批系統(tǒng)直接對接，系統(tǒng)可以有效采集到各項費用使用的相關(guān)信息和詳細記錄。而各部門經(jīng)理就可以通過信息共享平臺及時查看費用使用進度，也為月度預算分析報告的編制提供準確的數(shù)據(jù)支持;同時，預算管理系統(tǒng)還要與財務(wù)管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)以及人力資源管理系統(tǒng)等實現(xiàn)端口對接和信息轉(zhuǎn)換，確保企業(yè)管理層能夠掌握實時的業(yè)務(wù)情況及執(zhí)行情況，為企業(yè)的各項決策提供數(shù)據(jù)保障，也能夠加強部門信息交流效率，進而提升公司整體的管理水平。

4 結(jié)論

在全面預算管理實施過程中，壽險公司必須要從預算組織體系、預算管理手段、績效考核以及預算信息化建設(shè)等方面著力創(chuàng)新，最大程度地發(fā)揮預算功能，促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]蘇衍慶.HX人壽保險公司全面預算管理研究[D].濟南：山東大學，2017.

[2]王芳婧，章一帆.保險公司全面預算管理中存在的問題及解決對策——基于中國人壽保險公司懷寧支公司的分析[J].經(jīng)營管理者，2015（7）.

[3]高麗.壽險公司預算管理探討[J].企業(yè)改革與管理，2015（12）.