張秀珍

【摘 要】 通過對集團醫(yī)院選擇資金集中管理方式的影響因素進行分析，提出了運用“跨行”資金池在國內(nèi)醫(yī)療行業(yè)管理的新思路和資金管理信息系統(tǒng)開發(fā)設計的管理對策。文章借鑒企業(yè)集團6種資金集中管理方式比較分析，認為借助“銀醫(yī)直聯(lián)”技術和“跨行”資金管理平臺的搭建，集團醫(yī)院“資金池”才能實現(xiàn)統(tǒng)一上劃下?lián)芗泄芸兀@也倒逼醫(yī)院資金管理信息系統(tǒng)功能模塊的開發(fā)建設，強化了集團資金集中管理，為集團醫(yī)院資金創(chuàng)新管理提供借鑒。

【關鍵詞】 集團醫(yī)院; 資金池; 集中管理方式; 管理信息系統(tǒng)

【中圖分類號】 F234.3? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2020）20-0125-07

一、研究的背景

在我國，托管、合作、新設等方式形成的醫(yī)院一般稱為集團醫(yī)院，對集團醫(yī)院并沒有明確的定義，西方國家將類似醫(yī)療集團稱為“醫(yī)院系統(tǒng)”（Hospital System）或“多醫(yī)院聯(lián)盟”（Multi-hospital Alliance）[1]。公立集團醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展和落實公益性的前提是要有足夠資金作為保障，同時國家強化醫(yī)療費用控制對公立醫(yī)院管理提出新要求。

資金如人體血液之重要，特別對集團醫(yī)院來說，傳統(tǒng)事業(yè)單位的醫(yī)院資金管理手段較為落后，難以有效集中管理集團資金，發(fā)揮不了資金整體優(yōu)勢，達不到集團醫(yī)院資金集中管理的需要。國務院辦公廳《關于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導意見》（國辦發(fā)〔2017〕67號）[2]提出，根據(jù)醫(yī)院性質(zhì)、功能定位、等級規(guī)模等因地制宜，尊重地方首創(chuàng)精神，鼓勵探索創(chuàng)新。要充分發(fā)揮集團醫(yī)院資金整體優(yōu)勢，管理方式亟待改革與創(chuàng)新。

二、集團醫(yī)院資金集中管理的現(xiàn)狀分析

安徽SL集團醫(yī)院（以下簡稱“集團醫(yī)院”）由院本部、南區(qū)、西區(qū)和微創(chuàng)中心（以下簡稱“分院區(qū)”）組成。2003年，西區(qū)劃歸集團醫(yī)院，但西區(qū)在省級預算管理體制上仍是一個單獨基層預算單位。2006年，院本部以合作托管的方式經(jīng)營微創(chuàng)中心，但微創(chuàng)中心的產(chǎn)權仍隸屬于區(qū)級政府，托管后財務核算完全并入集團院本部。2010年，南區(qū)新建開診，建制上完全隸屬于院本部，類似于集團企業(yè)的全資子公司。

集團醫(yī)院通過采取統(tǒng)一管理制度、多層授權審批、預算管控等手段實行集團資金統(tǒng)一管理，院本部發(fā)揮集團總院的行政領導職能。目前，集團醫(yī)院由于分院區(qū)歸并的歷史背景不同、產(chǎn)權屬性多樣、資金管理方式落后等原因，集團資金集中管理主要有以下問題。

1.分院區(qū)多賬戶加大資金集中管理難度

從集團醫(yī)院形成簡概看出，分院區(qū)發(fā)展歸并入集團的歷史背景不一，管理體制不同，每個分院區(qū)設有獨立的財務部門。歸并集團后，分院區(qū)財務雖由院本部統(tǒng)一集中管理，但由于分院區(qū)仍保留財務機構(gòu)這一職能部門，獨立核算，存在基本存款戶、一般存款賬戶、專戶及保證金多個銀行賬戶，資金分散，加強集團資金集中管理存在一定難度。

2.集團資金余缺調(diào)劑沒有完全有效配置

分院區(qū)的醫(yī)療收入款歸屬各自院區(qū)所開設銀行賬戶，有結(jié)余資金的院區(qū)盈余存放銀行，資金缺口的院區(qū)有的履行集團內(nèi)資金借貸，也有院區(qū)從銀行外部融資借款。集團通過規(guī)定的審批流程，支持分院區(qū)資金的銀行轉(zhuǎn)賬，借貸調(diào)度。但資金無法實現(xiàn)統(tǒng)一賬戶共享共有，資金調(diào)配管理不夠科學，集團資金有效配置并不完全有效。

3.缺乏集中管理資金有效手段

分院區(qū)資金支付由出納會計網(wǎng)銀提交轉(zhuǎn)賬，分院區(qū)財務負責人網(wǎng)上進行審核，再由院本部資金支付審核崗根據(jù)分院區(qū)的資金使用計劃，通過銀行電子令牌審核確認支付。集團對各院區(qū)的支出通過資金計劃、預算額度進行網(wǎng)上銀行支付審核約束，但不同的院區(qū)，不同的銀行賬戶，需要院本部使用不同的電子令牌，醫(yī)院資金支付方式較為滯后，缺乏集團資金集中管理手段。

4.集團資金整體管控不強

集團審核支付只把控總額，報賬單據(jù)存放在不同分院區(qū)，并不對每一筆業(yè)務事項進行過程控制。分院區(qū)和院本部因地域分布，終審支付時間需要對方先聯(lián)系后再進行，資金流動性不強。集團要了解各分院區(qū)收支賬戶的資金狀況，需進入不同的網(wǎng)上銀行進行查詢，無法從一個平臺進行資金的查詢，集團內(nèi)不能形成所有賬戶關聯(lián)的完整信息。

5.資金管理信息系統(tǒng)開發(fā)優(yōu)化不足

2009年，院本部在國內(nèi)較早上線HRP（Hospital Resource Planning，醫(yī)院資源計劃系統(tǒng)）。醫(yī)院資源計劃系統(tǒng)以財務為核心、預算為主線、物流和成本為基礎、績效為杠桿的醫(yī)院運營管理體系。有預算管理、會計核算、成本核算、固定資產(chǎn)管理、物流管理系統(tǒng)，沒有資金管理系統(tǒng)。在會計核算模塊中很少涉及資金管理系統(tǒng)應用，且應用不理想，如在會計核算系統(tǒng)中“借款管理”功能模塊沒有啟用。“票據(jù)管理”功能基本不用，日常各票據(jù)領用、分發(fā)、核銷手工登記完成?！爸С龉芾怼蹦K中子項“集中支付”模塊，是院方集中支付藥品耗材資金，但醫(yī)院實際向供應商付款時人工傳遞憑證，網(wǎng)銀審核支付。沒“資金計劃”模塊，未實現(xiàn)與銀行直聯(lián)系統(tǒng)對接等，資金管理信息系統(tǒng)功能模塊缺失。

三、管理對策

（一）分析選擇資金管理方式的影響因素

我國企業(yè)集團資金集中管理大致分為統(tǒng)收統(tǒng)支方式、撥付備用金方式、結(jié)算中心方式、內(nèi)部銀行方式、財務公司方式、資金池方式等[3-4]。不同的資金管理方式本身沒有優(yōu)劣之分，集團醫(yī)院選擇何種資金管理方式要與醫(yī)院發(fā)展階段、行業(yè)資金特點、醫(yī)療業(yè)務特點相適應。醫(yī)院構(gòu)建綜合性財務信息管理平臺[5]，選擇與之相適應的資金集中管理方式，要從以下四個影響因素考慮。

1.定位集團醫(yī)院的發(fā)展階段

資金集中管理方式的選擇與集團發(fā)展階段相關。從2003年開始，隨著多個分院區(qū)的加入，安徽SL集團醫(yī)院雖沒注冊，但是以集團醫(yī)院的名義出臺財務、物資采購、后勤保障、信息等統(tǒng)一的集團管理制度，分院區(qū)院長和財務負責人由院本部任命派駐。制度統(tǒng)一、集中審批、統(tǒng)一領導，集團醫(yī)院處于集權的發(fā)展階段。

2.分析醫(yī)療行業(yè)的資金特點

集團醫(yī)院每年幾十億元的資金流入量，資金量巨大，資金來源渠道多。醫(yī)院開展醫(yī)療活動中病員以不同方式預存一定資金，就醫(yī)結(jié)束后按不同醫(yī)保身份類型據(jù)實結(jié)算，病員繳費流入的資金實行預繳金制。故醫(yī)療業(yè)務收入是病員以預繳金的形式存入醫(yī)院賬戶，其所占醫(yī)院全部收入的90%以上。

3.分析醫(yī)療行業(yè)的業(yè)務特點

集團醫(yī)院為滿足病員一個就診號在不同院區(qū)間就診，醫(yī)療業(yè)務管理系統(tǒng)（HIS）在集團分院區(qū)間實現(xiàn)互聯(lián)互通，即病員的門診或住院預交金繳款在某一個院區(qū)，支持集團其他院區(qū)費用的扣款，支持檢查治療、打印發(fā)票、資金結(jié)算等功能。業(yè)務上的互聯(lián)互通為病員就診帶來便捷。同時，為病員提供自助設備、微信、支付寶等多種充值、繳費通道，資金流入流出支持線下線上。由于一個病員醫(yī)療業(yè)務可對應不同院區(qū)，對應多個支付方式、對應多個銀行賬戶，存在跨院區(qū)門診、住院醫(yī)療收入的結(jié)算對賬工作。病員跨院區(qū)的醫(yī)療業(yè)務量越多，對賬工作量越大越復雜。

4.分析醫(yī)療行業(yè)的信息化發(fā)展

我國醫(yī)療行業(yè)會計信息化建設大致分為三個階段。第一階段是20世紀90年代前，醫(yī)療行業(yè)會計信息系統(tǒng)經(jīng)歷了從無到有。第二階段是20世紀90年代到2014年這一時期，各大醫(yī)院上線會計信息化系統(tǒng)，醫(yī)院HIS系統(tǒng)與HRP運營管理系統(tǒng)逐步對接，業(yè)務與財務營管理系統(tǒng)部分融合。第三階段是2014年后，大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)+、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化、云計算等信息技術革命迅速改變了醫(yī)院信息的傳輸、儲存、交換方式，信息時代為醫(yī)院的轉(zhuǎn)型提供新機遇[6]。

2015年《政府會計準則——基本準則》（財政部令第78號）及政府會計準則第1號、第2號等陸續(xù)印發(fā)。2017年政府會計制度（財會〔2017〕25號）印發(fā)。2019年公立醫(yī)院與其他事業(yè)單位一起，統(tǒng)一執(zhí)行政府會計制度，國家政策的要求以及信息時代的發(fā)展，促使醫(yī)療行業(yè)財務信息系統(tǒng)建設，醫(yī)院的財務信息化也是不斷地迭代升級[7]。

（二）選擇資金池集中管理方式

企業(yè)集團對資金集中管理方式的選擇，其實質(zhì)是對資金管理權限的集中或分散程度所做出的選擇[8]。集團的管理機制一般分集權、分權與集權適度結(jié)合、分權，不同資金集中管理方式與集團發(fā)展階段相適應[9]。要確定集團醫(yī)院現(xiàn)階段采取哪一種資金集中管理方式，需要綜合借鑒分析。由于國內(nèi)集團醫(yī)院發(fā)展時間不長，有效資金集中管理方式可借鑒性不強，因此借鑒企業(yè)集團資金集中管理的主要方式[10]，見表1。

1.是否采用統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金方式分析

統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金方式適用于集團初創(chuàng)階段，安徽SL集團醫(yī)院歷經(jīng)近二十年的發(fā)展，已不是集團的初始階段。再者，統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金方式適用于高度集權的集團，安徽SL集團醫(yī)院處于相對集權發(fā)展階段，若采用高度集權的資金管理方式將會影響分院區(qū)運營自主性和積極性，不利于分院區(qū)發(fā)展，進而會影響集團整體經(jīng)營績效。

2.是否采用資金結(jié)算中心和內(nèi)部銀行方式分析

資金結(jié)算中心和內(nèi)部銀行適用于集團內(nèi)非法人的分支機構(gòu)，是集權與分權相結(jié)合資金管理方式。對于安徽SL集團醫(yī)院其中一個分院區(qū)，如西區(qū)仍是省級財政預算單位，獨立的法人單位，因分院區(qū)管理體制不同，故集團不適用資金結(jié)算中心和內(nèi)部銀行。再者，偏重于內(nèi)部資金往來結(jié)算的這兩種方式，無形中增加了院區(qū)間內(nèi)部結(jié)算手續(xù)，降低工作效率。

3.是否采用財務公司方式分析

財務公司是經(jīng)中國人民銀行審批，適用于符合國家規(guī)定的集團公司，在集團總部由集團出資或各成員企業(yè)共同出資組建設立，具有獨立法人地位，是企業(yè)集團的一個子公司。財務公司屬于資金的分權式管理方式，公司運營具有市場化和自主化經(jīng)營特點。設立財務公司其中一個條件是申請前一年，成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，申請前連續(xù)兩年成員單位按規(guī)定并表核算的營業(yè)收入總額每年不低于40億元人民幣，稅前利潤總額每年不低于2億元人民幣。

財務公司設立標準高，審批困難，審批成立后成為非銀行金融機構(gòu)，接受人民銀行監(jiān)管。從財務公司業(yè)務范圍、成立條件、監(jiān)管對象及定位可見，對于在法律上并未真正注冊、公益性的集團醫(yī)院來說并不適應。

4.確定采用資金池方式的分析

資金池適用于大型集團，是一種相對集權的資金管理方式。資金池也稱現(xiàn)金總庫，其原理是匯集下級單位資金，其手段是通過母子賬戶的搭建[11]。運作方式是集團在商業(yè)銀行建立集團資金池總賬戶，各下屬單位在資金池總賬戶設立子資金池賬戶，借助銀行金融機構(gòu)服務和網(wǎng)絡通信技術，每日定時或?qū)崟r將資金池成員單位的賬戶余額自動歸集到集團總部賬戶，集團資金匯總到統(tǒng)一的蓄水池中，統(tǒng)一控制、使用、調(diào)配。

從集團醫(yī)院實際集權的發(fā)展現(xiàn)階段、醫(yī)療行業(yè)預交金制的資金特點、醫(yī)療業(yè)務跨院區(qū)的特點，從借助互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，以及銀行母子賬戶搭建的可行綜合因素分析，選用偏集權的資金池模式較為適應集團醫(yī)院的資金集中管理。

（三）資金池集中管理方式在集團醫(yī)院的運用設計

1.“資金池”賬戶設置

資金池加強資金集中管理，通過下屬單位賬戶余額管理，建立強大集團企業(yè)管理決策支持系統(tǒng)，健全資金支出控管，是一種新的資金集中管理方式[12]。集團醫(yī)院的資金依托于銀行賬戶，集團醫(yī)院確定采用資金池方式加強集團資產(chǎn)整體管理，其核心作用在于對集團內(nèi)部各院區(qū)銀行賬戶進行梳理和需求分析。與合作銀行溝通，了解母子賬戶搭建，根據(jù)集團醫(yī)院運行現(xiàn)狀，兩種賬戶管理設置解決方案可供選擇。

（1）在同一家商業(yè)銀行開設母子賬戶

集團醫(yī)院采用資金池方式，設置銀行賬戶最理想的方式是院本部選定其中合作的一家商業(yè)銀行，此商業(yè)銀行是集團院區(qū)開戶最多的一家，開立一個主賬戶（即母戶），分院區(qū)在該家商業(yè)銀行賬戶即為子戶，若分院沒有該行賬戶的需要新開立子賬戶。子戶資金可實時全額上劃母戶，同樣母戶定時或設定不同的透支額度下?lián)茏討?，母子賬戶上劃下?lián)苜Y金額度及時間按設定的規(guī)則。根據(jù)集團運行現(xiàn)狀，分院區(qū)共有多家銀行賬戶，需要分院區(qū)賬戶重開，對于所屬事業(yè)單位的公立醫(yī)院，按省級預算單位銀行賬戶財政管理的相關規(guī)定，難度大可行性差。另外，銀行賬戶新開會打破醫(yī)院與銀行間原有平衡關系。

（2）“跨行”賬戶的設置

從我國企業(yè)運用資金池成果看，利用互聯(lián)網(wǎng)金融技術，通過“跨行”，實現(xiàn)多個賬戶不在同一家商業(yè)銀行的自動集中清算[13]。國內(nèi)多家商業(yè)銀行已有成熟的產(chǎn)品和企業(yè)應用成功的案例，再結(jié)合合作銀行的產(chǎn)品介紹，不難看出，集團醫(yī)院采用“跨行”賬戶達到資金池方式的管理是可行的。

2.“跨行”資金池集中管理方式的構(gòu)建

“資金池”集中管理業(yè)務原則上設置兩級賬戶體系，即在承辦銀行選定集團內(nèi)一個單位賬戶作為“資金池”一級主賬戶，用于歸集成員單位的上劃款項或向成員單位撥付款項;納入“資金池”的其他賬戶為二級成員賬戶（子賬戶），用于成員單位資金業(yè)務收支[14]。搭建“跨行”資金池集中管理架構(gòu)，不改變原有多家銀行賬戶，需要借助“銀醫(yī)直聯(lián)”系統(tǒng)，完成跨行現(xiàn)金管理平臺（Cross-Bank Solution for Cash Management，CBS）的搭建，實現(xiàn)資金池集中管理。搭建CBS平臺，需要集團醫(yī)院與其合作的多家銀行簽訂“銀醫(yī)直聯(lián)”協(xié)議，完成醫(yī)院與銀行系統(tǒng)的對接直聯(lián)。像國有四大銀行及招商銀行的CBS平臺產(chǎn)品都非常成熟、功能強大、各具特點，可優(yōu)選一家。

集團醫(yī)院選定某一家合作承辦商業(yè)銀行的賬戶作為主賬戶，主賬戶銀行即是CBS平臺系統(tǒng)軟件商的開發(fā)實施銀行。此處需要強調(diào)說明，沒有“銀醫(yī)直聯(lián)”系統(tǒng)支撐，主賬戶銀行實現(xiàn)不了他行賬戶資金主動“扣劃”。搭建跨行“資金池”集中管理架構(gòu)圖，見圖1。

從圖1可見，集團醫(yī)院“入池”的資金歸集是通過跨行主賬戶和二級賬戶預先設置，資金上劃自動歸集。主賬戶資金實現(xiàn)跨行歸集的核心借助于中間銀醫(yī)直聯(lián)完成的CBS平臺，即CBS主賬戶銀行軟件開發(fā)商通過數(shù)字證書、標準數(shù)據(jù)接口與分院區(qū)其他開戶的商業(yè)銀行系統(tǒng)對接直聯(lián)[15]。CBS平臺對于用戶來說，如同銀行在集團醫(yī)院辦理資金業(yè)務的前臺設立了一個窗口，CBS平臺登入入口采用統(tǒng)一身份驗證機制，用戶使用單個數(shù)字證書即可管理多家直聯(lián)的網(wǎng)上銀行業(yè)務。多家銀行賬戶的轉(zhuǎn)賬付款交易、資金歸集、余額查詢等，用戶只需登錄一個系統(tǒng)即可實現(xiàn)。同時，集團醫(yī)院通過CBS平臺系統(tǒng)分配不同銀行賬戶，滿足資金管理需要。

3.集團醫(yī)院內(nèi)部資金的上劃下?lián)?/p>

基于銀醫(yī)直聯(lián)建成的CBS平臺，相當于在集團醫(yī)院財務資金業(yè)務中直接開通了多個銀行的虛擬網(wǎng)點。那么，集團醫(yī)院根據(jù)管理的需求可以對內(nèi)部多個院區(qū)多個銀行子賬戶的資金進行上劃下?lián)?，見圖2。

（1）內(nèi)部資金上劃，通過分院區(qū)銀行賬戶上劃實現(xiàn)集團資金母戶歸集。分院區(qū)內(nèi)部戶資金上劃可手動歸集或利用銀行網(wǎng)絡技術設置自動歸集。在選用自動歸集時，可以靈活設置歸集上劃集團金額，選擇零余額上劃或留底限額上劃。零余額上劃，是指分院區(qū)賬戶資金余額在設置的時間點全部上存至集團，不留有余額;留底限額上存，是指分院區(qū)賬戶資金按預先設定的一定金額留存，賬戶剩余的金額則全部上劃集團。

（2）內(nèi)部資金下?lián)?，分院區(qū)銀行子賬戶通過集團資金下?lián)堋８鶕?jù)集團對分院區(qū)下?lián)苜Y金管理需求，資金下?lián)芸梢酝ㄟ^預算和審核提交方式下?lián)堋ｎA算下?lián)?，是指集團主賬戶可以按預算周期下?lián)茏討糍Y金，分院區(qū)在可用資金內(nèi)自行支付;審核提交，是指分院區(qū)提交支付指令，集團審核指令后下?lián)茏討糍Y金。

（四）資金管理信息系統(tǒng)建設設計

1.資金管理信息系統(tǒng)建設新要求

集團醫(yī)院資金集中管理依靠信息系統(tǒng)的有力支撐。自2009年院本部較早引入HRP系統(tǒng)以來，財務會計核算、成本管理、國有資產(chǎn)管理、預算管理、物流管理系統(tǒng)十多年間經(jīng)歷試用、上線、簡化維護升級，助力各院區(qū)財務工作效率和財務管理能力提升。隨著多分院區(qū)加入，集團醫(yī)院制定戰(zhàn)略目標，財務、信息、物資等管理制度逐步統(tǒng)一，涉及資金流與物流、信息流和控制流的集中統(tǒng)一，以及人、財、物各項綜合資源的計劃、使用、協(xié)調(diào)、控制、評價和激勵等方面的管理[16]，需要資金信息系統(tǒng)的支持。無資金管理功能模塊的HRP系統(tǒng)，不能滿足集團醫(yī)院的管理要求。

2.資金管理信息系統(tǒng)的新需求

財政部《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》[17]提出，要積極探索推動行政事業(yè)單位會計信息化工作，推動基層單位會計信息系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)之間的有機融合。集團醫(yī)院資金信息系統(tǒng)建設，需要站在集團端角度進行頂層設計，支持集團和分院區(qū)層面的管理架構(gòu)，提出與醫(yī)院相關業(yè)務系統(tǒng)有機整合的資金管理信息系統(tǒng)建設需求，并滿足分院區(qū)定制化功能及個性需求。

3.開發(fā)資金管理信息系統(tǒng)功能模塊

根據(jù)信息系統(tǒng)新要求和新需求，重新開發(fā)滿足集團醫(yī)院資金管理單獨的功能模塊，主要應有資金計劃、內(nèi)部資金借貸、投資籌資等子模塊，見圖3。

主要模塊簡要功能：

（1）“資金計劃”子模塊：包括資金支出和資金收入計劃，與醫(yī)院HIS、預算管理、合同管理系統(tǒng)對接。如資金收支計劃與合同收支金額的匹配，按合同收款金額相應增加計劃資金的收入，按合同支出金額增加支出計劃，對應資金真實的流入、流出。

（2）“內(nèi)部資金借貸”子模塊：支持集團院區(qū)間內(nèi)部借貸資金成本、計息、查詢等。

（3）“投資籌資”子模塊：支持集團院區(qū)間投資和籌資資金增加、減少、記錄查詢。

（4）“借款管理”子模塊：支持借款人、借款事項、還款日期分項設置，借款事項到期未歸還，系統(tǒng)自動發(fā)起提醒，及時督促借款人還款。對借款人沒有完成還款的，發(fā)起新報銷事項，并進行系統(tǒng)提示。

（5）“票據(jù)管理”子模塊：信息系統(tǒng)登記票據(jù)領用、發(fā)放，與HIS系統(tǒng)和財務開票系統(tǒng)對接，完成票據(jù)自動核銷。

（6）“統(tǒng)發(fā)工資”子模塊：人員工資績效發(fā)放、合并計稅、錯發(fā)審核機制。

（7）“日常費用報銷”子模塊：下項包括日常費用、財政項目、科研項目的報銷，采購付款模塊。報銷及采購集中付款通過銀醫(yī)直聯(lián)，網(wǎng)上直接支付，自動生成銀行日記賬及銀行余額調(diào)節(jié)表，報銷、支付、記賬、對賬閉環(huán)管理。對報銷紙質(zhì)票據(jù)和電子發(fā)票進行查驗，以防假防重。

（8）“影像中心”子模塊：報賬業(yè)務上傳發(fā)票及附件電子影像，支持JPG圖片格式，實現(xiàn)會計檔案電子歸檔。

（9）“合同管理”子模塊：合同管理預計收支金額與資金計劃收支金額對應，取數(shù)。

資金集中管理信息系統(tǒng)主要功能模塊開發(fā)設計、測試上線后，仍需不斷優(yōu)化。另外，增加“資金圖表分析”功能，包括銀行資金余量、資金流入流出量、資金來源構(gòu)成、資金增減、資金計劃執(zhí)行進度、大額資金支出分析等。

4.相關業(yè)務系統(tǒng)對接設計

集團醫(yī)院資金數(shù)據(jù)及時高效獲取，需要與院外的銀行系統(tǒng)、支付寶等第三方支付平臺，院內(nèi)的醫(yī)療HIS系統(tǒng)、人力資源部門HRIS系統(tǒng)等多個其他業(yè)務系統(tǒng)對接，見圖4。

（1）與醫(yī)院HIS系統(tǒng)對接：獲取門診、住院的醫(yī)療收費、收入報表、各類型醫(yī)保收入報表的資金數(shù)據(jù)。

（2）與銀行系統(tǒng)對接：通過銀醫(yī)直聯(lián)系統(tǒng)和實現(xiàn)收付款、對賬、查詢，賬戶線上同步管理。

（3）與醫(yī)院APP、辦公OA系統(tǒng)、醫(yī)院微信程序?qū)樱和瓿删W(wǎng)絡報銷賬單申請、審核、審批、報賬額、辦理流程查詢等。

（4）與物流SPD、藥品、科研財政、人力資源等系統(tǒng)對接：獲取物資采購資金支付、職員報銷標準、工資績效支付的數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)資金集中支付。

（5）把支付寶、微信等平臺與醫(yī)院對接：獲取病人醫(yī)囑繳費及退款數(shù)據(jù)，實現(xiàn)不同資金來源對賬。

從上面系統(tǒng)對接看，重新設計新增的資金管理功能模塊不僅是對原有HRP系統(tǒng)的完善補充，更是信息系統(tǒng)由傳統(tǒng)的財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型的重要支撐[18]。

四、結(jié)論

（一）加強集團資金集中歸集，增加集團運營能力

通過CBS平臺實現(xiàn)資金池管理方式，利用網(wǎng)絡技術和合作銀行金融服務能力，資金匯總到統(tǒng)一的蓄水池中。集團內(nèi)所有分院區(qū)門診和住院病員的所有預交金上劃流入集團賬戶，達到集團資金集中管理的目的。

此處流入集團資金是分院區(qū)所有的預交金數(shù)額，所有分院區(qū)資金統(tǒng)一流入集團賬戶，下?lián)芊衷簠^(qū)資金額選用按每個分院區(qū)“發(fā)生制收入報表”的資金數(shù)。分院區(qū)上劃的預繳金數(shù)額大于分院區(qū)實際“發(fā)生制收入報表”資金數(shù)額時，其差額自然沉淀于集團賬戶，增加集團資金的融通和整體運營能力。

（二）減少集團跨院區(qū)對賬結(jié)算，減少分院區(qū)對賬差錯處理

集團醫(yī)院通過CBS平臺系統(tǒng)內(nèi)部賬戶資金上劃下?lián)艿脑O置，可以實現(xiàn)規(guī)定時點所有分院區(qū)銀行賬戶的資金流入，包括預交金的醫(yī)療收入款全部上繳至集團主賬戶，主賬戶再根據(jù)分院區(qū)當天實際“發(fā)生制收入報表”下?lián)苜Y金至分院區(qū)賬戶。這種方式最大的益處是不考慮每個分院區(qū)預繳金的沉淀在哪個銀行，統(tǒng)一上劃到集團。不僅最大限度歸集集團資金，同時按“發(fā)生制收入”據(jù)實結(jié)算轉(zhuǎn)賬，避免繁雜跨院區(qū)預交金的結(jié)算問題，減少跨院區(qū)收入報表的對賬，大大減少結(jié)算和差錯處理工作。

（三）集團資金整體有效管控配置，是資金集中管理的有效手段

集團通過CBS平臺系統(tǒng)，具有分院區(qū)銀行賬號分類登記管理功能，設定賬戶屬性及控制條件，靈活歸集，統(tǒng)一控制、使用、調(diào)配資金。CBS監(jiān)控中心支持每一筆資金動向定制化的監(jiān)控管理，具有預警和提醒功能，資金劃撥流向隨時監(jiān)控，實現(xiàn)人工轉(zhuǎn)系統(tǒng)監(jiān)控。CBS監(jiān)控中心實時掌控院區(qū)賬戶資金狀況，通過內(nèi)部資金調(diào)劑及有償借貸，減少外部借款，避免集團存貸雙高的現(xiàn)象，提高集團資金整體利用率。

（四）支持集團內(nèi)部資金借貸計價，節(jié)約集團整體資金成本

資金池方式下支持內(nèi)部資金借貸計價，分院區(qū)子賬戶每上劃一筆資金或從總院主賬戶每透支請款借入一筆資金，銀行系統(tǒng)將提供相應的積數(shù)信息，以對應上劃下借貸資金核算及相應的利息結(jié)算。集團內(nèi)部分院區(qū)的借貸資金利率可以采取同期銀行利率或低于同期銀行利率的形式自行設置，計價方式由院區(qū)間商定。借貸資金定價，資金成本核算清晰，借貸利率靈活設置，外部融資轉(zhuǎn)化內(nèi)部調(diào)劑，降低集團貸款及內(nèi)部融資方面資金成本[19]。

（五）開發(fā)設計系統(tǒng)功能，提升資金信息化管理水平

信息技術先行建設是醫(yī)院發(fā)展的保障。通過信息技術的運用，借助銀醫(yī)直聯(lián)+CBS平臺系統(tǒng)，搭建的資金池以及與院內(nèi)、院外其他業(yè)務系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)管理層、信息層、操作層集成，提高資金數(shù)據(jù)時效性、準確性，加強集團醫(yī)院資金集中管理信息化水平。

五、結(jié)語

隨著集團醫(yī)院運營規(guī)模的增大，資金集中管理越成為醫(yī)院財務管理中的重要一環(huán)，這一關鍵點將延伸到醫(yī)院整個財務運營數(shù)據(jù)體系中。未來，醫(yī)院面向管理會計發(fā)展，財務信息化不是“信息化”和“管理會計”的簡單疊加，目的在于實現(xiàn)真正的互聯(lián)互通和信息共享[20]，那么，資金管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與應用作為整個經(jīng)濟運營數(shù)據(jù)的推手，通過大數(shù)據(jù)技術，搭建集團的財務數(shù)據(jù)共享平臺，提升集團醫(yī)院整體財務管理水平[21]，資金創(chuàng)新管理方式及其支撐保障的信息化建設將一直在路上。

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