姚 旭 米 方

（中國石化人力資源部，北京 100782）

復(fù)制高價值員工是實現(xiàn)人力資源價值增值的關(guān)鍵方法和路徑。從2019年開始，中國石化人力資源部（黨組組織部）啟動了人力資源價值增值評估和盤點課題研究，提出了高層次人才選聘、高潛力人才識別和高價值員工復(fù)制等三條重要的人力資源價值增值和盤點技術(shù)路線。課題啟動以來，聚焦提升基層組織績效、激發(fā)創(chuàng)效單元活力，課題組圍繞高價值員工復(fù)制這條技術(shù)路線，認(rèn)真組織開展了系統(tǒng)研究，按照試點先行、以試為推的思路，在中國石化銷售股份有限公司江蘇石油分公司（以下簡稱“江蘇石油”）、中石化石油工程技術(shù)服務(wù)有限公司勝利石油工程有限公司（以下簡稱“勝利石油工程有限公司”）等企業(yè)進(jìn)行了實踐探索，取得積極進(jìn)展和良好成效。

1 復(fù)制高價值員工的主要內(nèi)涵

1.1 高價值員工具有特定含義和較廣的適用范圍

本文所稱高價值員工，相對于中高層管理人員和高層次專業(yè)技術(shù)人才，主要是指在員工數(shù)量較多的同一類基層崗位上，能夠持續(xù)創(chuàng)造高產(chǎn)出、高貢獻(xiàn)的高績效員工。在眾多同類崗位人員中，高價值員工具有一定的稀缺性，主要體現(xiàn)為他們在同樣的工作崗位上、在同等工作的內(nèi)容和工作強度下，展現(xiàn)出來的突出能力和業(yè)績，是基層組織中不可多得的財富。對于中國石化來說，高價值員工適用范圍較為廣泛，如煉化企業(yè)的優(yōu)秀班組長、油品銷售企業(yè)的銷售能手、工程企業(yè)的復(fù)合型項目經(jīng)理、鉆井隊的優(yōu)秀司鉆等，都是可以復(fù)制的高價值員工。

1.2 復(fù)制高價值員工是人力資源開發(fā)的重要創(chuàng)新

復(fù)制高價值員工是以培養(yǎng)高價值員工為目標(biāo)，通過更加精準(zhǔn)、批量、高效的方式，全面系統(tǒng)地造就一批高價值員工的過程，是人力資源開發(fā)領(lǐng)域?qū)T工價值進(jìn)行管理的有效措施。從人力資源開發(fā)管理的基礎(chǔ)邏輯上看，每個人潛質(zhì)都是不同的，每個人最匹配的崗位是不同的，滿足基本的任職資格并到同一類崗位的員工因為潛力、能力和態(tài)度等多重因素，最終創(chuàng)造的價值或績效是截然不同的。區(qū)別于傳統(tǒng)人力資源開發(fā)工作，復(fù)制高價值員工融入了對員工潛力、能力、態(tài)度等多方面的管理，更加突出目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，操作方法更加融合現(xiàn)代人力資源管理測評技術(shù)，在理論上、實踐上都具有較強的創(chuàng)新性。

1.3 復(fù)制高價值員工是人力資本管理的探索實踐

復(fù)制高價值員工屬于人力資本管理范疇，從人力資本投資回報角度來看，具體有三層含義：一是選“材”，“材”是員工的潛在價值，在招聘、培養(yǎng)、重用員工之前，均需要選定可造之“材”，即識別高潛力員工，只有高潛力員工將來才可能有更大機會成為良“材”，發(fā)揮更大作用；二是成“才”，“才”是員工的能力價值，通過人力資源培養(yǎng)開發(fā)和崗位歷練，鍛煉和提升員工“才”能，推動實現(xiàn)人崗相適、人事相宜、人盡其“才”，讓可造之“材”成長為優(yōu)秀人“才”；三是生“財”，“財”是員工的價值產(chǎn)出，通過完善用才機制，鼓勵人才創(chuàng)新創(chuàng)造，充分發(fā)揮人才所長，實現(xiàn)“才”盡其用，最終將人“才”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)最重要的人力資源“財”富，實現(xiàn)人企共贏。

2 復(fù)制高價值員工的現(xiàn)實意義

2.1 復(fù)制高價值員工契合企業(yè)追求效益增長這一根本要求

中國石化是一家大型一體化能源化工公司，生產(chǎn)一線、銷售前沿等主營業(yè)務(wù)員工數(shù)量達(dá)到用工總量的80%以上，是公司直接創(chuàng)造效益的主體。在相對傳統(tǒng)的人事管理領(lǐng)域，對這部分員工的管理主要依托崗位配置、薪酬福利和績效考核等方式，但在價值管理和職業(yè)發(fā)展方面相對比較欠缺，力度也比較小。恰恰這部分員工，才是企業(yè)直接的創(chuàng)效主體，企業(yè)最終的價值創(chuàng)造和效益來源往往折射和沉淀在這些基層創(chuàng)效單元上。提升這部分員工的能力業(yè)績水平，將直接促進(jìn)效益提升。在這部分員工群體中率先試點研究推動復(fù)制高價值員工，將推進(jìn)企業(yè)關(guān)注高價值員工創(chuàng)效能力，推動基層創(chuàng)效單元與價值創(chuàng)造直接掛鉤。研究探索并推動高價值員工復(fù)制，將成為企業(yè)提質(zhì)增效的新增長點，更好地發(fā)揮人力資源管理支撐戰(zhàn)略、服務(wù)發(fā)展作用。

2.2 復(fù)制高價值員工將有力推動人力資源管理專業(yè)化提升

人力資源管理專業(yè)化是組織人事部門轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要方向。提高專業(yè)化水平的關(guān)鍵，在于打造研發(fā)和吸收轉(zhuǎn)化專業(yè)工具、方法，不斷提高人力資源管理支撐戰(zhàn)略、服務(wù)發(fā)展的能力。復(fù)制高價值員工是一項集研發(fā)、創(chuàng)新和應(yīng)用于一體的系統(tǒng)工程，專業(yè)性較強。復(fù)制高價值員工，將有效提高對員工能力、潛力、業(yè)績的量化管理，建立一套基于勝任力的測評方法和專業(yè)工具，在調(diào)動人力資源管理傳統(tǒng)方法與新技術(shù)融合、促進(jìn)現(xiàn)有管理思路與新方法互補等方面發(fā)揮重要作用，持續(xù)提高人力資源管理專業(yè)化水平。

2.3 復(fù)制高價值員工將服務(wù)和幫助員工高效成長

復(fù)制高價值員工的過程，就是用科學(xué)方法提高隊伍素質(zhì)的過程，同時也是員工隊伍優(yōu)化使用的過程。開展高價值員工復(fù)制，將通過建立個人畫像和學(xué)習(xí)地圖等方式，幫助員工更好地認(rèn)識自己，了解自身能力特點，知道自己的特長和短板，知道如何通過努力改進(jìn)短板、提升能力、發(fā)展?jié)摿?。用人單位將通過系統(tǒng)性、針對性培養(yǎng)措施，有效提高員工能力水平、激發(fā)潛力，幫助員工從根本上實現(xiàn)業(yè)績提升，實現(xiàn)人力資源從可造之“材”到優(yōu)秀人“才”，再到人力資源“財”富的轉(zhuǎn)化提升。

3 復(fù)制高價值員工的思路方法

3.1 構(gòu)建能力素質(zhì)模型，顯化價值關(guān)鍵因素

經(jīng)過大量樣本分析，在同類崗位上的高價值員工群體，區(qū)別于一般員工的勝任力（Competency）和潛力（Potential），具有顯著的一致性特點。高價值員工和一般員工的業(yè)績差異主要取決于勝任力水平的高低，潛力深刻影響并決定了未來勝任力，因此，復(fù)制高價值員工，重點是培養(yǎng)其勝任力，關(guān)鍵是判斷其是否具有培養(yǎng)的潛力。培養(yǎng)潛力員工的勝任力，首要方法是構(gòu)建高價值員工能力素質(zhì)模型，建立標(biāo)準(zhǔn)和量化依據(jù)。勝任力主要通過提煉關(guān)鍵能力和行為表現(xiàn)確定，潛力主要通過認(rèn)知能力、個性（特質(zhì)）、價值觀、職業(yè)動機這四個方面的屬性確定，二者共同組成高價值員工能力素質(zhì)模型。

3.2 開展人力資源盤點，精準(zhǔn)定位潛力人才

由于高價值員工所屬崗位人員的數(shù)量較多，所以一般借助現(xiàn)代測評技術(shù)和訪談等方式，確定員工潛力，通過召開盤點會議，將員工潛力和業(yè)績區(qū)分為高、中、低三檔，組合為業(yè)績能力“3×3”九宮格人才地圖。其中，潛力和業(yè)績均為高的，即為高價值員工，是最需要保留的關(guān)鍵人才；潛力和業(yè)績在中等以上的，為優(yōu)秀員工，值得重點培養(yǎng)，是復(fù)制高價值員工最能見到成效的部分人員；潛力或業(yè)績處于中等或“偏科”的，為待發(fā)展員工，重點通過培訓(xùn)、輔導(dǎo)、考核等方式，傳遞壓力；潛力或業(yè)績較低的，需要重點觀察輔導(dǎo)、盡快脫離低價值區(qū)域，一段時間無明顯改進(jìn)的，要重點考慮處置和退出事宜。

3.3 實施針對培養(yǎng)措施，提升關(guān)鍵勝任力

能力是可以培養(yǎng)的，潛力也是可以發(fā)展的。對于高潛力人才，可直接培養(yǎng)勝任力，對于中潛力人才，應(yīng)在培養(yǎng)勝任力的同時綜合發(fā)展?jié)摿?。培養(yǎng)勝任力，是一個持續(xù)用力的過程，可通過建立學(xué)習(xí)地圖、員工職業(yè)發(fā)展計劃，定制高價值員工的學(xué)習(xí)成長路徑、能力提升途徑、關(guān)鍵行為強化要點，通過遠(yuǎn)程培訓(xùn)、專項培訓(xùn)、經(jīng)驗推廣、案例分析等方式，幫助員工有針對性地提高工作技能，養(yǎng)成和提高勝任力。發(fā)展?jié)摿?，主要基于自我認(rèn)知和心理輔導(dǎo)，可有針對性地建立潛力發(fā)展指引并開設(shè)自我認(rèn)知公開課，通過場景模擬、思維推演、互動演練、專項訓(xùn)練等方式，強化思想和行為之間大腦神經(jīng)元的鍛煉，提高行為的反應(yīng)模式，幫助員工改變個性特質(zhì)和其所影響的行為，實現(xiàn)潛力的發(fā)展。

3.4 完善配套管理機制，營造良好成才環(huán)境

復(fù)制高價值員工的成效，離不開完備的人力資源配套政策作為支撐。一是要做大潛力人才基數(shù)，借助現(xiàn)代測評方法、工具，低成本、快速批量判斷人員潛力，識別具備顯著高潛或低潛特征的人員，以此為重要依據(jù)嚴(yán)把入口、暢通出口，提升隊伍整體素質(zhì)。二是要強化正向激勵機制，完善市場化薪酬制度，科學(xué)設(shè)定KPI指標(biāo)，樹立標(biāo)桿，讓員工看到目標(biāo)、看到榜樣、看到付出就會有回報，并在實際分配中體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的價值導(dǎo)向。三是要發(fā)揮高價值員工的積極性，讓他們影響和帶動一批人成長，甚至在一個地區(qū)、一個板塊發(fā)揮積極的影響。四是要提高各級管理人員識人用人水平，讓他們參與到高價值員工復(fù)制這個過程中來，通過識人用人技術(shù)的掌握，更好地發(fā)揮帶團(tuán)隊作用，讓員工充分施展所長、發(fā)揮才干，創(chuàng)造更多價值。

4 復(fù)制高價值員工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

4.1 轉(zhuǎn)變思想，積極引進(jìn)現(xiàn)代人才評價技術(shù)

面對日益激烈的市場競爭，人力資源供給的首要任務(wù)就是響應(yīng)迅速，復(fù)制高價值員工不單單是組織幾場培訓(xùn)，而是要建立明確方向和分解步驟，真正科學(xué)、高效地培養(yǎng)出高價值員工。隨著三項制度改革持續(xù)深化、人力資源市場化機制逐漸完善，勞動用工管理政策必將更加靈活，人才資源的配置方式、人才標(biāo)準(zhǔn)也將隨之發(fā)生變化，對員工的選、用、育、聚、留、辭將不僅關(guān)注員工知識、技能、經(jīng)驗、能力、作風(fēng)，還要更多地對潛能力、勝任力、領(lǐng)導(dǎo)力、動機等方面進(jìn)行考察。因此，在完成對知識、技能、經(jīng)驗、能力、作風(fēng)等基本情況進(jìn)行評價的前提下，積極引入現(xiàn)代人才評價技術(shù)，大幅提高工作效率和識別潛力人才準(zhǔn)確度，是復(fù)制高價值員工取得良好成效的重要前提。

4.2 凝聚共識，充分研討確定勝任力模型

構(gòu)建勝任力模型具備成熟完備的工作程序，其中比較關(guān)鍵的一點，就是要在建模過程中，讓上下各級領(lǐng)導(dǎo)和員工參與進(jìn)來，在充分研討的過程中，更好地統(tǒng)一思想、凝聚共識，讓勝任力模型的內(nèi)涵深入人心，成為思想和行動的一致標(biāo)準(zhǔn)。構(gòu)建勝任力模型的重要技術(shù)環(huán)節(jié)，要突出科學(xué)性，融合戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位責(zé)任目標(biāo)和定義崗位勝任素質(zhì)，精心選取績優(yōu)、績平兩組員工作為樣本組進(jìn)行量化分析。另外，在運用行為事件訪談法（BEI）、專家小組法（Delphi Method）等常用建模方法的基礎(chǔ)上，還可結(jié)合復(fù)制高價值員工涉及大量員工的實際，探索應(yīng)用以大量測評數(shù)據(jù)為驅(qū)動的建模方法。在運用科學(xué)方法的基礎(chǔ)上，充分討論、凝聚共識，是保證勝任力模型后期應(yīng)用成效的關(guān)鍵。

4.3 互融互促，持續(xù)提升人才測評的信效度

現(xiàn)代人才測評技術(shù)主要包括心理測驗、情景模擬技術(shù)和評價中心技術(shù)。適用于復(fù)制高價值員工的人才測評技術(shù)，主要為心理測驗?，F(xiàn)代心理測驗技術(shù)一般基于“OCEAN大五人格”，這是人才測評行業(yè)中廣泛應(yīng)用的一種方法，在復(fù)制高價值員工過程中引入心理測驗技術(shù)，關(guān)鍵在于通過算法迭代和樣本積累，保障和持續(xù)提升心理測驗信效度。隨著心理測驗技術(shù)在人力資源價值增值三條技術(shù)路線和選拔干部、培養(yǎng)人才、崗位畫像等工作方面的逐步運用，建立完善更加適用于中國石化員工心理測評的“石化人常?！睂⒃谌肆Y源“一盤棋”部署中產(chǎn)生重要意義。通過算法迭代，不斷精確區(qū)分績優(yōu)員工和績平員工的性格特質(zhì)，不斷增加性格特質(zhì)與實際勝任力表現(xiàn)的關(guān)聯(lián)度，不斷提高信效度水平，是心理測驗技術(shù)深入應(yīng)用的根本。

4.4 業(yè)務(wù)驅(qū)動，緊密契合人力資源價值增值

復(fù)制高價值員工是一項業(yè)務(wù)驅(qū)動的管理措施，人力資源部門和用人單位要加強配合、綜合施策，保障實現(xiàn)人力資源價值增值。要堅持目標(biāo)導(dǎo)向和問題導(dǎo)向，站在打造充足的人力資源供給水平的高度復(fù)制高價值員工，加快培養(yǎng)潛力人才、提高隊伍素質(zhì)，重點解決隊伍新老交替和優(yōu)秀人才脫穎而出的問題。要堅持結(jié)果導(dǎo)向和價值導(dǎo)向，建立價值文化，通過復(fù)制高價值員工，加大培訓(xùn)、薪酬資源精準(zhǔn)投放力度，提高關(guān)鍵人才、優(yōu)秀人才、高精尖缺人才數(shù)量，提高關(guān)鍵人才薪酬競爭力，推動人崗相適，提升人均勞效，促進(jìn)優(yōu)進(jìn)劣出。要堅持過程管理和政策支撐，加強人力資源統(tǒng)籌調(diào)劑、優(yōu)化配置，加大人力資源招聘、培訓(xùn)、輪崗、薪酬、考核等方面的政策保障力度。

5 復(fù)制高價值員工的實踐探索

5.1 中國石化積極推進(jìn)人力資源價值增值體系建設(shè)

復(fù)制高價值員工是中國石化推動人力資源價值增值，率先開展研究和試點的七條技術(shù)路線之一。人力資源部（黨組組織部）以高價值員工復(fù)制為突破口，以試為推，持續(xù)優(yōu)化人力資源價值增值體系，豐富完善崗位價值、能力價值、業(yè)績價值、市場價值的3P1M價值體系，圍繞“生、聚、理、用”四大人才機制，推動建立中國石化人力資源價值增值指引。圍繞促進(jìn)員工成長，建學(xué)習(xí)地圖，完善人才發(fā)展體系、能力提升計劃；發(fā)現(xiàn)高潛力員工，復(fù)制高價值員工，開展領(lǐng)導(dǎo)力覺醒課堂。圍繞提高競爭力，嚴(yán)把入口，提高人才引進(jìn)質(zhì)量，補充高精尖缺人才；強化員工區(qū)分，完善薪酬分配，精準(zhǔn)實施多種激勵。圍繞優(yōu)化完善，建人才地圖、人才庫，掌握和儲備一批優(yōu)秀人才；推動崗位交流，促進(jìn)人崗相適、人事相宜。圍繞提高勞動效率，選拔聘任高績效、高能力、高潛力人才；依托能力標(biāo)準(zhǔn)和測評，促進(jìn)“三能”機制落地。結(jié)合人力資源價值增值評估，重點研發(fā)轉(zhuǎn)化能力潛力現(xiàn)代測評工具，賦能企業(yè)利用先進(jìn)技術(shù)推動人力資源價值增值。

5.2 江蘇石油復(fù)制“寶王”大幅提高一線創(chuàng)效能力

應(yīng)對激烈的市場競爭，江蘇石油堅持“發(fā)展是第一要務(wù)、人才是第一資源”理念，實施全員價值提升計劃，以復(fù)制“寶王”（地市公司燃油寶等非油品業(yè)務(wù)銷售冠軍）為切入點，著力提高一線創(chuàng)效能力（見圖1）。精準(zhǔn)畫像、識別高潛，開展銷售能手畫像，對14家地市公司選取9名“寶王”進(jìn)行能力素質(zhì)全面“掃描”，構(gòu)建勝任力模型，并以1.3萬名一線銷售人員的個性測評數(shù)據(jù)為驅(qū)動，推動潛力“匹配”，650名高潛力員工脫穎而出，作為首批復(fù)制的高價值員工。遴選師資、強化訓(xùn)練，組建站長培訓(xùn)站，293名“最佳站長”和“有絕活大師傅”組成“最強師資天團(tuán)”，總結(jié)“大師傅工作法”229個，編撰銷售“秘訣”口耳相傳，強化“師帶徒”，通過小班教學(xué)、實崗跟班提高培訓(xùn)實效，出站學(xué)員銷售本領(lǐng)大幅增強，“準(zhǔn)寶王”相繼誕生，形成銷售精英隊伍的“一池活水”。完善機制、保障雙贏，落實“政治上給榮譽、經(jīng)濟(jì)上給待遇”，發(fā)放“大師傅補貼”，實行出師考核，壓實師徒責(zé)任，促進(jìn)師徒“雙贏”。實施全員價值提升計劃以來，一線高價值員工數(shù)量增加近30%，人均非油品銷量增幅超過10%。

5.3 勝利石油工程有限公司實施深度盤點探索人才成長新模式

勝利石油工程有限公司聚焦歷史包袱重、用工總量大、人均創(chuàng)效水平低等“頑疾”，以推動人力資源價值增值為目標(biāo)，開展人力資源深度盤點（見圖2），在160支鉆井隊中優(yōu)選193人進(jìn)行能力素質(zhì)“畫像”，構(gòu)建了平臺經(jīng)理、鉆井工程師、司鉆等三大鉆井隊關(guān)鍵崗位的勝任力模型，結(jié)合公司人力資源“紅云”平臺進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，遴選出45名綜合排名靠前的管理和技術(shù)人才，搭配項目化用工，組建了3支鉆井隊進(jìn)行試點運營，并通過針對培養(yǎng)復(fù)制，打造一批優(yōu)秀“管理+技術(shù)”項目管理團(tuán)隊，有效探索主業(yè)用工“新路子”。同時，進(jìn)一步擴大復(fù)制高價值員工方法論的實踐范圍，針對公司成立以來引進(jìn)的216名高校畢業(yè)生，召開6場人才座談會，開展200余人次在線問卷調(diào)查，啟動“369英才塑造行動計劃”，重點針對具備潛質(zhì)的高價值員工，實施加速培養(yǎng)，以三年為一個臺階、以三個臺階為一個周期，推行“雙導(dǎo)師引領(lǐng)+三臺階激勵+多崗位歷練+全過程考核”，完善復(fù)制優(yōu)秀青年人才“流水線”。目前，已有10余名優(yōu)秀年輕人才走上了科級干部、主任師等崗位，2019年關(guān)鍵人才離職率降至0.26%。

圖1江蘇石油“寶王”復(fù)制流程

圖2勝利石油工程有限公司“管理+技術(shù)”高價值團(tuán)隊復(fù)制流程

6 結(jié)束語

復(fù)制高價值員工，既是人力資源隊伍能力素質(zhì)提高和創(chuàng)效的“挖潛工程”，也是實現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長的“幫扶工程”。在推進(jìn)這項工作時，必須圍繞企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和中心任務(wù)，明晰企業(yè)最重要的價值流程節(jié)點，梳理企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)效最終的發(fā)力點和支撐點，推動組織資源逐步聚焦到基層一線創(chuàng)效單元，打通最應(yīng)該具有活力和創(chuàng)造力的員工價值增值路徑，持續(xù)復(fù)制和造就高價值員工。并以此為突破口，貫通人力資源創(chuàng)造價值、評價價值、分配價值的價值鏈條，打造市場化、專業(yè)化、高效能、高質(zhì)量人力資源管理體系，全面實現(xiàn)人力資源價值 增值。