李文博 田德宇 夏雨超

摘要：文章以CH公司為例，對中小型企業(yè)中存在的公司部門間協(xié)作溝通問題進行了深入剖析，闡述了其內(nèi)部協(xié)作管理體系的建立思路及解決方案，最后立足現(xiàn)狀，對未來前景和解決方法進行展望。

關(guān)鍵詞：科研生產(chǎn);協(xié)作問題

當(dāng)前，許多中小型企業(yè)部門間的溝通協(xié)作往往存在一定程度的障礙，尤其是在許多國有企業(yè)和通過事業(yè)單位改制而形成的企業(yè)中，這樣的問題更加突出。阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展，使得企業(yè)的人力物力不能完全發(fā)揮作用，甚至出現(xiàn)一加一小于二的情況。

一、研究背景

本文以彩無人機科技有限公司為例，首先，分析部門間科研生產(chǎn)協(xié)作存在問題的成因;然后，對公司已經(jīng)提出并使用的制度及方案作簡要闡述;最后，對進一步提高公司部門間的協(xié)作效率做出展望。以期為管理崗位上的同仁提供參考。

彩虹無人機科技有限公司（以下簡稱“CH公司”）是一家由事業(yè)單位科研院所改制而成的大中型無人機總裝制造單位，主要業(yè)務(wù)為無人機及相關(guān)配套產(chǎn)品的設(shè)計、制造及保障。公司成立于2016年4月，并于2018年6月完成組織機構(gòu)改組，改組后公司設(shè)置9個部門，包括綜合管理部、計劃財務(wù)部、質(zhì)量采購部三個機關(guān)職能部門，無人機設(shè)計部、智能彈藥部、無人機生產(chǎn)部三個成本中心，國際工程部、無人機工程部、軍民融合工程部三個業(yè)務(wù)利潤中心。

改組完成后，公司多數(shù)規(guī)章制度仍然沿用改組前舊制度，舊制度與新的公司組織架構(gòu)存在許多不匹配的地方;公司監(jiān)督與考核體系尚不完善，量化程度不夠;在以市場為導(dǎo)向的環(huán)境下，企業(yè)生存發(fā)展的側(cè)重點多向利潤中心傾斜。多方原因?qū)е铝斯靖鞑块T間協(xié)作溝通不暢，人力資源難以順利調(diào)配。

二、當(dāng)前部門間科研生產(chǎn)協(xié)作現(xiàn)狀分析

公司于2018年6月改組完成，為實現(xiàn)公司組織機構(gòu)扁平化，設(shè)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理職位，下設(shè)九個平級部門。扁平化的組織機構(gòu)設(shè)置使得公司內(nèi)部上下級之間的協(xié)作較為順暢，上級領(lǐng)導(dǎo)指令傳達較為明確，雖然某些時候存在一個部門接到兩個上級領(lǐng)導(dǎo)的不同方向的指令，但是這種現(xiàn)象較少，不作為本文討論的問題。本文主要討論公司各部門間直接橫向溝通與協(xié)作的問題。

CH公司機關(guān)職能部門與各利潤和成本中心的互相協(xié)作溝通較為和諧順暢，原因有二：一是三個機關(guān)職能部門均承擔(dān)公司的管理與服務(wù)角色，職權(quán)較為清晰，地位較為平等;二是機關(guān)職能部門是為成本利潤中心服務(wù)的部門（如報銷、薪酬、各類資格證書的取得等），需要各利潤和成本中心為其進行協(xié)作的工作極少，所以在CH公司日常運營中，機關(guān)職能部門與各利潤和成本中心的溝通協(xié)作并非主要問題。

公司各利潤和成本中心之間的協(xié)作問題是公司目前所面臨的主要問題。造成這種問題的原因是多方面的。首先，公司的人力資源分配問題，公司改革以前，各科室多以技術(shù)方向進行劃分，相同專業(yè)人才都在同一部門，以市場為導(dǎo)向的改革完成后，公司按照市場方向進行人員分配，原來的技術(shù)人員被分配至不同的部門，某些部門缺乏一些專業(yè)方向的工作人員，新的人員還未培養(yǎng)起來，往往需要向其他部門借調(diào)人手來完成本部門的工作，造成了公司人力資源協(xié)作溝通出現(xiàn)問題。其次，改革完成后，各工程部均承擔(dān)各項經(jīng)濟指標，若從其他工程部借調(diào)人員，容易對其他工程部的工作安排產(chǎn)生影響，導(dǎo)致工作延誤，部門績效考核成績不達標，甚至對公司整體經(jīng)濟效益產(chǎn)生負面影響。最后，工程部若從不背負經(jīng)濟指標的成本中心借調(diào)人員去完成某些產(chǎn)品交付工作，雖可保證更好地完成本部門的經(jīng)濟指標，但會造成成本中心本職工作難以保障，公司各項科研工作和生產(chǎn)任務(wù)無法完成，對公司未來發(fā)展帶來潛在不利后果。

三、公司部門間科研生產(chǎn)協(xié)作體系簡述

針對目前公司各部門間科研生產(chǎn)協(xié)作所顯現(xiàn)的問題，為了進一步完善公司內(nèi)部的協(xié)作交流機制，統(tǒng)一部門間科研生產(chǎn)協(xié)作程序，促進協(xié)作任務(wù)更有規(guī)范性、時效性、責(zé)任性及可追溯性，充分適應(yīng)公司改革后的組織結(jié)構(gòu)，CH公司計劃財務(wù)部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及同志起草了《CH公司部門間科研生產(chǎn)協(xié)作管理辦法》及《部門間科研生產(chǎn)協(xié)作價格制訂方案》等一系列辦法，現(xiàn)將該協(xié)作管理體系作具體闡述。

（一）部門間科研生產(chǎn)協(xié)作管理的原則與職責(zé)

首先，管理辦法規(guī)定了本體系適用的范圍，本體系管理的主要協(xié)作工作是指各成本中心和利潤中心之間的協(xié)作，具體指：某部門協(xié)助其他部門開展的本部門職責(zé)外的型號科研生產(chǎn)、市場開拓、履約交付等相關(guān)工作，包括型號改進改型設(shè)計、軟件開發(fā)、分析計算、文檔編制、設(shè)備驗收、聯(lián)調(diào)測試、生產(chǎn)裝配、飛行試驗、宣傳展示、包裝發(fā)運、用戶培訓(xùn)等。

本體系不適用于各機關(guān)職能部門，主要考慮到各機關(guān)職能部門本身就是為其他各部門服務(wù)的機構(gòu)，加之機關(guān)各部門人員較少，很少出現(xiàn)被借調(diào)或者借調(diào)其他部門人員的情況。不包含的綜合管理工作包括：規(guī)劃計劃、財務(wù)預(yù)算、安全保密、人力資源、績效考核、質(zhì)量管理、黨政工團等。

公司的計劃財務(wù)部是科研生產(chǎn)協(xié)作的歸口管理部門。協(xié)作申請部門對協(xié)作任務(wù)負主體責(zé)任，確認發(fā)起協(xié)作任務(wù)的必要性，并填寫《部門協(xié)作任務(wù)單》。協(xié)作部門考量協(xié)作任務(wù)的可行性，確認接受后，填寫《部門協(xié)作任務(wù)單》的另外一部分。協(xié)作任務(wù)單是貫穿整個協(xié)作任務(wù)始終的一個線索性文件，協(xié)作任務(wù)單設(shè)計的好壞對整個協(xié)作任務(wù)管理的難易程度起到非常關(guān)鍵的作用。最終計財部負責(zé)收集協(xié)作任務(wù)單并進行相關(guān)統(tǒng)計。

（二）部門間科研生產(chǎn)協(xié)作的程序

首先，部門協(xié)作任務(wù)由申請部門發(fā)起，按職責(zé)填寫任務(wù)單，明確任務(wù)內(nèi)容，核算任務(wù)周期并按要求進行編號，各公司可按照本單位實際情況制定編號規(guī)則，但編號一般應(yīng)該可以反映出時間部門等信息。經(jīng)申請部門領(lǐng)導(dǎo)審批同意后，申請部門聯(lián)系人一般應(yīng)于當(dāng)天送交協(xié)作部門聯(lián)系人。

協(xié)作部門收到申請部門提交的任務(wù)單后，應(yīng)在3個工作日內(nèi)對任務(wù)內(nèi)容和周期進行確認，如有問題及時溝通解決，并按要求完成協(xié)作任務(wù)。

在部門協(xié)作任務(wù)執(zhí)行過程中，申請部門應(yīng)對協(xié)作部門的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，及時解答協(xié)作部門的相關(guān)疑問，指導(dǎo)并督促協(xié)作部門按計劃完成協(xié)作任務(wù);協(xié)作部門應(yīng)全力配合申請部門完成協(xié)作任務(wù)，協(xié)作開展外場飛行試驗或產(chǎn)品測試等任務(wù)的協(xié)作部門人員應(yīng)服從申請部門統(tǒng)一安排，面對申請部門的跟蹤檢查應(yīng)全力配合，遇到相關(guān)疑問應(yīng)及時主動與申請部門溝通解決。

在協(xié)作任務(wù)執(zhí)行過程中，申請部門調(diào)整工作內(nèi)容或因協(xié)作部門原因被迫調(diào)整工作內(nèi)容的，應(yīng)按照協(xié)商一致原則處理，并由申請部門填寫《部門協(xié)作補充任務(wù)單》經(jīng)申請部門領(lǐng)導(dǎo)審批同意后，送交協(xié)作部門。補充任務(wù)單作為原任務(wù)單的附件，應(yīng)與任務(wù)單一并保管，并在任務(wù)單備注欄中注明。

在協(xié)作任務(wù)完成后，由協(xié)作部門在《部門協(xié)作任務(wù)單》上如實填寫工作記錄，包括參與協(xié)作任務(wù)的人員信息、工作內(nèi)容，并按照協(xié)商一致的原則對協(xié)作任務(wù)工時進行統(tǒng)計核對;經(jīng)協(xié)作部門領(lǐng)導(dǎo)審批同意后，送交申請部門聯(lián)系人。

申請部門在接到協(xié)作部門返回的任務(wù)單后，應(yīng)在3個工作日內(nèi)，對協(xié)作部門的工作完成情況進行評價和確認，并經(jīng)申請部門領(lǐng)導(dǎo)簽字確認后，反饋協(xié)作部門留存。

任務(wù)單簽署完成后，由協(xié)作部門送交計劃財務(wù)部。計劃財務(wù)部根據(jù)公司相關(guān)制度，及時完成任務(wù)定價及成本核算，完成量化統(tǒng)計，并計入申請部門相關(guān)成本預(yù)算。核算成本后的任務(wù)單及其附件應(yīng)及時歸檔。

（三）部門間科研生產(chǎn)協(xié)作價格方案

部門間協(xié)作成本的量化，是推動部門協(xié)作改革的關(guān)鍵。為了更好地完成內(nèi)部協(xié)作任務(wù)的量化統(tǒng)計，各單位可根據(jù)自身情況，設(shè)計符合本單位實際情況的價格方案。下面主要以CH公司計財部制定的《部門間科研生產(chǎn)協(xié)作價格制訂方案》為例對制定方案的原則進行簡述。

首先，根據(jù)人員級別核算人工成本。根據(jù)人員的職稱與類別不同，與公司人力資源部門積極溝通協(xié)商，根據(jù)人工成本進而確定出協(xié)作單價。其次，根據(jù)工作類型的不同確定協(xié)作系數(shù)，如研發(fā)設(shè)計類工作的權(quán)重系數(shù)為1.1，主要包括改進改型設(shè)計、軟件開發(fā)、分析計算、設(shè)計文檔編制等;生產(chǎn)試驗類工作的權(quán)重系數(shù)為1，主要包括設(shè)備驗收、聯(lián)調(diào)測試、生產(chǎn)裝配、包裝發(fā)運、飛行試驗等。最后，考慮協(xié)作工作所用工時，確定協(xié)作任務(wù)價格，計算公式如下：

協(xié)作價格=人工協(xié)作單價×權(quán)重系數(shù)×協(xié)作用時

如：某工程部請求設(shè)計部派出一位工程師協(xié)助完成某型號外場飛行試驗，用時5天約40小時，工程師協(xié)作單價為162元/小時，則該人員的協(xié)作價格為：

協(xié)作價格=162元/小時×40小時×1=6480元

（四） 部門間協(xié)作任務(wù)總價與年度績效考核

最終，計劃財務(wù)部根據(jù)任務(wù)單所列信息計算參與協(xié)作任務(wù)的每個人員的協(xié)作價格，并得出每個協(xié)作任務(wù)的整體價格并存檔。對于協(xié)作任務(wù)申請部門，該協(xié)作任務(wù)的總體價格即為申請部門為該部門付出的協(xié)作成本。對于任務(wù)協(xié)作部門，該協(xié)作任務(wù)的總體價格即為協(xié)作部門獲得的協(xié)作收入。

根據(jù)CH公司年度績效考核辦法，公司每年年末進行部門年度績效考核。部門績效考核由公司計劃財務(wù)部組織實施，計財部將匯總?cè)晁胁块T間任務(wù)協(xié)作單，計算每個部門的協(xié)作成本與協(xié)作收入，協(xié)作成本與收入將按照一定比例計入每個部門的年度收入與成本指標，并直接影響每個部門的年度總獎金。

四、結(jié)語與展望

本文以CH公司為研究對象，根據(jù)在公司發(fā)展改革過程中遇到的部門協(xié)作方面的實際問題進行了簡要分析，隨后詳細闡述了CH公司為了解決這一系列問題而構(gòu)建的部門間科研生產(chǎn)協(xié)作體系，并對構(gòu)建這一體系的過程與理由作出了簡要說明。

目前在整個集團內(nèi)面臨和CH公司一樣問題的公司不在少數(shù)，公司剛剛從舊的體制內(nèi)單位改革而來，各項制度規(guī)范難以符合現(xiàn)代化企業(yè)的要求，在當(dāng)前各行業(yè)競爭日趨激烈的大環(huán)境下，若想成為行業(yè)內(nèi)佼佼者，務(wù)必要使公司內(nèi)部團結(jié)一致，最高效利用公司人力物力。部門之間的溝通協(xié)作是現(xiàn)代公司面臨的眾多難題之一，因為影響因素眾多、評價標準不一，還夾雜著復(fù)雜的人際關(guān)系。許多公司對于這一棘手問題采取了順其自然的方法，真正能夠提出切實可行的方案的公司鳳毛麟角。希望各位同仁能夠提出一些有效的解決方案，公司的領(lǐng)導(dǎo)者對部門之間的溝通協(xié)作問題更加重視，提升企業(yè)管理效率，達到向管理要績效的目的。

雖然CH公司針對公司部門間生產(chǎn)協(xié)作管理的問題，提出了某些階段性的解決方案，但是由于公司現(xiàn)狀及筆者能力的限制，仍然有許多方面的問題未能很好地解決，公司部門間的協(xié)作問題仍然需要長期深入研究。本文通過對CH公司內(nèi)部科研生產(chǎn)協(xié)作問題解決方案的闡述，以期為集團內(nèi)部其他兄弟單位提供借鑒參考，希望能夠?qū)^戰(zhàn)在管理一線的同志提供幫助。

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（作者單位：中國航天空氣動力技術(shù)研究院，彩虹無人機科技有限公司）