張賀

摘要：民營企業(yè)有別于國企的地方，就是具有靈活和創(chuàng)新的特點。因此，私營企業(yè)的建立和發(fā)展更加頻繁，公民的就業(yè)機會也相應增加。這兩個方面都為我國國民經(jīng)濟的發(fā)展提供了有效的支持。把民營企業(yè)作為研究對象，對企業(yè)員工招聘、員工培訓、企業(yè)薪酬管理制度、員工績效考核制度和員工激勵等相關問題進行充分的研究和分析，旨在為民營企業(yè)人力資源管理提供一定的理論依據(jù)。

關鍵詞：民營企業(yè);人力資源;問題

1. 引言

民營企業(yè)有別于國企的地方，就是具有靈活和創(chuàng)新的特點。因此，私營企業(yè)的建立和發(fā)展更加頻繁，公民的就業(yè)機會也相應增加。這兩個方面都為我國國民經(jīng)濟的發(fā)展提供了有效的支持，在國民經(jīng)濟中占有相對較高的地位。雖然民營企業(yè)的發(fā)展環(huán)境相對舒適，也為社會穩(wěn)定和經(jīng)濟發(fā)展做出了貢獻，但其自身仍存在許多不足，需要進行規(guī)范管理，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。大多數(shù)民營企業(yè)對人力資源管理不夠重視，更沒有相應的人力資源戰(zhàn)略體系來促進其發(fā)展。

2.民營企業(yè)人力資源管理問題

2.1管理者問題

除了一些集約型的大企業(yè)和少數(shù)高素質(zhì)人才較多的高科技產(chǎn)業(yè)導向型公司外，大多數(shù)小型民營企業(yè)的管理者普遍缺乏高等教育作為支撐。根據(jù)民營經(jīng)濟網(wǎng)的數(shù)據(jù)，70%以上的民營企業(yè)法人不懂財務報表，90%以上的民營企業(yè)法人不會熟練使用電腦和英語。上述人力資源狀況不利于企業(yè)的長期發(fā)展，給企業(yè)的發(fā)展帶來了嚴重的障礙。

2.2缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃

一些民營企業(yè)在制定公司未來發(fā)展規(guī)劃時，對人力資源的重視程度太低，沒有考慮公司目前的人力資源狀況以及現(xiàn)有的人力資源體系是否滿足企業(yè)發(fā)展的需要等。導致人力資源開發(fā)與企業(yè)發(fā)展不平衡。許多民營企業(yè)的人力資源管理不是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，也不是按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來引進和配置人員，如果企業(yè)勞動力緊張，就會去人才市場招聘員工，如果不適合企業(yè)的需要，幾乎沒有企業(yè)會考慮現(xiàn)在這個企業(yè)處于哪個發(fā)展時期，應該選擇什么樣的人才。因此很容易造成員工素質(zhì)能力不能滿足企業(yè)需求的現(xiàn)象，引進的人才只能滿足企業(yè)的短期需求，而不能滿足企業(yè)的長期目標。因此，大多數(shù)經(jīng)營者往往認為自己的企業(yè)缺乏人才，有很多碌碌無為的人。

2.3企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位

許多民營企業(yè)在企業(yè)管理中夸大了管理程序和管理制度的制定，而不重視企業(yè)激勵制度的建立和完善。民營企業(yè)的管理者大多只關注雙因素理論中提到的醫(yī)療保健因素，而對激勵因素置若罔聞。過于單一的激勵方式不能激發(fā)員工的工作熱情，導致員工對自己所獲得的利益不滿意。

然而，也有很多民營企業(yè)的經(jīng)營者認識到人才是企業(yè)永葆青春活力的基礎，會用更高的工資或其他激勵手段來留住人才、吸引人才，并制定合理的薪酬和福利機制。但是，由于缺乏合理科學的評價體系、績效評價和配套措施，這些制度最終會流于表面，無法發(fā)揮其原有的作用。

2.4民營企業(yè)的人員流失嚴重并缺乏控制

民營企業(yè)普遍存在人才流失問題，人才流失率高達40%，這些員工往往是企業(yè)的中流砥柱，具有一定的專業(yè)技術經(jīng)驗和管理能力。

在民營企業(yè)中，缺乏現(xiàn)代人力資源管理的科學觀念，往往強調(diào)“服從”和“控制”的重要性，而忽視了人才本身的特點。目前，如果企業(yè)內(nèi)部管理過于混亂，外部前景還不明朗，很容易使員工難以完成職業(yè)生涯規(guī)劃，或者工作壓力過大，職業(yè)安全感嚴重缺乏。一些企業(yè)不能制定合理的薪酬結構，工作標準過高，會導致員工離職或跳槽。

2.5家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性

根據(jù)大數(shù)據(jù)顯示，很多家族式管理的私營企業(yè)往往出于成本考慮，沒有通過中介機構來招聘工人，其中大多數(shù)往往是通過企業(yè)領導人或熟人介紹挑選出來的。通常，企業(yè)主和員工之間的私人關系比較密切，他們也比較了解員工。但是有時候，由于企業(yè)主的個人原因，比如偏見、精力、個性等因素，人們會犯錯誤，公司會蒙受損失。此外，有時由于偏袒的考慮，員工在被解雇時也會面臨更大的阻力。

2.6對職位沒有進行詳細的工作分析

沒有對職位進行詳細的分析，在招聘期間沒有一套詳細科學的標準可以制定出來，或者因為工資不夠，可用的員工范圍有限，但公司必須選擇它需要的員工。有些實力在人的資本結構上的企業(yè)，往往以高配置和低配置為特征，即能力強的人被分配到職位較低的位置，那些不具備公司實力的人在他的稟賦結構上，往往以低配置為特征，即能力差的人被分配到職位較低的位置。這會導致那些有能力的員工沒有發(fā)揮出自己真正的才能，降低工作積極性的現(xiàn)象，而企業(yè)的領導卻太累了，處理一些小事，沒有對企業(yè)進行有效、科學的管理。

3.民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策

3.1制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊

（1）制定人力資源規(guī)劃

首先，小型民營企業(yè)需要在人力資源管理方面做好充分的規(guī)劃，但規(guī)劃的期限不能太長，規(guī)劃要有流動性，能夠逐步修改。造成這種情況的主要原因是企業(yè)本身規(guī)模小，人員配置需求不可預測，員工流動性大。第二，在規(guī)劃中，人員招聘必須采用科學的設置，使企業(yè)在招聘員工時能夠減少招聘時間，降低成本，提高效率，提高企業(yè)的應變能力。第三，公司管理者對人力資源管理和人力資源結構的重視程度，以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場經(jīng)濟信息能否及時傳遞給人力資源部門，都是有效實施人力資源規(guī)劃的重要因素。

（2）形成有效的人才梯隊

每一個公司的職工結構構成都是多種多樣的，不可否認的是，任何一個職工層次上都需要優(yōu)秀的員工。整個員工結構就像一個大型金字塔，越到塔尖，人員數(shù)量越少。每一個層級中的優(yōu)秀員工不但可以在該層次中帶動其他員工共同努力，還能夠及時向上一個職工層級補充人才。究竟該如何做好不同層級之間的人才培養(yǎng)和管理工作是每個企業(yè)的工作重心。

3.2內(nèi)部招聘與外部招聘結合的招聘方式

內(nèi)部招聘，就是從企業(yè)內(nèi)部選拔和培養(yǎng)人才，這種方法付出的成本是最低的，往往也是效果最好、效率最高的遴選方式。內(nèi)部招聘的方法有很多，主要是建立一套科學完整的選拔和培養(yǎng)體系。民營私企因為本身具有客觀條件限制，其選拔對象比較少，能投入的實踐和資金也不足，故選拔工作和培養(yǎng)工作也要有針對性、抓重點。

外部招聘也是公司選拔人才的途徑之一，由于外部人員的范圍十分廣泛，企業(yè)也比較容易獲得人才。外部招聘的來源和方式也是多種多樣的，主要有如下幾個：①利用人才市場進行選聘：小型、中型企業(yè)要保持高度自信，積極參與到市場上的人才競爭中，利用該企業(yè)創(chuàng)造出來的上述各種條件，選用合適的人才;②加強企業(yè)同高校和科研部門的合作，積極挖掘和發(fā)現(xiàn)人才。③從其他企業(yè)尤其是同行企業(yè)中發(fā)掘人才。

研究資料表示，私企在人才招聘時的最佳方法是內(nèi)部招聘和外部招聘相結合，主要差別在于是偏向外部還是內(nèi)部，這主要取決于企業(yè)在勞動市場上的地位、企業(yè)職位類別和組織戰(zhàn)略等等。針對企業(yè)的中高級管理層人員來說，外部招聘和內(nèi)部招聘都可以帶來比較顯著的成效，在實施管理的過程中沒有明確的評判指標。一般而言，針對一些需要保持穩(wěn)定性的企業(yè)管理者來說，應該盡可能的從企業(yè)內(nèi)部進行調(diào)整，在需要引入新競爭、新風格的職工時，可以考慮外部招聘的方法。

3.3實施現(xiàn)代人力資源管理方案

（1）人力資源規(guī)范化管理——3P模式

現(xiàn)代人資管理包涵對人力資源的開發(fā)、控制與調(diào)整、保持與激勵、整合和獲取等等，但是就目前浙江多數(shù)民營企業(yè)的人資結構，財力、物力、人力的投入來說，還尚未建立一套規(guī)范、全面的人資管理方案。為了盡快適應當下中小型企業(yè)的發(fā)展特質(zhì)，減少管理成本，只需要了解人資管理的核心環(huán)節(jié)，在工資分配（PAYMENT）、績效）考核（PERFORMANCE、崗位職責（POSITION ）（統(tǒng)稱“3P模式”）三個方面下足功夫，充分展現(xiàn)現(xiàn)代人資管理“以人為本、尊重人性、認識人性”的本質(zhì)和宗旨，就能夠規(guī)避民營企業(yè)人資管理所面臨的困境，使其更加科學化、專業(yè)化。

從實驗中我們不難看出，上述模式緊緊圍繞“以人為本”的人資管理理念，熟練運用現(xiàn)代人資管理的通用技術，尋找適合小型民企發(fā)展的道路，減少管理成本，方便操作。

（2）對管理人員實行年薪制

當下，在中國，不少企業(yè)對部門負責領導和總經(jīng)理實行年薪制度，也就是預先設置好一個業(yè)績基數(shù)當做年底業(yè)績考核的標準，如果可以完成這一業(yè)績基數(shù)，就能夠獲得相應報酬，超過預期的部分還能獲得額外的獎勵。

即便年薪制度在私企中已經(jīng)獲得了較為廣泛的運用，但是在實際操作中還是會存在許多不足，在這之中最主要的矛盾就是該怎樣制定出較為科學或者是激勵效果最明顯的業(yè)績基數(shù)。根據(jù)聯(lián)合基數(shù)法的數(shù)據(jù)來確定業(yè)績基數(shù)，也就是讓公司高管自己報上來一個可以實現(xiàn)的年度目標，通過少報懲罰和超額獎勵的方式，使得高管只有如實上報業(yè)績基數(shù)才能讓自身獲得最大利益。

（3）民營企業(yè)管理資源不足，可實施人事外包

人事外包是近年來人資管理呈現(xiàn)出的新趨勢。最近一段時間，這種方式在國內(nèi)外大大小小的企業(yè)中逐漸占領著一席之地。外包指的是企業(yè)通過同外部第三方的進行業(yè)務承包行為，簽訂承包合同，使其為該企業(yè)提供服務或某種商品，而非在企業(yè)內(nèi)部通過自己的員工來提供服務或生產(chǎn)商品。

小型民企面臨的最主要的問題就是資源嚴重不足，在這之中包括了管理資源不足。很多中小型民企因為受到自身規(guī)模的限制，沒有設置一個專門的人資管理部門，人事工作主要有辦公室負責，而一些企業(yè)雖然從程序上設置了人力資源部門，但卻沒有專業(yè)人才的配備，該部門主要負責一些非常傳統(tǒng)的人事活動，比如填報表格、考勤統(tǒng)籌或工資發(fā)放等等。因為管理資源短缺，民企沒有系統(tǒng)科學的人事制度，無法為職工提供完整的薪資福利待遇和外出學習培訓的機會，更缺乏流動性的人資規(guī)劃，在企業(yè)運營中就很難招到合適的人才，導致員工流失嚴重，員工的滿意程度降低。人事外包就可以很好地解決這一困境，使得民營企業(yè)可以利用外部資源來改善自身存在的弱點，提升該企業(yè)的人資管理能力。

（4）建立富有凝聚力的企業(yè)文化

民營企業(yè)還應該大力建設并弘揚企業(yè)文化，使其成為一個企業(yè)最核心的關鍵競爭因素。中國的民營企業(yè)一直以來都缺少對建設企業(yè)文化的必要性的準確認知。一家公司的文化，特別是那些具有實力的文化，會影響著職工對這一公司的印象，影響企業(yè)領導的方式風格，以及組織結構、企業(yè)控制職能等等。

第一，對員工進行個人職業(yè)規(guī)劃，使員工們可以在公司中找到職業(yè)的發(fā)展方向，增強其內(nèi)心滿足感。對員工進行個人職業(yè)規(guī)劃，簡單來說即使得員工對自身未來發(fā)展有一個清晰準確的認知，這樣可以提升其滿意程度，減少流動。同時，員工和企業(yè)共同進步，會使得其內(nèi)心對企業(yè)有一種特殊的責任和使命感，這種使命感會內(nèi)化成不竭動力，促使員工為公司付出更多心血。

第二，企業(yè)領導者要和員工之間建立友好的溝通機制，同時對其進行培訓。溝通能夠減輕員工的焦慮程度，因為民企的現(xiàn)金流并不充裕，所以在員工的物質(zhì)福利方面可能存在一定的阻礙，溝通恰恰可以彌補這一不足。溝通可以加強員工的歸屬感，所以是一種極好的激勵手段。對員工培訓可以為其增加知識儲備，也并不必擔心員工學成后離職的問題，因為在培訓過程中，也是對其未來發(fā)展方向的培養(yǎng)，對其職業(yè)生涯進行規(guī)劃的過程，讓員工從內(nèi)心深處覺得該公司的發(fā)展前景是廣闊的，愿意留在企業(yè)為其效勞。

第三，打造團隊建設。企業(yè)最需要的并非單打獨斗的英雄，而是一個可以實現(xiàn)企業(yè)目標的團隊，所以民營企業(yè)在招聘職工時，并不會強調(diào)英雄的重要性，而強調(diào)員工的團隊建設。一般而言，精英都會對薪資待遇等提出較高要求，小型私企很難滿足，而且精英往往不會拘泥于某一家企業(yè)，流動性比較大，還會有一種傲氣在身上，如果其個人利益同組織目標發(fā)生矛盾，大多數(shù)人不愿意委屈自己，從而作出損害大局利益的事情。甚至有些時候，一個優(yōu)秀的團隊完全可以代替一個所謂的精英。

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