陸文蓮

摘要：現(xiàn)階段：隨著國(guó)有企業(yè)深化改革的不斷加快，對(duì)于當(dāng)前母子公司經(jīng)營(yíng)管理工作提出了更高的要求。國(guó)企作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的重要支撐力量，要想實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，必須要意識(shí)到母子公司經(jīng)營(yíng)管理工作的重要性及必要性所在，提升經(jīng)營(yíng)管理水平及核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步增長(zhǎng)。本文首先概述了國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)子公司經(jīng)營(yíng)管理的重要性;其次分析了當(dāng)前國(guó)有企業(yè)子公司經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀;最后探討了新時(shí)期國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)子公司經(jīng)營(yíng)管理的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：國(guó)企;子公司;經(jīng)營(yíng)管理;重要性;現(xiàn)狀;對(duì)策分析

子公司作為國(guó)有企業(yè)的重要組成部分，認(rèn)真做好子公司經(jīng)營(yíng)管理工作至關(guān)重要。但是，當(dāng)前我們發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)工作仍存在諸多的問(wèn)題，例如：治理結(jié)構(gòu)不完善、權(quán)責(zé)分配不合理等等。在這種情況下，積極采取有效措施解決現(xiàn)存問(wèn)題具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1.國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)子公司經(jīng)營(yíng)管理的重要性概述

首先，國(guó)有企業(yè)在發(fā)展中做好對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理工作，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)子公司各種資源的有效協(xié)調(diào)及整合，充分發(fā)揮出各項(xiàng)資源的價(jià)值作用，避免資源的浪費(fèi)，為國(guó)有企業(yè)帶來(lái)更高的經(jīng)濟(jì)利益。不僅如此，通過(guò)落實(shí)經(jīng)營(yíng)管理工作，能夠更好的銜接母子公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)資源共享及優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)的有效規(guī)避，為母子企業(yè)發(fā)展提供更加強(qiáng)有力的支撐。

其次，國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)子公司經(jīng)營(yíng)管理工作，能夠達(dá)到利益最大化的目的。國(guó)有企業(yè)母公司和子公司彼此之間進(jìn)行現(xiàn)及時(shí)的交流，對(duì)彼此之間的利益關(guān)系進(jìn)行充分的協(xié)調(diào)，建立建立統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，最終達(dá)到整體利益最大化的目的。

最后，國(guó)有企業(yè)做好對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理工作，能夠保障彼此之間的順利溝通，通過(guò)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、人力資源及預(yù)算等各項(xiàng)工作進(jìn)行及時(shí)有效的監(jiān)督管理，進(jìn)而保障子公司的規(guī)范化發(fā)展，使得業(yè)績(jī)更加的透明化。不僅如此，通過(guò)建立完善的信息反饋機(jī)制，能夠更加及時(shí)的了解掌握子公司的一舉一動(dòng)，以便于母公司結(jié)合子公司實(shí)際情況制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略決策，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理水平的提升。

2.國(guó)有企業(yè)子公司經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀分析

子公司經(jīng)營(yíng)管理作為國(guó)有企業(yè)的一項(xiàng)重要工作，必須要引起足夠的重視，只有將子公司經(jīng)營(yíng)管理工作落實(shí)到實(shí)處，才能夠?qū)崿F(xiàn)國(guó)有資本保值增值。但是，當(dāng)前我們發(fā)現(xiàn)部分國(guó)有企業(yè)子公司經(jīng)營(yíng)管理工作仍存在一系列的問(wèn)題。首先，經(jīng)營(yíng)管理較為隨意，由于受到傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理理念的影響，國(guó)有企業(yè)在子公司管理工作中大多采用的是行政管理模式，母公司過(guò)多的干預(yù)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)狀況，導(dǎo)致母公司和子公司彼此質(zhì)檢的權(quán)責(zé)分配不均衡，并且經(jīng)營(yíng)管理工作效率不理想。其次是經(jīng)營(yíng)管理工作過(guò)于松懈，監(jiān)督管理工作不到位，各自為政，阻礙企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)展，這對(duì)于國(guó)有企業(yè)的發(fā)展是不利的。

3.新時(shí)期國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)子公司經(jīng)營(yíng)管理的對(duì)策探討

3.1完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

國(guó)有企業(yè)在發(fā)展中，要重視起對(duì)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與完善，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)發(fā)展決策的科學(xué)化制定，科學(xué)監(jiān)督管理子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r，為國(guó)有企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供重要的支撐。不僅如此，國(guó)有企業(yè)通過(guò)完善治理結(jié)構(gòu)，對(duì)子公司進(jìn)行科學(xué)化、規(guī)范化的管理，能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)管理工作當(dāng)中所存在的不足并及時(shí)糾正。國(guó)有企業(yè)子公司大多是獨(dú)立存在的，具有獨(dú)立法人，國(guó)有企業(yè)通過(guò)建立完善的管理機(jī)構(gòu)，能夠有效解決管理不到位的問(wèn)題。除此之外，國(guó)有企業(yè)要明確董事會(huì)及股東大會(huì)職責(zé)，各司其職，同時(shí)彼此之間要做好監(jiān)督工作，總經(jīng)理要為董事會(huì)負(fù)責(zé)，但董事會(huì)不可過(guò)多干預(yù)總經(jīng)理工作內(nèi)容。國(guó)企總經(jīng)理要全權(quán)負(fù)責(zé)好日常管理工作，董事會(huì)則要負(fù)責(zé)好對(duì)管理層的管控工作，董事會(huì)及總經(jīng)理彼此之間要加強(qiáng)溝通和交流，確保信息互通，進(jìn)而達(dá)到更高的管理效率，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2合理劃分企業(yè)權(quán)責(zé)

國(guó)有企業(yè)要認(rèn)真做好對(duì)管理職責(zé)的劃分工作，明確管理職責(zé)，為子公司經(jīng)營(yíng)管理工作的開(kāi)展打下良好的基礎(chǔ)。在這一過(guò)程中，首先國(guó)有企業(yè)要對(duì)職能進(jìn)行明確的劃分，這是保障子公司經(jīng)營(yíng)管理工作順利開(kāi)展的基礎(chǔ)。其次國(guó)有企業(yè)要重視起對(duì)子公司在融資決策、財(cái)務(wù)管理及風(fēng)險(xiǎn)防控等方面的管理工作，協(xié)調(diào)好母公司和子公司彼此之間的職責(zé)與任務(wù)，保障子公司經(jīng)營(yíng)管理工作的規(guī)范化展開(kāi)。通過(guò)劃分并明確管理權(quán)責(zé)，才能夠更好的協(xié)調(diào)好母子公司各項(xiàng)工作的開(kāi)展，提升經(jīng)營(yíng)管理水平。除此之外，要做好對(duì)管理職責(zé)的細(xì)化工作，為績(jī)效考核工作的開(kāi)展提供便利，確保子公司規(guī)范化經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

3.3拓寬信息溝通渠道

新時(shí)期，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部應(yīng)重視起對(duì)信息交流系統(tǒng)的建設(shè)工作，充分的借助當(dāng)前先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、計(jì)算機(jī)信息技術(shù)來(lái)構(gòu)建專業(yè)化的數(shù)據(jù)共享服務(wù)平臺(tái)，使得國(guó)有企業(yè)母子公司彼此間的信息交流和傳遞更加順暢，母公司性能夠及時(shí)的了解子公司運(yùn)營(yíng)狀況，接下來(lái)發(fā)展決策的制定提供重要的參考依據(jù)，保障國(guó)有企業(yè)的良好發(fā)展。不僅如此，國(guó)有企業(yè)母子公司及時(shí)的進(jìn)行信息互通，能夠保障日常業(yè)務(wù)的規(guī)范化展開(kāi)，營(yíng)造更加濃厚的工作氛圍，為企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐。此外，要重視起對(duì)ERP系統(tǒng)的引進(jìn)及應(yīng)用，實(shí)時(shí)化監(jiān)控子公司的一舉一動(dòng)，并明確子公司發(fā)展中所存在的問(wèn)題，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保障國(guó)有企業(yè)母子公司的健康發(fā)展。

3.4統(tǒng)一建設(shè)企業(yè)文化

國(guó)有企業(yè)對(duì)于子公司的經(jīng)營(yíng)管理工作，是一項(xiàng)長(zhǎng)期而又艱巨的工作，為更好的提升經(jīng)營(yíng)管理水平，要重視起對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)工作。建設(shè)統(tǒng)一的企業(yè)文化，能夠更好的激發(fā)出全體職工的工作積極性，更加認(rèn)同企業(yè)發(fā)展，并始終保持自身思想和企業(yè)思想往文化的一致性，以便于更好的保障國(guó)有企業(yè)子公司經(jīng)營(yíng)管理工作效果。因此國(guó)有企業(yè)要充分子公司運(yùn)營(yíng)要求等因素，科學(xué)合理的建立企業(yè)文化，制定統(tǒng)一的文化機(jī)制，營(yíng)造更加和諧、濃厚的文化氛圍，為經(jīng)營(yíng)管理工作的開(kāi)展提供重要的條件，達(dá)到良好的子公司經(jīng)營(yíng)管理水平。此外，國(guó)有企業(yè)在文化建設(shè)中，還要從戰(zhàn)略導(dǎo)向及組織管理工作入手，實(shí)現(xiàn)母子公司的協(xié)調(diào)、共同發(fā)展，提升國(guó)有企業(yè)綜合實(shí)力。

3.5落實(shí)基于子公司生命周期的經(jīng)營(yíng)管理模式

3.5.1創(chuàng)建期的經(jīng)營(yíng)管理模式

在創(chuàng)建初期，子公司的規(guī)模較小，缺乏較高的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)的有效承受和規(guī)避。因此在創(chuàng)建初期母公司要實(shí)施集權(quán)管控模式，為子公司制定針對(duì)性的戰(zhàn)略目標(biāo)，做好對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)管工作，以便于幫助子公司逐步發(fā)展壯大，避免被日益激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。

3.5.2成長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理模式

在成長(zhǎng)期，子公司的規(guī)模得到了不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力明顯提升，并且具備了良好的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力和自我管控能力。因此在這一時(shí)期，母公司應(yīng)采取統(tǒng)分結(jié)合管控模式，確保母公司和子公司兩者戰(zhàn)略目標(biāo)的一直性，實(shí)現(xiàn)共同的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)。在這一過(guò)程當(dāng)中，母公司要科學(xué)合理的制定總體的發(fā)展目標(biāo)，確保各項(xiàng)投資決策的科學(xué)合理性，子公司則需要做好對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理工作。只有確保協(xié)調(diào)好權(quán)利的分配，才能夠更好的推動(dòng)子公司的發(fā)展，提升國(guó)有企業(yè)子公司經(jīng)營(yíng)管理水平。

3.5.3成熟期的經(jīng)營(yíng)管理模式

在成熟期，子公司的發(fā)展規(guī)?；竟潭?，具備了較強(qiáng)市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，能夠更好的適應(yīng)外界環(huán)境變化，綜合實(shí)力顯著提升。因此在這一時(shí)期，母公司應(yīng)采取分權(quán)式的經(jīng)營(yíng)管理模式。子公司在經(jīng)過(guò)不斷的發(fā)展后，逐漸形成了較為完善的管理模式，并積累了豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)了自主化經(jīng)營(yíng)管理。母公司在經(jīng)營(yíng)管理中，只需要對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果和投資回報(bào)率做要求即可，不應(yīng)過(guò)多的干涉子公司的戰(zhàn)略制定及日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以便于更好的促進(jìn)子公司的良好發(fā)展。

3.5.4衰退期的經(jīng)營(yíng)管理模式

在衰退期，子公司的規(guī)模逐漸縮小，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力明顯不足，風(fēng)險(xiǎn)抵御能力明顯下降，一度面臨被淘汰的局勢(shì)。在這一時(shí)期，母公司要及時(shí)的收回子公司在成熟期被分配的各項(xiàng)權(quán)利，然后對(duì)其進(jìn)行集權(quán)式經(jīng)營(yíng)管控模式，要重點(diǎn)做好對(duì)子公司的并購(gòu)、重組等方面的工作，并不斷優(yōu)化完善治理結(jié)構(gòu)，減少虧損。

4.結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，國(guó)有企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)更好的立足發(fā)展，必須要高度重視起對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理工作。針對(duì)當(dāng)前國(guó)有企業(yè)子公司經(jīng)營(yíng)管理工作所呈現(xiàn)出的問(wèn)題，要充分結(jié)合實(shí)際情況，制定切實(shí)可行的解決對(duì)策，提升國(guó)有企業(yè)子公司經(jīng)營(yíng)管理水平，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，保障國(guó)有企業(yè)母子公司良好發(fā)展。

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