摘要：本文簡(jiǎn)要介紹了平衡計(jì)分卡的特征及平衡內(nèi)涵，探索其內(nèi)在的管理及思維邏輯，以Z鐵路公司對(duì)基層運(yùn)輸單位的績(jī)效考核為例，初步分析其存在的局限性，通過運(yùn)用平衡計(jì)分卡的管理思維提出對(duì)其績(jī)效考核管理理念進(jìn)行完善和改良的思路方法，為鐵路企業(yè)在績(jī)效考核方面的改革提供借鑒。

關(guān)鍵詞：鐵路;平衡計(jì)分卡 ;績(jī)效管理

近年，國(guó)鐵企業(yè)實(shí)行了公司化改革，現(xiàn)階段也在積極向現(xiàn)代化企業(yè)管理轉(zhuǎn)型。平衡計(jì)分卡作為較為成熟的績(jī)效管理工具，所代表的內(nèi)核邏輯值得我國(guó)鐵路企業(yè)探討研究。本文以Z局集團(tuán)公司為例，利用平衡計(jì)分卡的管理理念，分析其對(duì)所屬基層運(yùn)輸單位的績(jī)效考核體系的局限性并提出相關(guān)建議。

1.平衡計(jì)分卡理論

1.1平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容

平衡計(jì)分卡是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，作為一種績(jī)效管理工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體且相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

平衡計(jì)分卡是以企業(yè)的共同愿景和戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的思想，根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的具體指標(biāo)，并設(shè)置相應(yīng)的計(jì)分卡。

1.2平衡計(jì)分卡的平衡內(nèi)涵

平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法，通過對(duì)顧客、員工、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素予以關(guān)注，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長(zhǎng)期與短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部、領(lǐng)先與滯后、結(jié)果性與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。

2.Z局集團(tuán)公司基層運(yùn)輸單位績(jī)效管理的現(xiàn)狀

2.1Z局集團(tuán)公司內(nèi)部管理架構(gòu)

Z局集團(tuán)公司下轄數(shù)十家運(yùn)輸及非運(yùn)輸單位，其中運(yùn)輸單位按專業(yè)系統(tǒng)主要分為車務(wù)系統(tǒng)、機(jī)務(wù)系統(tǒng)、工務(wù)系統(tǒng)、電務(wù)系統(tǒng)、供電系統(tǒng)、車輛系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、人員數(shù)量龐大。

2.2Z局集團(tuán)公司所屬基層運(yùn)輸單位績(jī)效考核的現(xiàn)狀

Z局集團(tuán)公司對(duì)其所屬基層運(yùn)輸單位考核內(nèi)容主要圍繞安全、經(jīng)營(yíng)和監(jiān)控三個(gè)方面：一是安全方面，主要涉及指標(biāo)有行車安全、生產(chǎn)安全、人身安全、旅客安全及其他等;二是經(jīng)營(yíng)管理方面，主要涉及指標(biāo)有財(cái)務(wù)收支結(jié)果、運(yùn)輸其他業(yè)務(wù)收入、人員勞效、運(yùn)輸收入、旅客發(fā)送量等;三是監(jiān)控管理，主要涉及指標(biāo)有運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量、依法經(jīng)營(yíng)、重大管理事項(xiàng)、黨建工作和黨風(fēng)廉政建設(shè)等。

2.3Z局集團(tuán)公司所屬基層運(yùn)輸單位績(jī)效考核體系的局限性

2.3.1未設(shè)置標(biāo)桿考核指標(biāo)，不利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略。Z局集團(tuán)公司遠(yuǎn)期目標(biāo)為全方位步入全路第一方陣，目前考核指標(biāo)仍是側(cè)重與上級(jí)制定的預(yù)期目標(biāo)比較，即與自身相比較，未能體現(xiàn)出向先進(jìn)單位看齊意識(shí)、趕超意識(shí)。

2.3.2考核指標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高，指標(biāo)體系仍待完善。一方面體現(xiàn)在考核指標(biāo)之間沒有顯著的因果關(guān)系和聯(lián)動(dòng)性，例如安全作為提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的必要條件，但不是充分條件，因果關(guān)系不強(qiáng)。另一方面體現(xiàn)在指標(biāo)設(shè)置未充分考慮職工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，對(duì)于基層運(yùn)輸單位培訓(xùn)職工的時(shí)長(zhǎng)、效果和職工個(gè)人的學(xué)習(xí)態(tài)度等均未納入考核。

2.3.3考核體系偏重于衡量?jī)?nèi)部職責(zé)，未能充分考慮外部或接受服務(wù)群體的因素。鐵路企業(yè)改革最基本的就是要堅(jiān)持市場(chǎng)化的改革方向。這就要求鐵路基層運(yùn)輸單位要通過提高顧客滿意度來鞏固并提高市占率，但考核中基本沒有關(guān)于顧客這方面的指標(biāo)。同時(shí)，由于鐵路企業(yè)內(nèi)有許多專業(yè)單位提供的服務(wù)不直接面向顧客，目前還缺少內(nèi)部單位間服務(wù)質(zhì)量的考核約束。

2.3.4考核指標(biāo)無法有效下沉，多數(shù)職工不清楚單位考核指標(biāo)是什么。通過現(xiàn)場(chǎng)了解發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)職工，特別是一線的職工不知道單位具體的年度目標(biāo)是什么，只知道安全不能出問題，每年需要完成上級(jí)布置的運(yùn)輸收入等，不清楚個(gè)人的考核與單位目標(biāo)達(dá)成率的具體關(guān)系，對(duì)于監(jiān)控管理中的依法經(jīng)營(yíng)、重大管理事項(xiàng)等更是知之甚少，使之無法真正的參與到單位管理中。所以，在基層運(yùn)輸單位仍會(huì)出現(xiàn)“干多干少一個(gè)樣”、“吃大鍋飯”，重大政策或重大事項(xiàng)落實(shí)不到位等現(xiàn)象。

3.基于平衡計(jì)分卡視角的績(jī)效考核體系建立

3.1制定標(biāo)桿與預(yù)期目標(biāo)相結(jié)合的考核體系

績(jī)效考核指標(biāo)要有層次、緊貼集團(tuán)公司的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略，通過短期目標(biāo)的分步實(shí)現(xiàn)，最終達(dá)到遠(yuǎn)期目標(biāo)，這樣才能避免戰(zhàn)略執(zhí)行走樣、不到位的問題。同時(shí)，要主動(dòng)學(xué)習(xí)其他單位的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、工作標(biāo)準(zhǔn)，并引以為標(biāo)桿考核標(biāo)準(zhǔn)，通過與標(biāo)桿單位比，逐步完成管理上由達(dá)標(biāo)向卓越的跨越。

3.2把控工作關(guān)鍵環(huán)節(jié)，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)

首先，從集團(tuán)公司層面對(duì)工作流程進(jìn)行全面的梳理，橫向應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注各單位工作交叉的領(lǐng)域，通過設(shè)置考核指標(biāo)形成不同業(yè)務(wù)單元相互監(jiān)督的考核機(jī)制，縱向應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵工作要點(diǎn)的執(zhí)行情況，通過設(shè)置考核指標(biāo)保證業(yè)務(wù)全流程的執(zhí)行監(jiān)控與反饋。其次，從績(jī)效考核機(jī)制上將職工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)納入其中，考核指標(biāo)應(yīng)圍繞職工通過學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來滿足“內(nèi)部流程”和“顧客”需求上，補(bǔ)充并實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)間的因果聯(lián)動(dòng)。

3.3強(qiáng)化市場(chǎng)意識(shí)，將顧客滿意度等指標(biāo)納入到考核體系

根據(jù)不同的專業(yè)系統(tǒng)確定不同的客戶群體，并設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)。以車務(wù)系統(tǒng)為例，考核指標(biāo)應(yīng)圍繞旅客服務(wù)體驗(yàn)來設(shè)計(jì)，可以設(shè)置旅客投訴率、旅客滿意率等指標(biāo);除車務(wù)系統(tǒng)以外的專業(yè)系統(tǒng)可以設(shè)置內(nèi)外結(jié)合、服務(wù)鏈上下聯(lián)動(dòng)的考核指標(biāo)，比如設(shè)備故障率、設(shè)備故障延時(shí)時(shí)間等指標(biāo)，從而有助于提升各單位的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而提高集團(tuán)公司整體的服務(wù)質(zhì)量和軟實(shí)力。

3.4根據(jù)單位的績(jī)效考核體系動(dòng)態(tài)設(shè)立個(gè)人考核指標(biāo)

首先，通過將單位的績(jī)效考核指標(biāo)分解到個(gè)人的崗位考核中，使各級(jí)職工樹立主人翁意識(shí)，了解單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃及短期目標(biāo)，做到“心里有譜，手里有準(zhǔn)”;其次，將單位與個(gè)人的績(jī)效考核聯(lián)動(dòng)性，個(gè)人可以更多的了解上級(jí)部門部署的重大政策、管理規(guī)定，不僅可以參與其中促進(jìn)落實(shí)，還可以起到反向監(jiān)督的作用，形成單位運(yùn)營(yíng)管理“自上而下、從下到上”的良性循環(huán)，最終上下齊心實(shí)現(xiàn)單位的共同目標(biāo)。

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作者簡(jiǎn)介：孟志宏（1973.10-），性別：女，民族：漢，籍貫：山西省，職務(wù)：會(huì)計(jì)師，學(xué)歷：本科，單位：中國(guó)鐵路鄭州局集團(tuán)有限公司，研究方向：財(cái)務(wù)管理。