摘要：隨著經(jīng)濟全球化的加快以及我國進入新時代，供給側(cè)改革的深化，我國企業(yè)并購的市場以及規(guī)模逐漸擴大，很多企業(yè)為了能夠在市場上搶占先機，快人一步提高自身競爭力進行了并購，然而企業(yè)并購后的風(fēng)險也伴隨而生，因此如何降低企業(yè)并購后的財務(wù)風(fēng)險成了企業(yè)并購的難題。本文以蒙牛并購雅士利為例，根據(jù)具體的問題提出合理的建議，同時通過此次事件也汲取一些成功的啟示，為以后的合并的財務(wù)整合給出一些思路及空間。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購;財務(wù)整合;新會計準則

1.蒙牛并購雅士利財務(wù)整合中存在的問題

1.1財務(wù)整合的管控難度大

蒙牛并購雅士利涉及的資金巨大，并購及完成的過程以及完成后的會計財務(wù)制度，財務(wù)體系的整合是一個系統(tǒng)的工程，蒙牛并購后要實行全面的預(yù)算管理，而在此之前雅士利并沒有進行全面的的預(yù)算管理，預(yù)算的管理基礎(chǔ)較為薄弱，如果處置不當(dāng)，將會阻礙蒙牛全面預(yù)算管理體系的整合。同時蒙牛和雅士利在財務(wù)目標方面也有些差異，因此實施業(yè)務(wù)考核體系的時候也有些困難。

1.2財務(wù)整合的組織整合阻力大

并購公司的組織架構(gòu)的差異較大，被并購公司的一些組織架構(gòu)和財務(wù)管理模式很難滿足并購方的進程，迫切需要對財務(wù)組織架構(gòu)進行整合，具體體現(xiàn)在原公司的一些老員工已經(jīng)習(xí)慣了原有的財務(wù)管理方式，如果急速的進行改進，可能會欲速則不達使得老員工難以適應(yīng)，從而工作之中出現(xiàn)一定的困難。從并購方的角度看，并購公司派出的財務(wù)項目負責(zé)人對被并購公司的業(yè)務(wù)并不是十分的了解。帶領(lǐng)財務(wù)團隊開展財務(wù)整合工作會比較困難。雅士利集團在合并之初或許并不適應(yīng)蒙牛乳業(yè)的財務(wù)組織架構(gòu)模式。

1.3資金回籠有些緩慢

資金回籠可以算是一個企業(yè)的供血站，起著恢復(fù)企業(yè)生命活力的作用，這對于蒙牛這類快速消費品的行業(yè)來說更是如此，如果資金的回籠緩慢會對這類企業(yè)造成很不好的影響。

2.蒙牛合并雅士利財務(wù)整合優(yōu)化建議

本文的優(yōu)化建議主要針對上文的四個問題來展開

2.1內(nèi)部資源整合高效

構(gòu)建資金集中管理平臺和財務(wù)信息平臺建設(shè)，并購?fù)瓿珊?，要做好資金管理工作，降低成本，提高資金使用效率，建立了資金集中管理平臺可以有效地對資金的使用進行監(jiān)督管控，避免資金風(fēng)險的勢頭出現(xiàn)。被并購公司應(yīng)加快建立財務(wù)信息平臺建設(shè)，實現(xiàn)內(nèi)部資源的高效建設(shè)。

2.2積極構(gòu)建人員工程

并購企業(yè)應(yīng)該在成本效益原則下，盡量減少被并購企業(yè)的財務(wù)人員的裁減量，明確財務(wù)人員的職能分工，財務(wù)人員的管轄采用總部的垂直管轄模式，定期培養(yǎng)財務(wù)人員，加強財務(wù)人員的整體職業(yè)素質(zhì)，因為并購后的財務(wù)管理是一個系統(tǒng)性的宏大工程，工程中的人員素質(zhì)對該整合的成功與否起著至關(guān)重要的作用，積極吸引優(yōu)秀的外部的財務(wù)人員，給與他們較多的鍛煉機會，同時加強對被并購企業(yè)的監(jiān)督，雙方交流盡量做到零障礙，常交流。財務(wù)資料的提供要真實可靠。

2.3加強應(yīng)收賬款的管理

應(yīng)收賬款的管控使資金回籠的關(guān)鍵，提高應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率，本文作者認為應(yīng)該遵循如下思路首先對客戶的信譽進行評價評分，建立應(yīng)收賬款的預(yù)警平臺，對于可能會有壞賬的客戶及時催賬，或者對有一些異常情況的應(yīng)收賬款應(yīng)該延遲發(fā)貨等。其次從人員的素質(zhì)角度看應(yīng)該加強財務(wù)營銷人員風(fēng)險意識明確其責(zé)任。

3.蒙牛合并雅士利財務(wù)整合啟示

蒙牛并購雅士利雖然有一些問題，但從整體上來看，這是一次完成度較高的一次并購，畢竟世上沒有十全十美的事情，我們也要從這次事件中汲取更多成功的經(jīng)驗并得到一些啟示，為以后的并購獲得一些經(jīng)驗。此次事件蒙牛的財務(wù)整合大致分為二部分，即財務(wù)管理制度體系的整合，現(xiàn)金流內(nèi)部控制的整合，因此，本文就從這兩個部分分別羅列其在各個階段或過程中的突出的優(yōu)點。

3.1財務(wù)管理制度體系整合

在財務(wù)管理制度體系整合中，蒙牛重視了財務(wù)人員的管理整合，而財務(wù)人員的整合則是財務(wù)管理制度體系整合的基礎(chǔ)，人是根本，以往的財務(wù)管理制度體系的整合失敗，很大一部分是因為財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)過分的看中組織結(jié)構(gòu)與組織職能部門的建立，關(guān)系的協(xié)調(diào)，反而忽略了財務(wù)人員的整合蒙牛首先從文化與價值觀對財務(wù)人員進行整合，蒙牛提出了打造陽光牧場的文化，有利于加深蒙牛財務(wù)人員與雅士利財務(wù)人員的文化認可度，使企業(yè)更深一步的發(fā)展。

3.2現(xiàn)金內(nèi)部流轉(zhuǎn)控制整合

在評價一個現(xiàn)金內(nèi)部流轉(zhuǎn)控制整合的時候，最重要的兩個評價因素就是資金的使用效率和生產(chǎn)運營的成本如何，同時為了使上面兩項得到合理優(yōu)化就必須建立一整套的價值鏈，加強各個價值鏈環(huán)節(jié)的增值，增強核心競爭力，蒙牛并購雅士利在這方面就做得很好，蒙牛對雅士利的供應(yīng)鏈進行了整合，保證了乳產(chǎn)品的質(zhì)量，同時調(diào)整了雅士利的營銷架構(gòu)，通過這些措施蒙牛的資金使用效率得到了提高，由此可以看出，供應(yīng)鏈的改善是現(xiàn)金內(nèi)部流轉(zhuǎn)控制整合的關(guān)鍵。

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作者簡介：谷昊（1997.11-），男;漢族;山西臨汾人;碩士研究生;山西財經(jīng)大學(xué)，會計學(xué)院;研究方向：內(nèi)部審計。