摘要：在企業(yè)管理中，成本控制是決定企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容，是關(guān)系到企業(yè)基本經(jīng)濟利益實現(xiàn)與否的重要因素。房地產(chǎn)企業(yè)利潤的形成，最終也是取決于銷售收入和成本費用兩個因素。從銷售收入方面來看，其銷售價格會對房地產(chǎn)行業(yè)營業(yè)利潤產(chǎn)生重大影響。但隨著調(diào)控的持續(xù)深入，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的銷售價格明顯受到影響。要想生存，能否對企業(yè)的經(jīng)營成本進行有效的管理和控制，是企業(yè)獲利增值，增強競爭力的重要手段。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);成本管控;問題;對策

一、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的重要性

（一）成本控制有助于提高企業(yè)的競爭力

跟中國很多傳統(tǒng)行業(yè)一樣，地產(chǎn)也開始進入一個龍頭發(fā)展的時代。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生產(chǎn)和發(fā)展，千方百計創(chuàng)效增效是最終目的。有效的成本帶給企業(yè)的不僅僅是資金的節(jié)約、盈利空間的增大，還能夠增強企業(yè)抵御市場風險的能力。加強成本控制，努力降低成本也就決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競爭態(tài)勢。

（二）成本控制有助于提升企業(yè)得盈利能力、變現(xiàn)能力

面對競爭激烈的微利市場環(huán)境，眾所周知，房價下調(diào)有助于跑量，但成本居高不下是不可能降低售價、提高銷量的。在十幾年的高速發(fā)展后，房地產(chǎn)市場的暴力時代已經(jīng)不復存在，精細化成本管理勢在必行。有效的成本控制不僅能增加房地產(chǎn)企業(yè)的盈利能力，而且能提高房地產(chǎn)企業(yè)的變現(xiàn)能力，是房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控存在的問題

（一）項目可行性分析在土地獲取缺乏分析

可行性分析是對擬建項目在資金、技術(shù)、人員、工程條件、投資環(huán)境及市場預期等多個方面進行項目可行性和合理性的分析論證。然而部分房地產(chǎn)企業(yè)在土地獲取前根本就沒有詳細的前期調(diào)研及嚴格的可行性分析。在土地獲取階段，土地獲取隨機性強，甚至一些企業(yè)采用降低項目投資估算的手段獲取土地，導致后期因土地價格的過高，項目出現(xiàn)嚴重虧損。

（二）規(guī)劃設(shè)計不合理

規(guī)劃設(shè)計階段是在可行性研究報告的基礎(chǔ)上，對預計方案在設(shè)計階段的最終實現(xiàn)，是房地產(chǎn)開發(fā)階段成本控制的關(guān)鍵。規(guī)劃設(shè)計階段的定位是否準確，房屋功能是否滿足客戶需求，是項目能否達到預期的銷售價格及銷售目標，能否將成本控制在企業(yè)可承受內(nèi)得關(guān)鍵。由于設(shè)計不合理，很多時候在方案不成熟、思路不清晰、現(xiàn)場不了解等的情況下就盲目地設(shè)計出圖，導致現(xiàn)場根本無法按圖施工，后期只能通過變洽簽得以解決，嚴重影響施工進度的同時建造成本也大幅提高，造成不必要的無效成本，甚至超出原有設(shè)計成本限額。

（三）招投標管控不到位

首先，在招標過程中招標人不嚴格履行招投標的工作程序，缺乏有效的監(jiān)管機制。導致串標、圍標等非法中標。造成中標單位施工能力不足，耽誤項目開發(fā)工期，或?qū)е率┕べ|(zhì)量問題，造成后期維修成本增加。

其次，招標文件不規(guī)范，工程量清單缺項嚴重，項目特征描述模糊，計算規(guī)則明確等，導致所簽的合同不嚴謹，后期施工單位抓住所簽合同文件的漏洞，大幅增加變更、洽商、簽證，使最終結(jié)算價格大幅超過原合同價格，使企業(yè)開發(fā)成本增加。

（四）工程部在施工過程中管控不到位

首先，工程部的管理人員管理力量薄弱，技術(shù)水平不足，管控不到位。甚至出現(xiàn)有職無人的管理模式，無法解決現(xiàn)場實際問題，嚴重影響工程質(zhì)量和工程進度。

其次，變更、洽商、簽證管理混亂。變洽簽審批流程不夠明確，發(fā)生時沒有經(jīng)過嚴格的審批，導致有些變更、洽商簽證、在施工管理階段只有工程管理部知曉，設(shè)計及成本管理部并不知曉。其真實性或工程量等都很難準確判斷，在結(jié)算時造成互相扯皮，最終結(jié)算成本費用大幅提升。

（五）銷售費用控制不嚴

銷售是企業(yè)發(fā)展過程中的一個重要環(huán)節(jié)，是促進企業(yè)產(chǎn)品推廣的一個重要途徑。很多房地產(chǎn)企業(yè)對銷售費用預算管理的重視程度不高，對銷售推廣費用沒有明確的使用效果考核辦法和獎罰機制，也沒有明確的使用費用的上線規(guī)定。一些企業(yè)銷售部門在迫于銷售壓力的情況下，一味增加銷售費用的投入，使其花費了大量的銷售費用其推廣效果卻并不理想，導致銷售費用也居高不下。

（六）成本核算停留在成本反映階段

首先，成本管理僅僅在成本實際發(fā)生后做相應的記錄，成了“記賬先生”。在過程管理中沒有分析實際發(fā)生的成本是否合理，也沒有分析成本是否偏離預定目標，更無相應的糾偏措施，成本前置僅僅是一個口號，導致目標成本難以把控。

其次，成本管控及考核措施缺失或流于形式，出了問題找不到相應的責任人，甚至不知道過程中哪里出了問題。導致成本管理水平停滯不前，成本費用居高不下。

二、房地產(chǎn)企業(yè)完善成本管控的對策

（一）完善土地獲取階段的投資分析

首先，土地獲取階段，房地產(chǎn)企業(yè)要對自己所開發(fā)的業(yè)態(tài)如：別墅、洋房、小高層、高層等有清晰的思路，要有較強的預期嚴謹性。如對銷售、成本、利潤分析不能隨意進行，必須根據(jù)所開發(fā)業(yè)態(tài)并結(jié)合周邊相同業(yè)態(tài)房屋售價及房價走勢做出準確的估價，以售價推算出可承受的土地價格。

其次，土地獲取階段還必須由設(shè)計、銷售、成本、財務多部門經(jīng)過多輪討論交流做出各部門都認為可行的方案。只有這樣，土地獲取后開發(fā)成本才不會超標。

最后，土地獲取階段各部門應有明確分工，并落實責任，避免能出現(xiàn)土地獲取成本過高無法追究責任的問題。

（二）提高設(shè)計部門人員素質(zhì)，各部門配合細化設(shè)計方案

經(jīng)驗表明，房地產(chǎn)項目初步設(shè)計階段、施工圖設(shè)計階段對工程造價的影響分別達到65%，25%～35%。所以設(shè)計開始前，最好能夠在符合項目定位的前提下，做到優(yōu)化小區(qū)布局，合理設(shè)計戶型，滿足客戶使用功能，去除不必要功能，使設(shè)計功能無浪費。在設(shè)計階段，要做好成本對標，建立健全成本前置體系，通過設(shè)計方案比選、優(yōu)化、限額設(shè)計、材料設(shè)備檔次選型、圖紙質(zhì)量（錯、漏、碰問題）等合理的控制造價，減少施工階段變更洽商。

（三）建立合作單位數(shù)據(jù)庫，細化標底及合同條款

房地產(chǎn)企業(yè)應在招標前對所有投標的單位進行詳盡的考察，招標時設(shè)立必要的投標門檻，使達不到標的企業(yè)不能投標。企業(yè)內(nèi)部要建立合作單位數(shù)據(jù)庫，掌握合作單位總體情況。對長期信用良好、工程施工優(yōu)秀的企業(yè)加強合作，投評標階段要設(shè)立相應的加分項，增加合作良好的企業(yè)中標的概率。對于那些信譽不好的企業(yè)要建立黑名單，禁止這些企業(yè)投標，避免后期給企業(yè)增加意外成本，造成其他方面的負面影響。在編制招標工程量清單的過程中，要建立制度，落實責任，核對工程量清單的準確性及全面性，避免后期出現(xiàn)漏項導致變更而增加后期結(jié)算成本。合同簽訂過程中，應與施工單位簽訂限定總價的合同，如非要簽訂浮動總價合同，應當詳細規(guī)定合同價格浮動的條件及相應的標準，使合同總價控制在一定范圍內(nèi)。

（四）加強施工管理，理順變洽簽管理審批流程

在施工過程中，相應的變更洽商在所難免，公司內(nèi)部也必須建立合理有效的變更洽商認定機制，保證變更洽商符合公司管理規(guī)定。一是要加強現(xiàn)場簽證的管理，同時加強對簽證的監(jiān)督與審核。變更洽商必須經(jīng)過合理的審批后，施工單位才能施工。二是要加強設(shè)計變更的管理，只有經(jīng)過公司正規(guī)審批程序的變更洽商才予以承認，未經(jīng)正規(guī)審批的變更洽商不予認可。

（五）嚴控銷售費用總量，建立推廣效果獎懲機制

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要根據(jù)項目各業(yè)態(tài)及銷售額，提取一定比例的銷售費用，設(shè)定銷售費用限額，并在銷售費用各個功能如咨詢費、推廣費、銷售傭金等功能方面進行分配，將這些費用與相關(guān)單位等工作效果與實際銷售效果進行掛鉤，并制定相應的推廣效果考核辦法。銷售費用支出后定期進行考核，費用花出去，沒有達到預期效果的情況要及時查找原因，對于因市場原因?qū)е碌囊m時調(diào)整銷售策略，對于因銷售部門及合作單位自身原因?qū)е碌?，要建立適當?shù)莫剳蜋C制。嚴格控制銷售費用的使用總額及效果，對于長期不能滿足銷售推廣需要的合作方要有清退機制，只有這樣，銷售費用才能在控制總額的同時達到推廣效果。

（六）加強成本核算，變事后反映為事前有指標，事中有控制

首先，要健全全面預算制度，項目總體的成本及項目年度的成本總額都要有詳盡的預算，預算有責任成本落實到各個部門，層層下達，落實到每一個具體責任人頭上，做得人人頭上有考核。

其次，要建立成本定期匯報分析制度，成本核算部門應定期召開成本分析會，分析成本節(jié)約及超支原因，不能只是一個已發(fā)生成本的反映部門，應將已發(fā)生成本與總體預算及月度、年度成本預算目標進行對比。對于有效控制成本的管理方法要堅持推廣，必要的要形成制度，對成本超支的，要找出原因，改進成本控制方法，形成事中控制成本的有效機制。

再次，要推進信息化管理，由于互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，基于互聯(lián)網(wǎng)的成本管理平臺已趨于成熟，房地產(chǎn)企業(yè)要盡快建立基于互聯(lián)網(wǎng)的統(tǒng)一成本管理平臺，便于自身的成本核算、反映及決策分析。

最后，建立有效的成本控制考核機制，有效的管理制度必須要有考核的獎懲制度，才能得到執(zhí)行，成本管理也是如此。房地產(chǎn)企業(yè)在建立健全各項成本管理制度的同時，也要建立健全責任成本考核制度。至少每年要根據(jù)成本實際運行情況與年度預算情況進行對比，根據(jù)公司考核制度規(guī)定，對各部門責任成本控制情況進行獎懲，做得好的要獎勵，做的差的要處罰。只有建立健全成本考核機制，才能調(diào)動各部門實施成本控制的積極性，成本控制才能落到實處，成本才能切實降低。

綜上所述，作為新時期的企業(yè)管理者，特別是財務工作者，應站得更高，看得更遠，主動適應時代要求。在經(jīng)濟發(fā)展步入“新常態(tài)”后，舉國上下注重“供給側(cè)”結(jié)構(gòu)改革的今天，成本控制已成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的一項重要任務，房地產(chǎn)企業(yè)要保持利潤并發(fā)展下去，必須建立健全各項成本管理制度，利用好各項成本管理工具及信息化管理平臺，在房地產(chǎn)開發(fā)各個環(huán)節(jié)注重成本控制，提升自我管理水平，使自己適應市場的發(fā)展需求。

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作者簡介：

黃小紅，融創(chuàng)西南區(qū)域集團重慶地產(chǎn)。