摘要：在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的進(jìn)程中，制造業(yè)一直是其中重要的經(jīng)濟(jì)引擎，然而受各種因素的影響制造業(yè)的發(fā)展仍然存在很多急需解決的問(wèn)題。本文通過(guò)討論精益管理的理念和方法，為廣大工作者提出具有參考性的建議。 同時(shí)指出精益管理經(jīng)驗(yàn)在借鑒的過(guò)程中可能會(huì)面臨的問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：精益管理;制造業(yè);生產(chǎn)流程

一、精益管理的基本概念

精益管理是在過(guò)去的幾十年中比較推崇的生產(chǎn)管理模式，它首先誕生于豐田公司然后在全球范圍內(nèi)得到廣泛的應(yīng)用。一個(gè)企業(yè)要能夠達(dá)到精益生產(chǎn)，應(yīng)當(dāng)在以下四個(gè)方面進(jìn)行努力。

（一）從流程上看應(yīng)當(dāng)積極的消除浪費(fèi)

具體能夠采用的措施包括：建立連續(xù)的作業(yè)流程以便使生產(chǎn)中的問(wèn)題能夠及時(shí)浮現(xiàn);利用“拉動(dòng)系統(tǒng)”避免生產(chǎn)過(guò)剩;使工作量均衡化;在生產(chǎn)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)能立刻停止生產(chǎn)并解決問(wèn)題等。

（二）同員工及供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系

員工是一個(gè)企業(yè)最主要的資源，一個(gè)好的精益管理企業(yè)要做到尊重員工，挑戰(zhàn)員工，幫助他們成長(zhǎng)。對(duì)于供應(yīng)商也是如此，先進(jìn)的管理理念的運(yùn)用能夠在發(fā)展本企業(yè)的同時(shí)幫助供應(yīng)商共同進(jìn)步。

（三）企業(yè)要具備持續(xù)學(xué)習(xí)及改進(jìn)的能力

企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)親自到生產(chǎn)的一線去，徹底了解情況。制定決策時(shí)，要考慮所有的方案 ，一旦制定好方案以后，要迅速執(zhí)行。同時(shí)利用每一次改進(jìn)使組織能夠持續(xù)進(jìn)步。

（四）建立精益的理念

工具和方法并不是精益管理的關(guān)鍵，精益管理的關(guān)鍵是企業(yè)能夠持續(xù)的投資于“人”，培養(yǎng)追求卓越的公司文化。只有將不斷追求卓越的文化植入到企業(yè)中才能讓企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中力于不敗之地。

二、國(guó)有制造企業(yè)實(shí)施精益管理會(huì)遇到的問(wèn)題

我國(guó)的制造業(yè)在過(guò)去的幾十年中為了能夠更好地適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，不斷借鑒并實(shí)踐精益管理的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，在這個(gè)過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)制造業(yè)在實(shí)施精益管理中還存在一些困難需要克服。

（一）沒(méi)能正確認(rèn)識(shí)到精益管理的精髓

精益管理通過(guò)引入許多新的工作模式和工具使得生產(chǎn)效率較以往有較大的提高，然而拋開(kāi)這些模式和工具，精益生產(chǎn)的精髓是通過(guò)不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題來(lái)建立一種不斷追求卓越的企業(yè)文化。很多企業(yè)拷貝了精益管理的流程步驟，然而在遇到新的問(wèn)題時(shí)不知道如何解決。如果無(wú)法養(yǎng)成發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題的能力，不僅很難形成經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)實(shí)踐的良好循環(huán)，而且也不能夠完善管理過(guò)程中的缺陷。

（二）理論與實(shí)踐沒(méi)能相結(jié)合起來(lái)

精益管理模式是豐田公司在當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景下依據(jù)自身實(shí)際情況不斷發(fā)展出來(lái)的一套管理模式。我們現(xiàn)在的企業(yè)狀態(tài)以及所處的時(shí)代和當(dāng)年豐田建立精益生產(chǎn)模式的背景有很大區(qū)別，在借鑒豐田經(jīng)驗(yàn)之前應(yīng)充分認(rèn)識(shí)自身企業(yè)實(shí)際情況，如果僅僅生搬套用，而且沒(méi)有對(duì)這種管理模式進(jìn)行消化，很難達(dá)到預(yù)期的效果。

（三）不能擺脫傳統(tǒng)管理模式的束縛

傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式采取總結(jié)、計(jì)劃相結(jié)合的模式，對(duì)以往數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、對(duì)今后生產(chǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，常常是大統(tǒng)計(jì)大計(jì)劃大生產(chǎn)，這種模式高能耗、高成本、低效率。在精益管理模式的實(shí)施中如果不能夠擺脫傳統(tǒng)管理模式的束縛，在企業(yè)配置、生產(chǎn)觀念以及員工思想各方面都與精益管理思想相適應(yīng)，那么精益管理的推進(jìn)將很難達(dá)到預(yù)期效果。

三、精益管理對(duì)生產(chǎn)效率的促進(jìn)

（一）改變傳統(tǒng)批量生產(chǎn)的思想采用單價(jià)流的生產(chǎn)模式

傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)模式下，把類似的機(jī)器設(shè)備與員工聚集在一起，這就是我們常說(shuō)的部門(mén)，例如人力資源部，生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)，倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)，工程部門(mén)，制造部門(mén)，財(cái)務(wù)部門(mén)等。把技術(shù)類似的人員聚集在一起可以產(chǎn)生規(guī)模效益，批量生產(chǎn)，盡可能地?cái)U(kuò)大產(chǎn)出，以便使每件設(shè)備或者每個(gè)員工的平均成本降到最低。然而批量生產(chǎn)的最大弊端是會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生大量的存貨，生產(chǎn)設(shè)備運(yùn)行的越迅速積壓的存貨就會(huì)越多，大量等候的存貨，不僅占用廠房而且會(huì)隱藏很多生產(chǎn)上的問(wèn)題。同時(shí)單一部門(mén)不可能完成整個(gè)生產(chǎn)，產(chǎn)品經(jīng)過(guò)各個(gè)部門(mén)才能最終完成交到客戶手上。價(jià)值流橫跨多個(gè)部門(mén)，當(dāng)流程從一個(gè)部門(mén)跨向另一個(gè)部門(mén)，一旦信息傳遞不順暢就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)的延遲。

精益生產(chǎn)理論為了解決這一問(wèn)題，提出了單件流工作模式。所謂單件流，就是通過(guò)建立一系列相串聯(lián)的工序，縮短工序之間的反應(yīng)時(shí)間，讓每一步驟只執(zhí)行下一步所必需的工作。例如：可以將工程、設(shè)計(jì)、原型打造，集合在一起形成一個(gè)工作單元，在這個(gè)單元內(nèi)部工作流程無(wú)縫銜接，并且上游的生產(chǎn)總是在下游提出需求時(shí)才產(chǎn)生。

采用單件流生產(chǎn)模式帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)包括：由于單件流的生產(chǎn)模式建立了更小的生產(chǎn)組，所以生產(chǎn)的前置期非常的短，使生產(chǎn)具有更大的彈性，能夠根據(jù)客戶的需求隨時(shí)調(diào)整生產(chǎn)。在摒棄大生產(chǎn)流水作業(yè)，轉(zhuǎn)化為小生產(chǎn)組時(shí)，能夠更清楚地看到每個(gè)人的工作狀態(tài)，以及每個(gè)生產(chǎn)組的投入產(chǎn)出，這樣能夠大大地提高生產(chǎn)力水平。單件流的生產(chǎn)模式能夠大大的緩解存貨積壓?jiǎn)栴}。在實(shí)施單件流作業(yè)的小組中，所有的工作都緊密聯(lián)合在一起，極少會(huì)產(chǎn)生多余的存貨，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)就投入到下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)，同時(shí)也節(jié)省了存貨的存放空間，節(jié)約了成本。

（二）使用拉動(dòng)式生產(chǎn)避免生產(chǎn)過(guò)剩

傳統(tǒng)的制造模式大多數(shù)采用的是推動(dòng)式生產(chǎn)模式，推動(dòng)式生產(chǎn)是各個(gè)部門(mén)都按照預(yù)先設(shè)定的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)。上游的生產(chǎn)無(wú)須為下游的生產(chǎn)負(fù)責(zé)，各個(gè)部門(mén)都按照生產(chǎn)計(jì)劃去生產(chǎn)，然后把生產(chǎn)出來(lái)的半成品傳遞到后面的工序，這種生產(chǎn)方式不需要和上下游的生產(chǎn)部門(mén)相銜接，我們稱之為推動(dòng)式生產(chǎn)。然而在顧客的需求會(huì)隨時(shí)發(fā)生改變的情況下，生產(chǎn)還是按原計(jì)劃推進(jìn)，必然造成大量的浪費(fèi)。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，精益生產(chǎn)創(chuàng)建了拉動(dòng)式的生產(chǎn)模式，以需求確定生產(chǎn)，由后面工序所需要的產(chǎn)品作為前道工序生產(chǎn)的依據(jù)。建立一種后端拉動(dòng)前端的生產(chǎn)模式。

舉例說(shuō)明：某生產(chǎn)企業(yè)從顧客那兒獲取訂單，生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)擬定穩(wěn)定均衡的生產(chǎn)進(jìn)度表。生產(chǎn)部門(mén)分為組裝部門(mén)、鋼板壓制部門(mén)和材料供應(yīng)部門(mén)。當(dāng)組裝部門(mén)使用了一定數(shù)量的鋼板后，便會(huì)傳遞信息到鋼板壓制部門(mén)，通知該部門(mén)制造一批鋼板。鋼板壓制部門(mén)這個(gè)時(shí)候會(huì)查看庫(kù)存材料，如果庫(kù)存不足，這個(gè)信息會(huì)傳遞到供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)訂單供貨。這樣生產(chǎn)就以一個(gè)非常規(guī)律、有節(jié)奏的方式在流動(dòng)。

（三）均衡化生產(chǎn)

傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式大多是按訂單制定的生產(chǎn)模式，按照顧客的要求制造產(chǎn)品。這里面隱藏的問(wèn)題是顧客的訂單會(huì)時(shí)常發(fā)生變化，每月或者每周訂單的內(nèi)容都會(huì)改變，在按單定制的模式下，生產(chǎn)不均衡，可能這個(gè)月加班生產(chǎn)，下個(gè)月因?yàn)橛唵蔚母淖兌鴽](méi)有什么工作，設(shè)備的使用率也隨之降低。同時(shí)，為了滿足訂單的生產(chǎn)，企業(yè)不得不準(zhǔn)備大量的原材料，長(zhǎng)期庫(kù)存的材料最終會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降，在工廠的生產(chǎn)變得混亂無(wú)序的情況下，生產(chǎn)的前置時(shí)間也會(huì)被拉長(zhǎng)。

生產(chǎn)均衡化是指能夠較平均的控制產(chǎn)出，這段時(shí)間產(chǎn)出的總量并不完全是訂單的實(shí)際需要量，顧客的訂單可能會(huì)隨時(shí)發(fā)生變動(dòng)，均衡化生產(chǎn)將一段時(shí)間內(nèi)的訂單較平均的分配到各個(gè)生產(chǎn)期間。

這種平均化的生產(chǎn)優(yōu)點(diǎn)是：在顧客需求發(fā)生變化時(shí)，彈性的根據(jù)其需求來(lái)生產(chǎn)，由此便可降低工廠存貨及因?yàn)榇尕浟窟^(guò)高而產(chǎn)生的其他問(wèn)題。同時(shí)也降低未能售完貨品的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)該注意到生產(chǎn)中會(huì)存在一部分生產(chǎn)工序相對(duì)復(fù)雜，另一部分生產(chǎn)工序相對(duì)簡(jiǎn)單，工廠應(yīng)該考慮相關(guān)因數(shù)合理安排生產(chǎn)，平衡員工與機(jī)械設(shè)備的使用，能夠使每天的工作負(fù)荷都均衡化，減少不必要的加班和能耗。最后，受生產(chǎn)廠家生產(chǎn)節(jié)奏的影響上游的供應(yīng)商也能因此推行均衡生產(chǎn)，供應(yīng)商獲得平均的訂單，均衡的每日送貨次數(shù)，從而也可以幫助其降低存貨;節(jié)省下來(lái)的成本，能夠給顧客帶來(lái)更多的優(yōu)惠。

（四）將質(zhì)量控制簡(jiǎn)單化

在精益生產(chǎn)的管理理念中，當(dāng)生產(chǎn)流水線上出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，生產(chǎn)會(huì)自動(dòng)暫停，并立刻在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量控制，避免問(wèn)題進(jìn)入下一個(gè)流程。這種做法的好處是在源頭解決質(zhì)量問(wèn)題可以節(jié)省下游的時(shí)間和金錢(qián)，并且持續(xù)不斷地使問(wèn)題浮現(xiàn)，在問(wèn)題一出現(xiàn)時(shí)就予以解決，這樣能夠避免浪費(fèi)，提高生產(chǎn)力。做到這一點(diǎn)要求管理人員必須親自到生產(chǎn)一線去查看，分析問(wèn)題出現(xiàn)的原因，遇到問(wèn)題時(shí)多問(wèn)幾個(gè)“為什么”。除此之外質(zhì)量的改善工作一方面要關(guān)注流程另一方面更加注重提高全體員工的責(zé)任意識(shí)，只有為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品才能使一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期發(fā)展。

（五）減少在制品停滯時(shí)間

如果我們?nèi)ドa(chǎn)車(chē)間，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多生產(chǎn)完畢的在制品都堆放在一邊而沒(méi)有被送到下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，在整個(gè)產(chǎn)品的制造過(guò)程中，真正加工的時(shí)間只占所有制造時(shí)間的十分之一，而十分之九的時(shí)間這個(gè)在制品都被堆放在物料架上或者制造車(chē)間的庫(kù)房里。在這些停滯的時(shí)間里，我們的生產(chǎn)周期被拉長(zhǎng)，交貨時(shí)間被延后，同時(shí)產(chǎn)生了大量的庫(kù)存。

減少在制品的停滯時(shí)間，首先要有合適的計(jì)劃，確保生產(chǎn)線上正在生產(chǎn)的是最需要完成的訂單。同時(shí)如果在生產(chǎn)加工中，某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了生產(chǎn)瓶頸，在此時(shí)允許有適當(dāng)程度的堆積，再通過(guò)其他工序的拉動(dòng)或推動(dòng)，來(lái)消耗多余產(chǎn)品數(shù)量。原材料的質(zhì)量也是非常重要的因素，在生產(chǎn)過(guò)程中，如果下游某個(gè)關(guān)鍵的原材料出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，會(huì)導(dǎo)致上游生產(chǎn)出的半成品不得不堆積在原生產(chǎn)車(chē)間而無(wú)法進(jìn)入下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。所以質(zhì)量的前端控制顯得尤為重要，為確保生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，就應(yīng)提高全體工作人員的質(zhì)量意思，嚴(yán)把各道工序的質(zhì)量檢測(cè)關(guān)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題時(shí)應(yīng)及時(shí)做出反應(yīng)，快速加以解決，才能縮短不必要的等待時(shí)間。

（六）培養(yǎng)杰出的人才和團(tuán)隊(duì)

尊重員工，并挑戰(zhàn)他們，讓他們能夠持續(xù)做得更好，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的成功，是精益管理文化的精髓之一。良性循環(huán)的工作環(huán)境離不開(kāi)良好的激勵(lì)。亞伯拉罕.馬斯洛提出的需求層次認(rèn)為，激勵(lì)人們的因素等同于滿足他們的內(nèi)在需求。人類的底層級(jí)的需求一般包括生理需求，安全與安定需求，社會(huì)認(rèn)同需求，較高層次的需求包括自尊，和最高層次的自我實(shí)現(xiàn)。

一個(gè)理想的精益組織，應(yīng)該盡力滿足不同員工在不同時(shí)期的內(nèi)在需求。比如，穩(wěn)定的工作、優(yōu)厚的薪水、安全的工作環(huán)境這些可以滿足低層次的需求。同時(shí)以持續(xù)改善、崗位輪換，內(nèi)部反饋等手段，支持員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

四、總結(jié)

隨著精益管理的思想在我國(guó)的不斷推廣，我們認(rèn)識(shí)到應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇合適的精益管理工具，同時(shí)值得注意的是，精益管理不僅是工具更是一種促使企業(yè)管理創(chuàng)新能力不斷提升的思想和理念。只有從根本上認(rèn)識(shí)到這種理念并且把它融入企業(yè)的文化中才能讓我們的中國(guó)制造不斷地做大做強(qiáng)。

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作者簡(jiǎn)介：

程婷婷，中國(guó)船舶重工集團(tuán)公司第七0九研究所。