章文

摘 要：本文對民營家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理差序格局下的雙向信任困境作了成因分析，進(jìn)而探討出針對家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理之間在信任問題上的解決思路，為民營家族企業(yè)從內(nèi)部打造出高效管理團(tuán)隊提供理論和實踐意義。

關(guān)鍵詞：民營家族企業(yè);差序格局;信任困境

一、民營家族企業(yè)差序格局下的雙向信任困境

社會學(xué)家費孝通（1985）曾提出差序格局一說，他認(rèn)為人以自我為中心，根據(jù)與自我關(guān)系的遠(yuǎn)近來劃分親疏。根據(jù)這一觀點研究，中國家族企業(yè)大多具備以下特點：以企業(yè)主為中心，管理層大量分布家族成員，對職業(yè)經(jīng)理由于缺乏信任而較少將其安排在公司核心崗位。

基于先天的血緣關(guān)系，家族企業(yè)管理者本能地將員工分為圈內(nèi)和圈外人。伴隨企業(yè)發(fā)展，一方面需要引入職業(yè)經(jīng)理參與公司事務(wù)，另一方面又難找到可信賴的人，更無法對其實現(xiàn)充分授權(quán)。職業(yè)經(jīng)理面對不同的圈子文化，常會感受到不適，往往造就雙方不歡而散的局面。

造成民營企業(yè)差序格局下的雙向信任缺失，其根源主要有幾點：

（一）傳統(tǒng)契約與現(xiàn)代企業(yè)契約治理的沖突

家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理建立在契約關(guān)系的基礎(chǔ)上，家族企業(yè)早期常以家文化理念來治理公司，企業(yè)主與家族成員之間建立在以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的隱形契約上，職業(yè)經(jīng)理的引入給家族企業(yè)帶來了現(xiàn)代化管理色彩，企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理間的契約模式出現(xiàn)了新變化，它要求雙方在責(zé)權(quán)利上作出明確約定，且契約要求更加全面和法制化，一旦原有的契約模式無法與這種現(xiàn)代契約治理相契合，則會引發(fā)雙向信任危機(jī)。

（二）排異心態(tài)產(chǎn)生阻礙

家族企業(yè)從創(chuàng)立開始依靠的就是家族成員，他們之中形成了自己的“圈子文化”，引入職業(yè)經(jīng)理使原有的格局被打破，部分經(jīng)營權(quán)和控制權(quán)分離，家族成員會產(chǎn)生一種天然的排異心態(tài)，創(chuàng)始人也會對自己多年的經(jīng)營成果進(jìn)行防范。因此，職業(yè)經(jīng)理在家族企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代管理理念變革就會有難度，面對各方排異他們的信心也會遭受挫折，導(dǎo)致雙向信任危機(jī)。

（三）企業(yè)文化的不融合

家族企業(yè)文化與創(chuàng)始人自身理念和價值觀具有最大的關(guān)聯(lián)性，在企業(yè)運營中創(chuàng)始人會無形地輸入自身處事風(fēng)格、認(rèn)知方式、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、道德意識等，給企業(yè)文化貼上創(chuàng)始人標(biāo)簽。家族成員由于長期一同生活，通過天然的信任感能夠迅速傳導(dǎo)企業(yè)理念，在共同文化背景下達(dá)成相關(guān)內(nèi)部治理的共識，而職業(yè)經(jīng)理經(jīng)歷過多種企業(yè)文化的熏陶，要適應(yīng)家族主義價值觀并非容易。

二、促進(jìn)雙向信任，打造高效管理團(tuán)隊

針對民營家族企業(yè)中出現(xiàn)的家族成員和職業(yè)經(jīng)理存在雙向信任困境，可以從促進(jìn)雙向信任角度出發(fā)，從內(nèi)部打造起家族成員和職業(yè)經(jīng)理相融合的高效管理團(tuán)隊。具體舉措如下：

（一）建立雙向信任

家族企業(yè)在職業(yè)化過程中應(yīng)摒棄圈子觀念，對內(nèi)外部員工一視同仁，使職業(yè)經(jīng)理融入家文化氛圍中，感受企業(yè)的人文關(guān)懷，在發(fā)揮家文化優(yōu)良傳統(tǒng)的同時以開放的心態(tài)去吸收職業(yè)經(jīng)理帶來的新鮮元素。從企業(yè)內(nèi)部建立一種相互信任的融洽氛圍，讓職業(yè)經(jīng)理真正做到與家族企業(yè)的有機(jī)融合，使企業(yè)文化更加多元化。

（二）開展企業(yè)文化建設(shè)

伴隨企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，企業(yè)文化作為一個企業(yè)的精神支柱，需要與時俱進(jìn)不斷更新。企業(yè)應(yīng)突破以企業(yè)主一人價值觀為核心的企業(yè)文化格局，以人為本，使職業(yè)經(jīng)理一同參與企業(yè)文化建設(shè)，多聆聽員工的評價，適時更新，形成新的文化特色。在企業(yè)文化建設(shè)中特別注意整個工作氛圍的營造，提高職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感和滿足感。

（三）打造高效管理團(tuán)隊

古人云：用眾人之力，則無不勝也。團(tuán)隊的發(fā)展決定著企業(yè)的發(fā)展，打造一支高效的管理團(tuán)隊是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵?？梢詮囊韵聨c著手打造高效管理團(tuán)隊：

1、樹立共同目標(biāo)與愿景

斯蒂芬·羅賓斯（2012）將團(tuán)隊定義為為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。高效管理團(tuán)隊的建立必須以共同的目標(biāo)與愿景為前提。團(tuán)隊可以根據(jù)每個不同的發(fā)展階段將大目標(biāo)拆分成小目標(biāo)，通過傾聽成員的想法以及深度交流鼓勵彼此，將這一愿景融入人文理念，為團(tuán)隊成員營造出共同目標(biāo)，培養(yǎng)利益共享、責(zé)任共擔(dān)的意識，使之在實現(xiàn)個人愿景的同時逐步實現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)。

2、合理組建團(tuán)隊成員

首先，根據(jù)專業(yè)細(xì)分對團(tuán)隊成員進(jìn)行分類。公司內(nèi)部可根據(jù)技術(shù)要求、業(yè)務(wù)能力、年齡、工作經(jīng)驗和性格特征等因素進(jìn)行綜合評估，做好團(tuán)隊成員規(guī)劃工作。

其次，對團(tuán)隊成員進(jìn)行合理的角色分工。領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)具體的責(zé)任分配來確定內(nèi)部團(tuán)隊成員的角色分工，引導(dǎo)團(tuán)隊成員認(rèn)知自己的角色和職責(zé)。在選用成員的過程中注重性格互補(bǔ)，使團(tuán)隊最大程度地達(dá)到契合。

3、提升領(lǐng)導(dǎo)力

成功的領(lǐng)導(dǎo)者能激發(fā)出團(tuán)隊的潛力，增強(qiáng)活力和凝聚力，推動團(tuán)隊目標(biāo)順利達(dá)成。領(lǐng)導(dǎo)力的組成主要有以下幾點：

第一，制定項目目標(biāo)的能力。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)如何帶領(lǐng)項目團(tuán)隊按質(zhì)按量完成任務(wù)，為公司創(chuàng)造效益是關(guān)鍵。優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在合理分配人力物力的情況下，制定一套與公司當(dāng)前戰(zhàn)略契合的長短期目標(biāo)，激勵團(tuán)隊逐步實現(xiàn)這些目標(biāo)。

第二，沖突管理的能力。在團(tuán)隊管理過程中，沖突事件無可避免。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)及時了解沖突的根源，將團(tuán)隊利益放在首要位置綜合各方觀點，主次有序、耐心理性地進(jìn)行調(diào)解。平時多加強(qiáng)沖突防范，建立一套公平合理的團(tuán)隊管理制度以規(guī)范團(tuán)隊成員的行為，規(guī)避沖突的發(fā)生。

第三，人才塑造的能力。團(tuán)隊的可持續(xù)發(fā)展離不開人才的培養(yǎng)，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予成員各項能力的鍛煉，激發(fā)個人創(chuàng)造力，培養(yǎng)復(fù)合型人才，明確其職業(yè)發(fā)展方向，做好人才流動預(yù)案，挖掘和吸納優(yōu)秀人才，建立從選拔、測評、聘用到晉升的階梯培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)。

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