章文

摘 要：本文對民營家族企業(yè)與職業(yè)經理差序格局下的雙向信任困境作了成因分析，進而探討出針對家族企業(yè)與職業(yè)經理之間在信任問題上的解決思路，為民營家族企業(yè)從內部打造出高效管理團隊提供理論和實踐意義。

關鍵詞：民營家族企業(yè);差序格局;信任困境

一、民營家族企業(yè)差序格局下的雙向信任困境

社會學家費孝通（1985）曾提出差序格局一說，他認為人以自我為中心，根據與自我關系的遠近來劃分親疏。根據這一觀點研究，中國家族企業(yè)大多具備以下特點：以企業(yè)主為中心，管理層大量分布家族成員，對職業(yè)經理由于缺乏信任而較少將其安排在公司核心崗位。

基于先天的血緣關系，家族企業(yè)管理者本能地將員工分為圈內和圈外人。伴隨企業(yè)發(fā)展，一方面需要引入職業(yè)經理參與公司事務，另一方面又難找到可信賴的人，更無法對其實現充分授權。職業(yè)經理面對不同的圈子文化，常會感受到不適，往往造就雙方不歡而散的局面。

造成民營企業(yè)差序格局下的雙向信任缺失，其根源主要有幾點：

（一）傳統(tǒng)契約與現代企業(yè)契約治理的沖突

家族企業(yè)與職業(yè)經理建立在契約關系的基礎上，家族企業(yè)早期常以家文化理念來治理公司，企業(yè)主與家族成員之間建立在以血緣關系為基礎的隱形契約上，職業(yè)經理的引入給家族企業(yè)帶來了現代化管理色彩，企業(yè)主與職業(yè)經理間的契約模式出現了新變化，它要求雙方在責權利上作出明確約定，且契約要求更加全面和法制化，一旦原有的契約模式無法與這種現代契約治理相契合，則會引發(fā)雙向信任危機。

（二）排異心態(tài)產生阻礙

家族企業(yè)從創(chuàng)立開始依靠的就是家族成員，他們之中形成了自己的“圈子文化”，引入職業(yè)經理使原有的格局被打破，部分經營權和控制權分離，家族成員會產生一種天然的排異心態(tài)，創(chuàng)始人也會對自己多年的經營成果進行防范。因此，職業(yè)經理在家族企業(yè)進行現代管理理念變革就會有難度，面對各方排異他們的信心也會遭受挫折，導致雙向信任危機。

（三）企業(yè)文化的不融合

家族企業(yè)文化與創(chuàng)始人自身理念和價值觀具有最大的關聯(lián)性，在企業(yè)運營中創(chuàng)始人會無形地輸入自身處事風格、認知方式、關系網絡、道德意識等，給企業(yè)文化貼上創(chuàng)始人標簽。家族成員由于長期一同生活，通過天然的信任感能夠迅速傳導企業(yè)理念，在共同文化背景下達成相關內部治理的共識，而職業(yè)經理經歷過多種企業(yè)文化的熏陶，要適應家族主義價值觀并非容易。

二、促進雙向信任，打造高效管理團隊

針對民營家族企業(yè)中出現的家族成員和職業(yè)經理存在雙向信任困境，可以從促進雙向信任角度出發(fā)，從內部打造起家族成員和職業(yè)經理相融合的高效管理團隊。具體舉措如下：

（一）建立雙向信任

家族企業(yè)在職業(yè)化過程中應摒棄圈子觀念，對內外部員工一視同仁，使職業(yè)經理融入家文化氛圍中，感受企業(yè)的人文關懷，在發(fā)揮家文化優(yōu)良傳統(tǒng)的同時以開放的心態(tài)去吸收職業(yè)經理帶來的新鮮元素。從企業(yè)內部建立一種相互信任的融洽氛圍，讓職業(yè)經理真正做到與家族企業(yè)的有機融合，使企業(yè)文化更加多元化。

（二）開展企業(yè)文化建設

伴隨企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務范圍不斷擴大，企業(yè)文化作為一個企業(yè)的精神支柱，需要與時俱進不斷更新。企業(yè)應突破以企業(yè)主一人價值觀為核心的企業(yè)文化格局，以人為本，使職業(yè)經理一同參與企業(yè)文化建設，多聆聽員工的評價，適時更新，形成新的文化特色。在企業(yè)文化建設中特別注意整個工作氛圍的營造，提高職業(yè)經理人的歸屬感和滿足感。

（三）打造高效管理團隊

古人云：用眾人之力，則無不勝也。團隊的發(fā)展決定著企業(yè)的發(fā)展，打造一支高效的管理團隊是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵?？梢詮囊韵聨c著手打造高效管理團隊：

1、樹立共同目標與愿景

斯蒂芬·羅賓斯（2012）將團隊定義為為了實現某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。高效管理團隊的建立必須以共同的目標與愿景為前提。團隊可以根據每個不同的發(fā)展階段將大目標拆分成小目標，通過傾聽成員的想法以及深度交流鼓勵彼此，將這一愿景融入人文理念，為團隊成員營造出共同目標，培養(yǎng)利益共享、責任共擔的意識，使之在實現個人愿景的同時逐步實現企業(yè)最終目標。

2、合理組建團隊成員

首先，根據專業(yè)細分對團隊成員進行分類。公司內部可根據技術要求、業(yè)務能力、年齡、工作經驗和性格特征等因素進行綜合評估，做好團隊成員規(guī)劃工作。

其次，對團隊成員進行合理的角色分工。領導者根據具體的責任分配來確定內部團隊成員的角色分工，引導團隊成員認知自己的角色和職責。在選用成員的過程中注重性格互補，使團隊最大程度地達到契合。

3、提升領導力

成功的領導者能激發(fā)出團隊的潛力，增強活力和凝聚力，推動團隊目標順利達成。領導力的組成主要有以下幾點：

第一，制定項目目標的能力。團隊領導如何帶領項目團隊按質按量完成任務，為公司創(chuàng)造效益是關鍵。優(yōu)秀的團隊領導應在合理分配人力物力的情況下，制定一套與公司當前戰(zhàn)略契合的長短期目標，激勵團隊逐步實現這些目標。

第二，沖突管理的能力。在團隊管理過程中，沖突事件無可避免。團隊領導首先應及時了解沖突的根源，將團隊利益放在首要位置綜合各方觀點，主次有序、耐心理性地進行調解。平時多加強沖突防范，建立一套公平合理的團隊管理制度以規(guī)范團隊成員的行為，規(guī)避沖突的發(fā)生。

第三，人才塑造的能力。團隊的可持續(xù)發(fā)展離不開人才的培養(yǎng)，團隊領導應給予成員各項能力的鍛煉，激發(fā)個人創(chuàng)造力，培養(yǎng)復合型人才，明確其職業(yè)發(fā)展方向，做好人才流動預案，挖掘和吸納優(yōu)秀人才，建立從選拔、測評、聘用到晉升的階梯培養(yǎng)標準。

參考文獻：

[1]費孝通.鄉(xiāng)土中國[M].三聯(lián)書店，1985：1-35.

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[3]西美爾.社會學[M].北京：華夏出版社，2002.

[4]斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學（第十四版）[M].中國人民大學出版社，2012.