摘要：基于管理會計應(yīng)用將財務(wù)管理拓展和深化到企業(yè)的所有運營環(huán)節(jié)，實現(xiàn)業(yè)財融合并促進部門間的協(xié)同，可以有效降低運營成本，同步落實預(yù)算計劃和企業(yè)的經(jīng)營目標。所以業(yè)財融合對于優(yōu)化國有企業(yè)戰(zhàn)略決策、提升預(yù)算管理水平至關(guān)重要，應(yīng)基于對制約業(yè)財融合的因素的分析，探索有效的應(yīng)對策略，以加快國有企業(yè)的業(yè)財融合進程。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合;影響因素;實現(xiàn)途徑;國有企業(yè)

一、推進國有企業(yè)業(yè)財融合的戰(zhàn)略意義

（一）優(yōu)化管理決策并降低運營成本

國有企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境下的經(jīng)濟活動范圍、運營規(guī)模和所涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都在不斷拓展，圍繞財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、核算進行的傳統(tǒng)財務(wù)管理活動難以適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)實的管理需求。以管理會計應(yīng)用為基礎(chǔ)的業(yè)財融合則能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的協(xié)同，發(fā)揮財務(wù)管理人員的專業(yè)和技術(shù)優(yōu)勢，運用信息技術(shù)和現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理方法，實現(xiàn)對資金等生產(chǎn)要素流動、轉(zhuǎn)化過程的監(jiān)控。運用成本、績效和風險指數(shù)等一系列量化的指標引導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略決策，促使各部門在編制和執(zhí)行預(yù)算計劃的過程中進行有效溝通和協(xié)作，保障財務(wù)管理指標與企業(yè)經(jīng)營目標的落實，并且有效降低運營成本。

（二）強化內(nèi)部控制機制

企業(yè)在推動業(yè)財融合的進程中，能夠基于對財務(wù)管理體系的優(yōu)化，通過設(shè)置成本會計等崗位，賦予財務(wù)部門開展全面預(yù)算管理等職能，讓財務(wù)管理延伸至企業(yè)價值鏈的所有環(huán)節(jié)，從而全程參與各項經(jīng)濟活動的策劃和實施。因此，能夠從專業(yè)視角洞悉企業(yè)內(nèi)外部的風險因素并加以科學(xué)評估，使得管理層能夠?qū)?jīng)營計劃做出前瞻性的調(diào)整，持續(xù)完善企業(yè)內(nèi)部的考評監(jiān)督、風險防控等管理機制。因而實施業(yè)財融合能夠讓國有企業(yè)建立起完善的內(nèi)部控制機制，使得財務(wù)管理不再局限于事后的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和核算，而是能夠起到監(jiān)控經(jīng)濟活動過程的作用。

二、制約國有企業(yè)業(yè)財融合的因素

（一）財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的溝通

國有企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)部門一向相對獨立地履行各自職能，二者之間在企業(yè)經(jīng)濟活動策劃和實施過程中幾乎沒有交集。但業(yè)財融合要求財務(wù)部門和生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門就具體項目的運作和企業(yè)的日常事務(wù)處理保持溝通協(xié)作，因此，在專業(yè)領(lǐng)域和管理目標各異的情況下，財務(wù)部門人員很難和其他部門就具體問題進行建設(shè)性的交流[1]。體現(xiàn)為財務(wù)部門著力保障預(yù)算計劃得以嚴格執(zhí)行，而業(yè)務(wù)部門則致力于實現(xiàn)各自的管理目標，無暇顧及或無法感知到自身行為涉及的成本、風險等問題。因此，業(yè)財部門間沒有共同語言和協(xié)作意愿是業(yè)財融合的主要障礙之一。

（二）人才結(jié)構(gòu)問題

財務(wù)管理體系的變革是推進業(yè)財融合的關(guān)鍵，要求國有企業(yè)財務(wù)部門的職能和崗位設(shè)置必須做出重大調(diào)整，所以對人才技能、知識的要求也有了很大的變化。首先，在業(yè)財融合的管理模式下，財務(wù)部門人員需要了解各個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程和工作方法，方能介入其中并起到引導(dǎo)作用;其次，由于崗位職能和財務(wù)管理理念的變化，還要求相關(guān)人員掌握現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理方法與相關(guān)理論，具備實施成本分析、構(gòu)建數(shù)學(xué)分析模型與財務(wù)管理指標體系、開發(fā)和應(yīng)用工具軟件的能力。而國有企業(yè)的財務(wù)部門人才結(jié)構(gòu)與這些要求存在明顯差距，加之各業(yè)務(wù)部門人員缺乏預(yù)算管理等方面的常識，因而影響了業(yè)財融合的進程。

（三）管理機制的轉(zhuǎn)變

推進業(yè)財融合意味著改變國有企業(yè)原有的管理模式與理念，賦予財務(wù)部門參與決策、實施各個運營環(huán)節(jié)的風險評估等職能，并且重構(gòu)各部門的業(yè)務(wù)流程，落實全面預(yù)算管理和完善內(nèi)部控制機制，而這一系列改革在實踐過程中往往遇到各種阻礙。首先，在優(yōu)化財務(wù)管理體系時，國有企業(yè)大多只在形式上改變了組織結(jié)構(gòu)和崗位職能分配，而財務(wù)部門的工作內(nèi)容和方式并沒有實質(zhì)性的變化。體現(xiàn)為各崗位人員依然需要將大部分精力用于處理財務(wù)數(shù)據(jù)，完成信息披露、報稅等財務(wù)會計工作，而沒有介入業(yè)務(wù)領(lǐng)域中參與管理和決策;其次，國有企業(yè)在依據(jù)業(yè)財融合要求整合業(yè)務(wù)流程的過程中，沒有結(jié)合全面預(yù)算管理、成本分析等管理會計工作內(nèi)容完善相關(guān)制度，使得財務(wù)部門在實時獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息的過程中難以得到配合，也無法將財務(wù)分析結(jié)果順利反饋至各部門與崗位，制約了業(yè)財有效融合。

（四）信息技術(shù)的應(yīng)用

業(yè)財融合需要依靠信息技術(shù)的應(yīng)用落實對價值鏈的各項管理措施，實施動態(tài)的風險評估、分析和控制運營成本。但國有企業(yè)由于財務(wù)部門人員專業(yè)技能欠缺和信息化管理系統(tǒng)構(gòu)建的滯后，在信息化管理工具開發(fā)和利用方面存在明顯不足，影響了業(yè)財融合的實施效果。體現(xiàn)為財務(wù)部門信息挖掘和數(shù)據(jù)處理的方法相對落后，無法借助大數(shù)據(jù)等技術(shù)強化對財務(wù)和非財務(wù)信息的利用，而且在構(gòu)建預(yù)算管理指標體系和進行成本分析時，使用的技術(shù)與方法不夠科學(xué)。

三、加快業(yè)財融合進程的有效途徑

（一）強化業(yè)財融合意識并促進部門間的溝通

在業(yè)財融合的前提下，國有企業(yè)的管理理念與各個部門的工作流程都需要做出相應(yīng)的改變，但僅僅依靠硬性的制度約束不足以深化業(yè)財融合。因此，國有企業(yè)應(yīng)首先確保管理層對業(yè)財融合的內(nèi)涵有深刻的認識，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計和決策過程中重視財務(wù)部門的參與，把財務(wù)報告作為重要的依據(jù)之一;并且以宣傳的形式強化企業(yè)所有員工的業(yè)財融合意識，使之理解自身崗位工作與企業(yè)財務(wù)管理之間的聯(lián)系，在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中配合財務(wù)部門的信息采集等工作，同時促進財務(wù)與各個業(yè)務(wù)部門之間的溝通。

（二）優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)

充足的專業(yè)人才儲備是加快國有企業(yè)業(yè)財融合的關(guān)鍵，只有在管理會計相關(guān)崗位擁有高素質(zhì)的專業(yè)人才，才能夠基于財務(wù)管理人員對企業(yè)業(yè)務(wù)流程、管理方法的了解，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的有效協(xié)同。而且有能力運用現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的科學(xué)方法和相關(guān)技術(shù)，構(gòu)建和完善預(yù)算管理指標體系、風險防控機制，讓財務(wù)管理融合到企業(yè)的經(jīng)營活動過程中。所以，國有企業(yè)必須基于對業(yè)財融合管理模式下各個崗位職能和要求的分析，委托培訓(xùn)機構(gòu)進行財務(wù)管理人員的培訓(xùn)[2];或者通過改進人力資源管理機制，激勵相關(guān)人員強化知識儲備和提升財務(wù)管理技能。此外，國有企業(yè)也應(yīng)加強對業(yè)務(wù)部門員工的培訓(xùn)，使其掌握企業(yè)風險防控等方面的知識，并且理解業(yè)財融合下崗位職責的變化，從而與財務(wù)部門之間形成有效協(xié)同。

（三）完善管理機制

針對國有企業(yè)管理機制與業(yè)財融合要求存在差距的問題，應(yīng)以落實全面預(yù)算管理和強化內(nèi)部控制體系為目標，進一步整合和完善企業(yè)的管理機制。一方面讓財務(wù)部門借助全面預(yù)算編制、預(yù)算計劃執(zhí)行情況分析和監(jiān)督介入各個部門的日常管理中，行使成本分析、風險防控等管理會計職能[3];另一方面則明確各部門在業(yè)財融合運營模式下的職權(quán)范圍，基于對業(yè)務(wù)流程合理性的評估和優(yōu)化，理順部門間在預(yù)算管理、經(jīng)營計劃執(zhí)行過程中的合作關(guān)系，確保信息交流渠道的順暢。讓財務(wù)部門人員能夠?qū)崟r獲取所有數(shù)據(jù)和信息，而且能夠把分析、預(yù)測的結(jié)果反饋和運用到業(yè)務(wù)領(lǐng)域，加快和深化業(yè)財融合。

（四）強化信息化管理工具的開發(fā)和應(yīng)用

基于信息化管理系統(tǒng)實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)管理信息的共享，是加快業(yè)財融合的必要條件。鑒于國有企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、商務(wù)模式存在差異，在數(shù)據(jù)處理和信息交互方面，企業(yè)的財務(wù)人員應(yīng)在ERP平臺財務(wù)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，針對預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控、成本管理等需求，開發(fā)實用的管理工具。從而與業(yè)務(wù)部門基于相同的數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑和信息傳輸標準，實時交換信息并協(xié)同管控成本，確保企業(yè)經(jīng)營計劃與財務(wù)管理目標的落實。

四、結(jié)語

加快業(yè)財融合進程有利于提升國有企業(yè)管理體系的運行效率，基于管理會計相關(guān)理論與實踐方法的運用，將財務(wù)管理融入企業(yè)價值創(chuàng)造過程，實現(xiàn)對戰(zhàn)略資源配置和使用過程的精準調(diào)控。而國有企業(yè)的財務(wù)部門則是推進業(yè)財融合的關(guān)鍵，相關(guān)人員應(yīng)充實現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理方面的知識與技能，參與企業(yè)管理機制的優(yōu)化。

參考文獻：

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[2]張曉陽.論如何推進國有企業(yè)財務(wù)管理的業(yè)財融合[J].財會學(xué)習，2019（5）.

[3]劉亞錫.論如何加快國有企業(yè)業(yè)財融合的進程[J].全國商情·理論研究，2018（33）.

作者簡介：張晶晶（1971—），女，浙江寧波人，會計師，本科，主要從事管理會計研究。