孫莉莉

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)全球化的不斷擴(kuò)展，跨國公司的規(guī)模越來越龐大，經(jīng)營范圍和地域分布也越來越廣，跨國公司的管理層次也越來越多，在跨國公司內(nèi)部又涉及眾多子公司，對跨國公司來說，迫切需要一套有益于集團(tuán)發(fā)展的管理模式，提高集團(tuán)總體效益。集團(tuán)的高速發(fā)展離不開資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，如何加強(qiáng)資金的跨國管理，促進(jìn)其有效發(fā)展便成為跨國公司財(cái)務(wù)管理的重中之重。資金池作為跨國公司優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的重要手段，在幾年前就已經(jīng)搭建好了并被廣泛應(yīng)用，我們?nèi)缃駪?yīng)當(dāng)比較關(guān)注的是現(xiàn)金池后續(xù)的管理問題，尤其是在2019年國家外匯管理局有新的相關(guān)政策法規(guī)發(fā)布后，如何高效地運(yùn)營和管理資金池便成為跨國公司一個(gè)重要議題。本文首先對跨國公司的資金池及其對資金管理的主要作用做了介紹，淺析目前跨國公司資金池在管理中需要注意的問題，并提出加強(qiáng)和改進(jìn)建議，為跨國公司管理者提供一些參考。

關(guān)鍵詞：跨國公司;資金池;作用;管理

引言

隨著跨國公司在全球的迅速擴(kuò)張，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，對跨國公司來說，迫切需要一套有益于集團(tuán)發(fā)展的管理模式，從總體上降低集團(tuán)成本，提高集團(tuán)總體效益。在跨國公司資金管理戰(zhàn)略中，現(xiàn)金池因其特有的優(yōu)勢一直被廣泛應(yīng)用，如今，現(xiàn)金池管理已經(jīng)成為跨國公司財(cái)務(wù)管理的重要部分。資金池是跨國公司資金集中管理的高級形式，是在資金集中管理的基礎(chǔ)之上，對集團(tuán)資金進(jìn)行管理和劃轉(zhuǎn)，完成對子公司賬戶的管理，在滿足子公司資金需求的基礎(chǔ)上，降低了風(fēng)險(xiǎn)，提高了效益，所以資金池具有獨(dú)特的管理功效。資金池模式通過對子公司的頭寸進(jìn)行集中統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)籌安排，把子公司盈余頭寸匯集到一起，形成一個(gè)“蓄水池”用來儲存資金，對資金進(jìn)行集中管控。若子公司賬戶在資金池里表現(xiàn)為資金盈余，那么子公司會以貸款人的身份向集團(tuán)收取利息;相反，若子公司賬戶在資金池里表現(xiàn)為資金透支，那么集團(tuán)會以貸款人的身份向子公司收取利息。

為進(jìn)一步促進(jìn)跨國公司對外貿(mào)易發(fā)展，國家對外匯資金的政策近幾年在分階段逐步放寬，為跨國公司的資金管理和有效利用提供了更加便利的環(huán)境。例如，2015年，外管局發(fā)布的36號文《跨國公司外匯資金集中運(yùn)營管理規(guī)定》，此文規(guī)范了跨國公司資金集中管理;2019年，外管局最新發(fā)布了7號文《跨國公司跨境資金集中運(yùn)營管理規(guī)定》，最新的7號文中“跨境資金”取代了在36號文中“外匯資金”，雖然這兩份規(guī)定在名稱上看似僅有細(xì)微變化，但是此改變實(shí)際上卻反映了一個(gè)重大變化。這意味著資金池主賬戶的幣種將不限于外匯，即跨國公司可以通過跨境資金池，向子公司統(tǒng)籌調(diào)度外匯和本幣資金。在此利好下，集團(tuán)在享受政策利好帶來便利的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)充分重視對資金池的管理。

一、資金池對管理的作用

（一）提高了資金的融通能力，充分發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的功能

內(nèi)源融資是公司可持續(xù)發(fā)展的重要來源，通過現(xiàn)金池功能，把分散于各子公司的資金集中起來，形成規(guī)模優(yōu)勢，然后再集中進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)配，把資金從盈余子公司調(diào)配給透支子公司使用，促成了資金在集團(tuán)層面的相對穩(wěn)定和平衡。實(shí)現(xiàn)資金在集團(tuán)內(nèi)部的有效融通，緩解了外部融資的種種約束，降低了融資交易成本，解決了子公司的融資困難問題，降低了內(nèi)部往來產(chǎn)生高額手續(xù)費(fèi)支出，提高集團(tuán)資源配置的效率。同時(shí)，資金池所形成的資金規(guī)模，增加了集團(tuán)與銀行協(xié)議的籌碼，相比于子公司無法獲得的銀行的某些優(yōu)惠政策，從集團(tuán)層面可以輕易獲得，并使子公司從中收益。例如，長短期借款、信用證、申請綜合額度授信等。

（二）提升資金管理水平、分散風(fēng)險(xiǎn)

跨國資金池可以有效解決集團(tuán)資金分散管理所面臨的難題，資金分散管理導(dǎo)致集團(tuán)母子公司信息不對稱，子公司大量資金閑置，資金的使用效率比較低，子公司投資分散，隨意性大，分公司子公司盲目做大、擴(kuò)張，資源配置缺乏合理性。由于信息不對稱，集團(tuán)難以實(shí)時(shí)掌握子公司以及集團(tuán)整體的資金運(yùn)行情況。資金池管理可以有效避免這種資金浪費(fèi)和風(fēng)險(xiǎn)，子公司賬戶的資金盈余，會劃轉(zhuǎn)到資金池中，子公司如果有資金需要，則應(yīng)提出請款要求，在被評估和審批之后，資金便劃撥給子公司。同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部資本市場的多元化投資是一種資產(chǎn)的多樣化組合，通過資產(chǎn)的多樣化組合可以有效降低單個(gè)投資所帶來的投資失誤，最大限度地提升資金的安全性。

（三）節(jié)約集團(tuán)的管理成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用

現(xiàn)金池通過集團(tuán)司庫統(tǒng)一管理，減少了子公司崗位冗余和人員配置浪費(fèi)。同時(shí)資金池能夠保證資金的流動性和較強(qiáng)的支付能力，降低資金占用的成本，加速資金周轉(zhuǎn)率。集團(tuán)保持子公司賬戶余額為零，可以減少子公司閑置資金，在消除閑置資金機(jī)會成本的同時(shí)，還可以大幅度減少子公司在維護(hù)銀行賬戶上的處理時(shí)間。子公司賬戶余額全部劃轉(zhuǎn)到現(xiàn)金池，通過現(xiàn)金池管理資金的方式，可以分別對境內(nèi)和境外的子公司進(jìn)行外匯資金集中管理，從整體上降低了外匯結(jié)算的匯兌成本。所以，從跨國公司整體的角度來看，優(yōu)化了會計(jì)核算，降低了投入在資金管理上的時(shí)間成本;從子公司的角度來看，消除或減少了外部融資的高額財(cái)務(wù)費(fèi)用，通過內(nèi)部融資，節(jié)約多余的財(cái)務(wù)浪費(fèi)，保障了子公司的有效運(yùn)營。

（四）實(shí)現(xiàn)存款利差超額收益、外部貸款利差收益和內(nèi)部貸款收益

集團(tuán)將各子公司賬戶的閑散資金集中到現(xiàn)金池進(jìn)行投資或理財(cái)，將比子公司賬戶各自分散理財(cái)獲得更高的收益。例1：集團(tuán)子公司共有賬戶100個(gè)，每個(gè)賬戶的閑散資金100萬元，假設(shè)一年期活期利率為0.35%，200萬以下協(xié)定理財(cái)收益率為1.8%，5000萬以上協(xié)定理財(cái)收益率為3.25%。若按子公司各自銀行活期利率，年利息收益共計(jì)1億*0.35%=35萬;若按子公司各自零星理財(cái)，年收益共計(jì)1億*1.8%=180萬;集中到資金池管理后，集團(tuán)安排1億元進(jìn)行集中理財(cái)，集團(tuán)將獲得年理財(cái)收益為1億*3.25%=325萬，合計(jì)每年存款利差超額收益為290萬元/年。例2：集團(tuán)向子公司放款3億元，從銀行貸款4億元，集中信貸后貸款利率一年期4.75%下調(diào)10%，內(nèi)部融資按照半年期貸款利率4.35下調(diào)10%，外部貸款利差收益為4億*4.75%*10%=190萬;內(nèi)部貸款收益為3億*4.35%*（1-10%）=1，174.5萬，合計(jì)每年收益（節(jié)約）共1，364.5萬/年。

二、跨國公司資金池管理需要注意的問題及加強(qiáng)和改進(jìn)建議

（一）選擇適宜的現(xiàn)金池運(yùn)作方式

現(xiàn)金池模式在全球范圍內(nèi)已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)先進(jìn)并得到了廣泛的應(yīng)用，目前主要包括以結(jié)算中心管理資金池模式、以財(cái)務(wù)公司管理資金池模式和兩種模式相結(jié)合的管理模式。集團(tuán)資金池模式的管理不是一成不變的，它應(yīng)與其自身的規(guī)模、戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)、管理層次、經(jīng)營區(qū)域、經(jīng)營業(yè)務(wù)、所處行業(yè)生命周期、行業(yè)跨度、運(yùn)作模式相適應(yīng)，根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀選擇適合的運(yùn)作模式，才能夠?qū)崿F(xiàn)資金池管理的意義;相反，如果選擇了不適合自己的現(xiàn)金池管理手段，非但不會為集團(tuán)帶來效益，將對集團(tuán)管理帶來障礙。

集團(tuán)應(yīng)當(dāng)審慎選擇不同的資金池模式，并定期評估。對于那種經(jīng)營業(yè)務(wù)單一、管理層級較少的集團(tuán)建議采用結(jié)算中心管理資金池模式;對于那些處于成熟期的集團(tuán)，業(yè)務(wù)經(jīng)營區(qū)域廣，管理層級多，業(yè)務(wù)量較大，建議采用以財(cái)務(wù)公司管理資金池模式;對于那些大型、特大型集團(tuán)，行業(yè)跨度大、管理層級多、下屬子公司外部監(jiān)管要求高、獨(dú)立性相對較強(qiáng)，建議采用上述兩種模式相結(jié)合的管理模式。

（二）建立健全資金池的預(yù)算管理體系和制度

資金池通過集中管控資金，把子公司盈余的頭寸劃入到資金池中，并將資金池資金調(diào)撥到子公司透支的賬戶上，資金在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行劃轉(zhuǎn)。這種跨地域、跨行業(yè)的調(diào)度與配置、規(guī)劃和籌備資金，需要集團(tuán)具有非常高的預(yù)算管理體系作為后盾，如果集團(tuán)缺乏有效的資金池預(yù)算管理體系，對資金的收支、監(jiān)控不力，則容易導(dǎo)致集團(tuán)資金閑置，使用效率低下，或者資金鏈斷裂，影響集團(tuán)的資金調(diào)度能力，引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)應(yīng)當(dāng)建立健全資金池的預(yù)算管理體系和制度，加強(qiáng)與各部門的緊密聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)資金管控的規(guī)范化、一體化和標(biāo)準(zhǔn)化。集團(tuán)應(yīng)當(dāng)圍繞資金預(yù)算、資金營運(yùn)、業(yè)務(wù)控制、風(fēng)險(xiǎn)防范等流程，做到年度預(yù)算、季度預(yù)算，月初預(yù)算當(dāng)月的日資金需求及盈余。集團(tuán)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步強(qiáng)化資金池的全面預(yù)算管理，制定并規(guī)范子公司資金使用額度，嚴(yán)格按照預(yù)算控制集團(tuán)的資金流動。通過預(yù)算，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)合起來，集團(tuán)管控的對象應(yīng)當(dāng)不僅是現(xiàn)金資源及合理配置，還要深入到下屬子公司內(nèi)部的經(jīng)營與業(yè)務(wù)運(yùn)作中，密切關(guān)注子公司的總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場增長率以及市場份額等。例如，對處于高市場占有率、低市場增長率的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，這種業(yè)務(wù)會使子公司產(chǎn)生多余頭寸劃到集團(tuán)資金池中，用于集團(tuán)內(nèi)外部資金融通、獲取收益;對處于低市場占有率、高市場增長率的問題業(yè)務(wù)，這種業(yè)務(wù)可能會使子公司對資金有更多的需求。所以，通過合理的預(yù)算，可以提高資金的使用效率，加強(qiáng)集團(tuán)的資金控制力，防止資金鏈斷裂，保證良好的資金調(diào)度能力。

（三）完善資金池的管理決策支持系統(tǒng)以及分析機(jī)制

資金池的管理決策離不開系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的支持。如果具備完善的資金池管理決策支持系統(tǒng)，可以隨時(shí)得到資金動態(tài)的反饋，通過數(shù)據(jù)進(jìn)行測算分析，把握集團(tuán)內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過融資權(quán)力的集中與統(tǒng)一，確保集團(tuán)融資能力以及充足的現(xiàn)金供應(yīng)。

集團(tuán)應(yīng)當(dāng)不斷完善分析及管理決策支持系統(tǒng)，通過IT技術(shù)將銀企平臺、SAP系統(tǒng)、交易系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等進(jìn)行系統(tǒng)間的無縫對接，建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的分析體。如：對資金往來流量分析，對資金流入和流出量進(jìn)行全面技術(shù)分析，可以初判子公司的經(jīng)營狀況、市場占有率，對預(yù)測其未來流量提供依據(jù);資金流向分析，對結(jié)算資金流量的流入流出按資金性質(zhì)、結(jié)算賬戶進(jìn)行分類分析;對資金頭寸的預(yù)測差異分析，根據(jù)預(yù)測與實(shí)際的差異，分析原因，尋找規(guī)律;對資金動態(tài)變化分析，預(yù)測未來資金余額變化趨勢;對預(yù)算項(xiàng)目類型進(jìn)行分析，為集團(tuán)企業(yè)的上下游關(guān)系分析提供可靠依據(jù)。預(yù)算執(zhí)行情況分析，將實(shí)際結(jié)算資金量與預(yù)測指標(biāo)進(jìn)行對比分析，為預(yù)算管理提供分析數(shù)據(jù)。通過不斷完善分析體系，有利于加強(qiáng)集團(tuán)對資金池運(yùn)轉(zhuǎn)中資金管理等環(huán)節(jié)作出合理化的決策，提高資金的運(yùn)用效率。

（四）進(jìn)一步完善資金池管理內(nèi)部控制體系

近年來資金池的應(yīng)用越來越廣泛，隨著許多大型集團(tuán)紛紛采用資金池管理方式，以從資金集中規(guī)模效益中分一杯羹。近年來某些集團(tuán)內(nèi)部控制問題已逐漸顯露出來，如內(nèi)控機(jī)制不健全，制度未得到一貫執(zhí)行，崗位職責(zé)不明晰，越權(quán)審批，監(jiān)控不到位等，這些都會給集團(tuán)資金管理帶來風(fēng)險(xiǎn)。所以，內(nèi)部控制問題成為當(dāng)今跨國公司資金池管理不容忽視的問題。

集團(tuán)應(yīng)當(dāng)完善資金池管理的內(nèi)部操作流程，建立或完善標(biāo)準(zhǔn)化的資金池業(yè)務(wù)流程管理、審批流程管理、權(quán)限管理、司庫資金收支管理辦法以及其他相關(guān)審批制度;加強(qiáng)對司庫的管理，明確崗位職責(zé)，對不同的職級設(shè)定相應(yīng)的資金管理權(quán)限和額度，并且進(jìn)行定期復(fù)核;加強(qiáng)對信息系統(tǒng)的建設(shè)和開發(fā)，在系統(tǒng)中設(shè)立崗位權(quán)限;定期審核資金池各項(xiàng)審批制度是否需要更新。同時(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的實(shí)施力度，監(jiān)控內(nèi)控是否得到有效的執(zhí)行，并定期對內(nèi)控作出考核及評價(jià)。

結(jié)語

綜上所述，跨國集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展離不開資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，對于當(dāng)下資金池存在的問題，跨國公司應(yīng)當(dāng)不斷完善資金池的職能，強(qiáng)化資金池的管理，將它作為一項(xiàng)長期的重要任務(wù)。

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