栗藝文

通過全面預算管理，可以確保集團公司各級單位生產(chǎn)經(jīng)營正常運行，資金安全高效運轉，合理降低各項成本費用，使有限的資金發(fā)揮最大的效能，更好地貢獻于企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。

一、全面預算管理的概念

全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的財務計劃，以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，對生產(chǎn)成本、現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計財務報表。

二、全面預算管理的意義

全面預算管理被發(fā)達國家的成功企業(yè)普遍采用，近年來，也越來越被我國許多大型國有企業(yè)重視。通過全面預算管理，可以對集團公司未來的經(jīng)營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，確保集團公司及各級子、分公司生產(chǎn)經(jīng)營正常運行，資金安全高效運轉，增強資金收支管理的計劃性和可控性，及時指導企業(yè)經(jīng)營活動的改善和調整，提升管理水平，合理降低各項成本費用，使有限的資金發(fā)揮最大的效能，更好地貢獻于企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。

（一）推進戰(zhàn)略目標管理。通過編制全面預算，細化集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，將長期規(guī)劃分解落實到短期計劃中并進行量化，有利于戰(zhàn)略目標與年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行與監(jiān)控。

（二）強化事中控制與成本監(jiān)控。將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，發(fā)現(xiàn)實際經(jīng)營結果與預算的差距，及時指導企業(yè)經(jīng)營活動的改善和調整，強化經(jīng)營效果，降低經(jīng)營風險，合理控制各項費用支出，有效降低營運成本。

（三）促進資源優(yōu)化配置。通過編制全面預算，促使集團公司及各級子、分公司認真考慮如何完成預算目標，并對市場可能出現(xiàn)的變化提前做好準備，從而更好地實現(xiàn)公司各類資源的合理有效配置，充分挖掘企業(yè)潛能。

（四）落實契約化管理。通過全面預算管理與契約化管理相結合，為集團公司及各級子、分公司設立具體的標準，明確工作的重點和目標，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標及年度經(jīng)營目標的要求，并在預算范圍內(nèi)進行運營。

三、全面預算編制的基本原則

（一）目標導向原則：與集團公司戰(zhàn)略目標為導向，與公司年度規(guī)劃相銜接并保持高度一致;

（二）歸口管理原則：誰花錢，誰預算;誰管事，誰預算;

（三）實事求是原則：以實際預算指標為準;

（四）跨年度清零原則：上年度預算跨年后自動清零，如上年度未執(zhí)行完畢的預算在下一年度仍需執(zhí)行，需向集團公司報告，說明原因，對存在的問題提出建議，可在下一年度的預算中重新編制。

四、全面預算管理在運用中存在的問題

（一）缺乏專業(yè)管理團隊和制度

許多集團公司將預算管理工作交給財務部承接，由集團公司財務部將各子公司的預算匯總后出具集團公司層面的預算，但由于財務部門人手及職權有限，不能對整個集團公司下級單位的預算進行合理有效的管理。

（二）職責定位不清晰

全面預算管理要求預算應由銷售、采購、生產(chǎn)部門等全方位參與。然而，現(xiàn)實中，許多管理者把全面預算當作普通的財務情況預測，且最終的預算結果也落實在預算資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表上，企業(yè)管理者往往把預算的編制與落實交由由財務部門負責，考核也落在財務部門，導致在制訂的過程中常常存在其他部門不重視，預算指標不符合實際操作的情況。

（三）中長期預算重視程度不夠

企業(yè)中長期規(guī)劃的主要作用是明確企業(yè)在較長時期內(nèi)的發(fā)展方向，能有效地消除年度預算責任不清晰、不連貫的短期化現(xiàn)象，是年度預算編制的主要依據(jù)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體體現(xiàn)。目前許多企業(yè)在編制年度預算時普遍存在與中長期預算脫節(jié)的情況，認為只要把年度預算落實好了就行，忽略了其與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的緊密聯(lián)系。

（四）預算指標設定不夠合理

預算往往是由財務部根據(jù)企業(yè)以往年度的歷史情況，按照一定的資產(chǎn)保值增值率進行預估。但采用這種方法的前提是歷史數(shù)據(jù)可靠，若客觀實際或市場環(huán)境發(fā)生變化，以歷史數(shù)據(jù)為編制基礎的預算將可能失真。

（五）預算控制體系不健全

預算的編制只是全面預算管理中的一部分，要想全面預算管理落到實處，對于預算執(zhí)行過程中的把控和監(jiān)督是十分重要的一環(huán)。很多集團公司沒有成熟系統(tǒng)的全面預算管理體系和監(jiān)督制度，導致在執(zhí)行過程中因監(jiān)控不到位而缺乏約束力，經(jīng)常發(fā)生項目之間資金隨意挪用，甚至超預算的現(xiàn)象，使預算管理無法有效運行。

（六）預算分析達不到效果

很多企業(yè)的預算分析往往由財務部門進行，但財務部并不是真正的業(yè)務參與者，對于預算的分析往往僅停留在財務數(shù)據(jù)的分析上，不能了解差異背后的原因從而更深層次地挖掘問題產(chǎn)生的根源，難以為改進生產(chǎn)經(jīng)營提供有效助力。

（七）全面預算管理考核機制不健全

在全面預算管理過程中，常常出現(xiàn)由于考核制度缺乏合理性，集團公司將全面預算責任單位落實到下級子、分公司，但下級公司未將責任落實到各個職能部門，造成考核浮于表面，未起到足夠的激勵作用。

五、全面預算管理的改進措施

（一）建立預算管理領導組

成立集團公司預算管理領導組，下設編制審核組、預算管控組和執(zhí)行考核組，預算管理領導組負責對集團公司的全面預算、執(zhí)行做出總體安排;編制審核組負責對各級單位上報的全面預算進行審核、批復;預算管控組負責進行全面預算的執(zhí)行、控制、調整分析和跟蹤，定期匯總、分析各融資單位的融資計劃執(zhí)行情況，提出解決方案;執(zhí)行考核組負責對各級單位的全面預算編制、報送、執(zhí)行、調整情況進行定期考核;由財務部作為全面預算管理辦公室，負責全面預算管理的日常工作，匯總各下級子、分公司預算后編制集團公司整體預算。

（二）明確全面預算工作責任單位及部門

集團公司各級子、分公司的預算編制工作由所屬各級部門共同完成，應將預算編制工作下派至各部門。各部門根據(jù)上年預算及實際經(jīng)營情況，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃及本年度工作安排，考慮本年度市場、制度等影響因素，編制本年度部門預算草案。由銷售（業(yè)務）部門對銷售收入及費用等進行預測，財務部對投資收益、利息收支等進行預測，生產(chǎn)部門、采購部門、人事部門、綜合部門等對成本費用等支出進行預測，由財務部門匯總平衡各部門的預算草案，并對現(xiàn)存融資明細及預計融資方案進行預測，編制公司總體預算上報集團公司財務部及編制審核組，集團公司財務部匯總編制集團層面全面預算后報編制審核組，由編制審核組審批通過后下達到各單位執(zhí)行。

（三）與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標相結合

集團公司及各級子、分公司的全面預算管理目標必須緊緊圍繞集團公司中長期戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)自身情況，結合市場經(jīng)濟情況、外在環(huán)境、財務情況、發(fā)展?jié)摿Φ榷鄠€方面因素，從長遠角度考慮其要實現(xiàn)的經(jīng)濟目的，合理確定企業(yè)年度預算目標和資源配置方向，推動產(chǎn)業(yè)結構調整和企業(yè)轉型升級，增強企業(yè)核心競爭力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（四）制定科學合理的預算指標

制定預算指標時，不僅要以集團公司和自身戰(zhàn)略目標為指導，更要立足實際?？梢钥紤]尋找同行業(yè)的標桿企業(yè)進行對標，每項指標的設定除了要具有先進性和可比性，更要有依據(jù)、有支撐，要細化分解至基層核算單位或個人，確保全面預算管理落到實處。

此外，預算指標的設定應直接與企業(yè)和干部員工的績效收入聯(lián)系，從而帶動大家的積極性。預算目標可以設定一部分否決指標，例如安全、環(huán)保等，發(fā)生否決指標所列事項實行負面考核。其他核心指標的設定，可以設定一個基礎目標，同時設定一個超額獎勵，促進員工主動作為。

（五）建立科學的預算控制體系

全面預算管理要想行之有效，需要加強動態(tài)跟蹤和過程控制。

各預算編制單位上報預算報表后，編制審核組根據(jù)各公司歷年的經(jīng)營情況、當年的發(fā)展規(guī)劃及對未來一年相關市場行情的預判，分析判定其預算是否科學合理，對不合理的，提出整改意見。通過審核預算合理性，可以有效杜絕個別企業(yè)為了獲得績效獎勵，在預算中多計成本、少計收入、從而實現(xiàn)超額完成預算的目標。

預算一經(jīng)批準，原則上不得隨意變更，各下級子、分公司及集團公司責任部門都應自覺維護預算的嚴肅性和權威性。要定期對生產(chǎn)經(jīng)營情況進行判斷和分析，對指標完成情況進行歸納總結，保證與預算進度保持一致，并將責任落實到生產(chǎn)、銷售等各責任部門。

預算管控組應根據(jù)各子、分公司的相關報表監(jiān)控其日常資金往來，重點監(jiān)控其經(jīng)營、融資和投資大額資金往來，發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行與預算偏差較大時，對其進行審查，并要求相應的單位做出差異原因說明和報告。

對于生產(chǎn)經(jīng)營需要而超出預算的特殊事項（預算外資金）及因內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或者突發(fā)重大事件導致預算中出現(xiàn)較大偏差時，可進行預算調整。由各下級子、分公司申請，預算管控組審議通過后執(zhí)行。

（六）加強預算差異分析

預算管理委員會應事先規(guī)定差異分析的范圍及標準，預算管控組在進行差異分析的過程中，根據(jù)該標準，把不清楚原因的、金額重大的、對預算執(zhí)行效果影響程度較為嚴重等類型的差異作為分析的重點。有些差異的產(chǎn)生可能只是會計分錄填寫錯誤導致，或者對預算的執(zhí)行效果微不足道，或者發(fā)生不可抗力如自然災害導致差異，這類差異在分析的過程中不應作為分析重點。

預算管控組應負責預算差異的分析工作。預算管控組應在預算執(zhí)行的過程中，定期了解各預算單位的財務情況、影響預算的非財務信息、外部市場因素等方面的信息，并按月度、季度、年度進行差異分析。

差異分析需縱向深化到各預算責任部門，由各責任部門剖析出預算執(zhí)行偏差的原因，提出改進措施，財務部門進行匯總后出具預算差異分析報告，以便在以后年度對整個經(jīng)營活動加強控制。

（七）全面深化績效考核制度

預算執(zhí)行考核組按月度、季度和年度對各子、分公司的全面預算執(zhí)行情況進行檢查、考核與評價，通過比較實際成果與總預算中的相關指標來評估績效，進行考核。

考核應與激勵制度相配合，通過將預算考核與績效管理掛鉤，將考核結果落實到企業(yè)各級領導和每一個員工，進一步鼓勵各單位及人員制定合理的預算，并在預算范圍內(nèi)進行運營。由集團公司和各子、分公司簽訂契約書，由各子、分公司和各職能部門簽訂契約書，確保層層責任明確，做到人人有指標，有責任，有考核。

對經(jīng)營成果明顯優(yōu)于預算的，能夠按規(guī)定比例壓縮貸款規(guī)模的各子、分公司，可按一定比例給予超額獎勵。對那些影響全面預算執(zhí)行的重大因素，如市場環(huán)境的變化、重大意外災害等，應按照特殊情況處理。（作者單位：山西和晉融資擔保有限公司）