【摘要】長期以來，我國國有企業(yè)在以“經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心”的政策指導(dǎo)下，將企業(yè)發(fā)展的重心放在了業(yè)務(wù)管理上，而對企業(yè)的財務(wù)管理缺乏重視度和長期預(yù)算管理意識。隨著市場經(jīng)濟(jì)的競爭力度不斷增大，民營企業(yè)、外資企業(yè)和其他形式的企業(yè)開始不斷沖擊國有企業(yè)的市場份額，能持續(xù)生存下來的企業(yè)大多具備較強(qiáng)的資金實(shí)力，為防范企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張所需資金量日趨增大而帶來的財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)集團(tuán)需強(qiáng)化日常資金運(yùn)營和管理，以保障企業(yè)集團(tuán)能夠可持續(xù)健康的發(fā)展。據(jù)此，本文分析了主流資金集中管控的幾種模式，并對企業(yè)集團(tuán)資金集中管控的應(yīng)用實(shí)踐進(jìn)行了分析，以期研究結(jié)論能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)資金集中管控工作提供一點(diǎn)指導(dǎo)性建議。

【關(guān)鍵詞】企業(yè) ?集團(tuán) ?資金 ?集中管控 ?應(yīng)用

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的核心是資金管理，資金如同企業(yè)血液，它是支撐企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的必要因素。尤其是戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營發(fā)展過程中能否實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)，以及能否戰(zhàn)勝各種市場風(fēng)險，與企業(yè)集團(tuán)是否擁有雄厚的資金實(shí)力密不可分。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式有多種，在不同的地域文化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人文環(huán)境等因素下，企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇不同的資金集中管理模式。企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)遍布全國甚至海外各地，集團(tuán)內(nèi)部的資金若不能集中控制、合理調(diào)配、合理投資，則會造成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金使用效率較低，資金運(yùn)營成本過高。因此，在新時期加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管控力度，合理分配資金、嚴(yán)格控制成本、增加投資收益、避免閑置資金等，是當(dāng)前戰(zhàn)略型企業(yè)實(shí)施財務(wù)戰(zhàn)略工作的重中之重。

一、主流資金集中管控模式

目前國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)按照管理層對資金管理的集權(quán)和分權(quán)程度劃分，主要有以下四種資金集中管控模式：

（一）集中監(jiān)控模式

由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分子公司眾多，所涉及的業(yè)務(wù)面較廣，組織層次較為復(fù)雜，管理鏈條較長，各個分子公司向總公司進(jìn)行財務(wù)信息匯報的流程長、工作量大，不利于企業(yè)集團(tuán)的資金管理。資金的集中監(jiān)控模式是企業(yè)集團(tuán)的各個分子公司定期向集團(tuán)公司上報資金調(diào)度表或采用技術(shù)手段搭建一個跨銀行的資金集中監(jiān)控平臺。集團(tuán)公司對分子公司的資金管理進(jìn)行合理授權(quán)，分子公司可以根據(jù)自身的經(jīng)營情況，在授權(quán)范圍內(nèi)自主安排流動資金總量，分配不同流動資金所占比例，根據(jù)經(jīng)營需要購買相應(yīng)的軟硬件設(shè)備。同時，集團(tuán)公司對各分子公司的資產(chǎn)和負(fù)債比率會進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督與控制，各分子公司僅能向集團(tuán)公司進(jìn)行借貸，或者經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后才能按照計劃向商業(yè)銀行貸款，以保障各個分子公司的負(fù)債處于可控范圍之內(nèi)。

（二）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

企業(yè)集團(tuán)由于分支機(jī)構(gòu)多，業(yè)務(wù)覆蓋面廣，所涉及的層級較多，因此企業(yè)集團(tuán)及各個分子公司的財務(wù)工作量十分龐大，集團(tuán)公司對各個分子公司的財務(wù)狀況及成本難以進(jìn)行有效控制。集團(tuán)公司資金集中管理的統(tǒng)收統(tǒng)支的模式，通過將企業(yè)的一切資金的收入與支出都集中在集團(tuán)資金管理部門，各分子公司無權(quán)在外單獨(dú)設(shè)立外部商業(yè)銀行賬戶，集團(tuán)公司集中掌控各個分公司的資金使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)，以更好地控制各個分子公司的財務(wù)成本，提高資金的周轉(zhuǎn)率，減少資金的沉淀，控制集團(tuán)資金的收支平衡，保障集團(tuán)公司的財務(wù)狀況始終保持在健康水平。

（三）現(xiàn)金集合庫模式

現(xiàn)金集合庫是企業(yè)集團(tuán)資金集中管控模式之一，它是一組由上下級成員單位組成的一種下上級聯(lián)動關(guān)系，該聯(lián)動關(guān)系是由上下級成員單位的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)帳戶及其定義在這一組帳戶上的資金收付轉(zhuǎn)和相應(yīng)記帳規(guī)則組成的。集團(tuán)公司及其分子公司均可以根據(jù)實(shí)際情況在各個商業(yè)銀行開立獨(dú)立賬戶，集團(tuán)賬戶和分子公司的賬戶在結(jié)算中心或財務(wù)公司中被分為一級賬戶和二級賬戶，資金在開立的兩級結(jié)算賬戶之間由協(xié)作的商業(yè)銀行或者由結(jié)算中心自己根據(jù)需要約定進(jìn)行上收和下?lián)堋＜瘓F(tuán)公司為其參加集中結(jié)算的下屬成員單位在集團(tuán)結(jié)算系統(tǒng)中建立對應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算帳戶，用以記錄一二級帳戶之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。

（四）預(yù)算驅(qū)動撥款模式

資金集中管控中的預(yù)算驅(qū)動撥款模式，主要是將資金集中管理業(yè)務(wù)中的資金收支預(yù)算與資金結(jié)算進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，這種資金集中管控模式有效地解決了資金預(yù)算對結(jié)算的控制問題，使得預(yù)算從真正意義上發(fā)揮出了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)成本的管控價值，規(guī)避了預(yù)算停留在形式化階段的弊端。同時，預(yù)算驅(qū)動撥款模式解決了根據(jù)不同資金的性質(zhì)將資金按時、按量自動回?fù)艿膯栴}，是從根本上解決因資金集中結(jié)算而形成的集中大量工作的可行方法。預(yù)算驅(qū)動撥款模式主要有兩種類型：分別為定額管理模式和總量管理模式。這兩種預(yù)算驅(qū)動撥款模式能夠借助軟件系統(tǒng)形成預(yù)算驅(qū)動結(jié)算自動化流程，較大程度地降低了企業(yè)集團(tuán)日常階段的工作量，將財務(wù)人員從事務(wù)性工作中解脫出來，使得財務(wù)人員具備更加充足的精力用于預(yù)算管理，從而促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理水平的提升，充分發(fā)揮資金集中管控的優(yōu)勢。

二、資金集中管控應(yīng)用實(shí)踐案例分析

（一）我國大型企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理實(shí)踐過程中普遍存在的問題

（1）資金分散管理，內(nèi)部資金配置效率低。集團(tuán)及各個分子公司存在多頭開戶現(xiàn)象，集團(tuán)公司及其下屬分子公司所開設(shè)的銀行賬戶數(shù)百上千，使得集團(tuán)公司和各分子公司存在資金大量閑置、沉淀等問題，造成了內(nèi)部資金配置效率低下和資源浪費(fèi)。

（2）融資約束問題嚴(yán)重，融資成本過高。集團(tuán)存在“融貸雙高”現(xiàn)象，一方面集團(tuán)公司的分子公司融資能力不足，無法實(shí)現(xiàn)銀行的優(yōu)惠融資服務(wù)，使得公司的融資成本居高不下;另一方面部分分子公司的資金嚴(yán)重沉淀，大量資金閑置，另一部分公司卻又存在資金短缺的現(xiàn)象，使得集團(tuán)公司的資金無法得到高效利用。

（3）集團(tuán)資金管控弱化，財務(wù)風(fēng)險較大。集團(tuán)公司對各個分子公司的投融資、資金收支、對外擔(dān)保等重大情況掌握不清，資金的流向與控制脫節(jié)，資金管理有章無序，資金信息不透明、不對稱和不集成，部分分子公司的投資盲目，熱衷于擴(kuò)大投資面，投資失誤較多，損失嚴(yán)重，給集團(tuán)公司帶來了較大的財務(wù)風(fēng)險。

（二）廣西柳州鋼鐵集團(tuán)有限公司資金集中管控的實(shí)踐成功案例分析

廣西柳州鋼鐵集團(tuán)有限公司（以下簡稱“柳鋼”）成立于1958年10月，集團(tuán)早期主要以發(fā)展鋼鐵工業(yè)為主。1980年后，隨著中國經(jīng)濟(jì)近40年的高速發(fā)展，該企業(yè)集團(tuán)秉承“包容、創(chuàng)新、超越、共享”的核心理念，大手筆實(shí)施沿海戰(zhàn)略，在貿(mào)易、房地產(chǎn)開發(fā)、酒店、健康養(yǎng)老和社會文化事業(yè)等多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域注入新資源。截止2019年底，集團(tuán)總資產(chǎn)865億元，凈資產(chǎn)315億元，擁有控股子企業(yè)85 家。隨著柳鋼的業(yè)務(wù)范圍越來越廣，資金管理工作的難度也越來越大。該集團(tuán)在資金集中管控方面進(jìn)行了管理創(chuàng)新：

1.搭建資金集中管理集成平臺

在全面實(shí)行集團(tuán)資金預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，構(gòu)建資金集中管理平臺，根據(jù)管理需求在資金集中管理平臺上形成資金計劃層、業(yè)務(wù)結(jié)算層、財務(wù)核算層、報告分析層四層應(yīng)用架構(gòu)。集團(tuán)公司和各個分子公司通過平臺共享數(shù)據(jù)，實(shí)時傳遞和管控相關(guān)資金運(yùn)營數(shù)據(jù)。同時，集團(tuán)公司通過集成平臺對各分子公司的資金進(jìn)行定時上收下?lián)?，以提升資金集中度，從而解決資金浪費(fèi)、分子公司資金閑置等問題，提高集團(tuán)內(nèi)資金運(yùn)營效率，加強(qiáng)集團(tuán)公司對分子公司的資金管控力度。

2.為IT集成環(huán)境創(chuàng)建相關(guān)制度

柳鋼集團(tuán)為了加強(qiáng)對資金的管控力度，在基于流程再造理論和價值理論基礎(chǔ)上，重新創(chuàng)建了企業(yè)的資金管理環(huán)境。基于柳鋼集團(tuán)資金管理所存在的問題，柳鋼集團(tuán)一是創(chuàng)建了統(tǒng)一的賬戶體系和資金集中管理組織，通過統(tǒng)一賬戶和集中管理制度實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一運(yùn)作。二是為支持資金集中管理制度的實(shí)施，創(chuàng)建通過集成信息系統(tǒng)完成資金集中管理的關(guān)鍵流程和制度。三是根據(jù)集團(tuán)資金集中管理的需要創(chuàng)建了資金零余額自動歸集制度。四是創(chuàng)建實(shí)時動態(tài)掌握企業(yè)資金流向的監(jiān)管制度。五是集中管控企業(yè)集團(tuán)各分子公司之間的結(jié)算流程，構(gòu)建與IT集成平臺相適應(yīng)的制度，保障資金管理各個環(huán)節(jié)的工作能順利進(jìn)行。

3.設(shè)計IT環(huán)境下資金集中監(jiān)控體系

柳鋼將原有的結(jié)算中心變成監(jiān)控中心，該監(jiān)控中心聯(lián)結(jié)了銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)，企業(yè)可以通過銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)實(shí)時地了解和查看各個賬戶的資金流向和使用情況，同時，當(dāng)某個賬戶的資金出現(xiàn)異?；蛸Y金流量出現(xiàn)差異等情況時，集團(tuán)總部能夠及時得到反饋，并對其進(jìn)行監(jiān)管和控制，從而減少各賬戶的違規(guī)操作，實(shí)時監(jiān)控集團(tuán)的資金頭寸情況。對資金賬戶進(jìn)行最大付款金額的控制，解決了集團(tuán)公司原有的財務(wù)信息傳遞不及時，集團(tuán)無法實(shí)時掌控各個分子公司資金運(yùn)作的問題。同時，建立集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度資金體系，利用IT集成平臺和監(jiān)控中心，根據(jù)各分子公司的業(yè)務(wù)需求資金預(yù)算進(jìn)行資金調(diào)度。

三、結(jié)束語

綜上所述，在風(fēng)云變幻的市場經(jīng)濟(jì)大潮中，企業(yè)集團(tuán)更加需要重視企業(yè)的命脈——資金。由于企業(yè)集團(tuán)所涉及的業(yè)務(wù)面較廣，分子公司眾多，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理工作變得十分困難，目前我國大型企業(yè)集團(tuán)所采用較為廣泛的資金管理模式主要為現(xiàn)金集合庫模式、集中監(jiān)控模式和預(yù)算驅(qū)動撥款模式，這些模式各有特點(diǎn)，但無論采取何種模式都不能照“抄作業(yè)”，需要企業(yè)集團(tuán)集合自身實(shí)際情況，不斷地摸索與改進(jìn)，真正解決企業(yè)集團(tuán)所面臨的資金管理問題。

參考文獻(xiàn)：

[1]曹慧.財務(wù)集中管控模式下會計機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2015：311.

[2]常蕊.企業(yè)國有資產(chǎn)管理體制：現(xiàn)狀、問題與對策[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)管理，2016（3）：15-19.

[3]葛子圣.淺談鋼鐵企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控問題[J].商訊.2019（35）：37+39.

作者簡介：廖彩艷（1975-），女，漢族，廣西博白縣人，大專，中級會計師，工作單位：廣西柳州鋼鐵集團(tuán)有限公司，主要從事財務(wù)管理工作。