陳春花

1.關注顧客需求生命周期

顧客生命周期是指從一個顧客開始對企業(yè)進行了解或企業(yè)欲對某一顧客進行開發(fā)開始，直到顧客與企業(yè)的業(yè)務關系完全終止且與之相關的事宜完全處理完畢的這段時間，顧客生命周期是企業(yè)產(chǎn)品生命周期的演變。

數(shù)字化在顧客端是創(chuàng)造新需求，所以它和歷史沒有關系。當我們在談離開競爭的時候，我們一定要關注顧客需求的生命周期。它有發(fā)展期、成長期、消退期、成熟期，最后進入衰退期。我們希望顧客需求的生命周期一直都在成長，然后持續(xù)成熟，接著出現(xiàn)二次曲線，回到發(fā)展，繼續(xù)新的成長、成熟。因為成熟之后通常伴隨著衰退，所以我們并不希望自己成熟。

如何保證顧客需求的生命周期到成長不消退？到成熟不衰退？企業(yè)需要不斷去創(chuàng)造新的需求，或者預測下一個需求，這就是企業(yè)能持續(xù)離開競爭的原因。

2.不斷創(chuàng)造新需求

不斷創(chuàng)造新的需求，企業(yè)需要注意兩件事情。

（1）洞察顧客的新需求

很多人習慣說“細分顧客”，認為顧客可以分為高端、中端、低端，其實顧客是不分層的。

寶馬和奔馳在最近30年來協(xié)同發(fā)展得很好。以前這兩個品牌把他們的車定位為面向高端人群，寶馬一直強調(diào)駕駛的樂趣，而奔馳一直強調(diào)坐車的舒適性，他們把高端人群分為兩組，幾乎壟斷了面向高端人群的汽車市場。

隨著顧客的進步，現(xiàn)在的顧客不分層了，企業(yè)需要伴隨顧客一起成長。寶馬很快跟上了顧客的成長，不再強調(diào)高端，開始強調(diào)一個新概念——年輕與時尚。與此同時，寶馬購并了Mini，開始推出小型車，車型從7系列一直降到3系列，后來又推出寶馬1系。寶馬清楚地知道，今天的顧客不能再用分層的思維方式，而是要年輕化。很快，奔馳也跟進調(diào)整產(chǎn)品。從此，人們想要得到一輛寶馬和奔馳汽車的夢想就變得很容易實現(xiàn)了。

數(shù)字化時代的顧客不分層，關鍵是企業(yè)能否找到顧客的新需求。顧客細分，并非僅僅只是新顧客，企業(yè)最需要關注的其實是老顧客的新需求。如果能夠不斷地細分老顧客的新需求，跟上顧客的進步，與顧客共同成長就會變成最有效的成長。

國際著名五星級酒店管理公司香格里拉酒店集團，之所以能夠快速成長為亞洲最大的豪華酒店集團，且被視為全球最佳的酒店管理集團之一，是因為它一直都能跟隨自己的同一組顧客共同成長。

2003年，隨著中國涉外商務發(fā)展及中國高端出境旅游的興起，起源于亞洲的香格里拉集團跟著自己的中國顧客，開始踏上北美、歐洲與大洋洲的擴張之路，去世界各地托管五星級的商務酒店。香格里拉就這樣不斷地跟隨顧客成長，不斷地向全球化邁進。與顧客共同成長的那個部分是一個非常有效的市場，因此，與顧客共同成長是企業(yè)最有效的成長。企業(yè)在顧客需求的生命周期里，需要特別關注的就是顧客的新需求。

之前看過一個案例，給我非常深刻的印象。在美國，房地產(chǎn)不是一個高增長的行業(yè)，但是恰恰有一家叫做Build Net的房地產(chǎn)服務商創(chuàng)造了奇跡。在美國市場，一般的建筑商都是蓋精裝修的房子，帶家具電器，利潤率為7%，經(jīng)濟不景氣時利潤不足4%。Build Net對行業(yè)分析之后得出結(jié)論：競爭激烈使購房者不停地進行價格比照；購房者一般居住15年，期間可能壞掉4萬樣東西，而且平均一輩子換3次房子。對此Build Net找出了自己的策略，就是關注服務價值：用最好的材料蓋最好的房子，以成本價出售，賺取其后15年服務帶來的利潤。這個做法簡直讓其他競爭對手無法應對。

現(xiàn)在Build Net成為全美最大的房地產(chǎn)服務商，原來的10萬家競爭對手成為了Build Net的建筑商。Build Net的顧客超過千萬，且購房者不計較換電器零部件的價格，供貨商超過1萬家。他們專注于提供服務，所關注的正是住戶的服務價值。

顧客的深度需求挖掘其實是非常重要的，這樣企業(yè)就有機會與顧客共同成長。跟隨老顧客的成長其實比開發(fā)新顧客更容易實現(xiàn)、成本更低，但可惜的是，很多企業(yè)常常會忽略這一點。跟隨老顧客的成長，企業(yè)一定要滿足老顧客的新需求，提供更優(yōu)質(zhì)便捷的服務，就能不斷地形成新的市場，讓企業(yè)可持續(xù)。

（2）延伸顧客的內(nèi)部價值鏈

顧客內(nèi)部價值鏈，是指從顧客購買企業(yè)的產(chǎn)品，一直到他使用這個產(chǎn)品的一個價值環(huán)節(jié)。在這個環(huán)節(jié)中，企業(yè)應當如何利用？今天，成功的企業(yè)認識到并善加利用了一個真理：如果產(chǎn)品銷售出去代表廠家的努力的結(jié)束，那么，它同時也是顧客努力去適應這個產(chǎn)品的開始。也就是說，當企業(yè)把產(chǎn)品銷售出去，企業(yè)結(jié)束了自己的努力，這意味著顧客的努力隨之開始。因此，企業(yè)應該延遲顧客努力開始的那個時間，這就是顧客內(nèi)部價值鏈的延伸，它能夠產(chǎn)生超乎想象的價值。

有段時間，中國的家電行業(yè)進入完全競爭狀態(tài)，很多家電企業(yè)為了爭奪顧客，紛紛加入惡性價格戰(zhàn)。而一家企業(yè)采用了新的模式，企業(yè)銷量翻倍，離開競爭。一般來說，顧客在購買家電后自己沒法帶回家，需要打車。他們大概測算了下，平均20元打車費就能把家電帶回家，于是決定給顧客付20元作為打車費。因為這20元錢，顧客就愿意購買幾百元的家電產(chǎn)品。

顧客和企業(yè)之間的關系其實有一個端口，企業(yè)停止，意味著顧客開始需要努力。如果企業(yè)能朝顧客端往前延伸一點，比同行領先半步，就能離開競爭。這也是為什么我認為從顧客端發(fā)力更容易離開競爭的原因，因為顧客要的一定是有價值的。

3.從顧客端發(fā)力的三個注意點

如果企業(yè)要延伸顧客內(nèi)部價值鏈，有三個需要注意的地方：

（1）不輕易提供免費服務

大部分中國企業(yè)的服務并沒有實現(xiàn)增值，相反，很多企業(yè)在做服務的時候，是想用服務來彌補產(chǎn)品的不足。一定要記住，如果不能增值，服務就沒有任何意義。企業(yè)不要輕易提供免費服務。如果不對自己的服務收費，就沒有壓力迫使企業(yè)明確自己的承諾；如果不對自己的服務收費，也絕不會有人關心顧客最需要的到底是什么。如果企業(yè)提供免費的服務，顧客并不認為這是一個你為他提供的價值，他們會認為企業(yè)就應該免費提供服務。當顧客有這種認知的時候，企業(yè)在增加成本的同時，并沒有因此領先于同行。

（2）不要領先得太多

如果企業(yè)在延伸顧客內(nèi)部價值鏈時領先得太多，就會加大教育顧客的成本。因此企業(yè)不要領先得太多，選擇最能顯示自己價值的部分來做，只要往顧客端延伸一點就可以。

（3）擴大行業(yè)協(xié)同效應

在這個巨變的時代，我們能夠做的、最重要的經(jīng)營價值就是促進同行或者非同行之間的共同成長，然后滿足顧客所有細分的需求。我們知道，顧客需求已經(jīng)接近飽和狀態(tài)，因此我們只有創(chuàng)新挖掘老顧客的新需求。在這種情況下，我們應該用一個企業(yè)邊界模糊化的概念來指導我們的行動。

今天真正成功的企業(yè)，邊界是模糊的。它和其他所有的企業(yè)形成了一個完全滲透的關系，很多東西大家一起來做；同業(yè)之間是互補優(yōu)勢，非同業(yè)之間就是互補行業(yè)，是非競爭性的聯(lián)盟，這個過程靠經(jīng)營和協(xié)同來實現(xiàn)。當企業(yè)能夠協(xié)同更多人一起做的時候，就能創(chuàng)造更大的空間和價值，也更有機會離開競爭。企業(yè)在今天更容易離開競爭，是因為顧客在不斷地變化。只要能夠不斷地細分顧客的新需求，跟上顧客的進步，與顧客共同成長，企業(yè)就更有機會持續(xù)地離開競爭。