嚴倩倩 陳平

【摘要】本文重點探討和分析創(chuàng)新人才績效管理的過程激勵方法等相關(guān)內(nèi)容，希望能夠為相關(guān)從業(yè)者提供一定的借鑒和參考。

【關(guān)鍵詞】人才 ?績效管理 ?創(chuàng)新 ?激勵方法

一、過程激勵的主要內(nèi)涵

通常情況下我們所稱之為的過程激勵主要是一種過程型激勵理論觀點，它重點研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，理論內(nèi)容主要包括弗魯姆的“期望理論”、海德的歸因理論和亞當斯的“公平理論”等。激勵理論分為過程激勵、內(nèi)容激勵以及行為改造理論。過程激勵就是上面談到的三種激勵的方法。這種模式的主要任務(wù)是進一步有效找出對于行為起決定作用的相關(guān)關(guān)鍵因素，并且對其相互之間的聯(lián)系進行有效弄清，然后針對人的行為進行有效的預(yù)測和控制。該理論表明，要想使員工符合企業(yè)期望，有相對應(yīng)的行為，就需要在員工的行為與員工需要的滿足之間構(gòu)建必要的聯(lián)系?？冃Ч芾砭褪且环N比較典型的對于人才的激勵，把績效管理和企業(yè)管理融為一體，把激勵貫徹落實在績效管理的整個過程中，這樣能夠把績效管理當成一種激勵實施措施，更加關(guān)注事前激勵、事中激勵等。

二、創(chuàng)新人才績效管理的過程激勵方法分析

（一）績效計劃要大處著眼

績效管理要圍著企業(yè)的發(fā)展目標而有效展開，針對創(chuàng)新工作來說，目標本身有時候會成為績效的局限，創(chuàng)新人才的工作需要靈感，任何突發(fā)的靈感都有可能帶來重新，通常情況下，創(chuàng)新成果的取得有某種程度的風險性和不確定性，在這樣的情況下，就會導致創(chuàng)新人才具體工作不像常規(guī)性的工作一樣，要設(shè)定相對應(yīng)的工作目標。因此針對這樣的情況，管理者要更有效的采取切實可行的績效管理方法，具備宏觀的視野和長遠的眼光，對于創(chuàng)新人才的績效目標不能直接插手，向人才授權(quán)，賦予其更大的權(quán)力，著重關(guān)注整個過程，采取相對應(yīng)的激勵方法，強化目標的宏觀性和可執(zhí)行性，以此對于創(chuàng)新人才進行成就激勵。同時也要從企業(yè)戰(zhàn)略眼光來進行激勵，在宏觀層面進行引導和輔助，把企業(yè)戰(zhàn)略作為導向，把創(chuàng)新人才的績效目標和創(chuàng)新團隊的績效目標有效融合，激發(fā)其主動承擔計劃制定的責任，使其因為參與和承諾而有目的地高效開展工作，確保人才的創(chuàng)新活動能夠使企業(yè)的績效有效提升。

（二）績效監(jiān)控要靈活變通

在績效管理過程中，績效監(jiān)控是核心環(huán)節(jié)，同時也是提升整體績效的關(guān)鍵，針對創(chuàng)新人才而言，要對其進行及時有效的激勵，這樣能夠有效呈現(xiàn)出全新的創(chuàng)新績效。管理者要針對行為監(jiān)控進行有效的分析，在更大程度上為人才營造出更加良好的發(fā)展環(huán)境，為創(chuàng)新人才營造出更寬松的自由空間，使其創(chuàng)新工作的熱情和積極性得到充分的激發(fā)和調(diào)動。企業(yè)要結(jié)合實際情況，以及管理者領(lǐng)導風格和人才特性，建立健全更系統(tǒng)完善的激勵機制，在具體的考核和評價過程中，落實持續(xù)坦誠的雙向溝通，確保人才能夠感覺到被關(guān)注和尊重，及時得到專業(yè)知識和技能方面的指導，使其在工作實踐的過程中不斷的進步和創(chuàng)新，確保管理者能夠動態(tài)掌握相應(yīng)的成果和進程，對其心理狀態(tài)進行有效了解，為其提供更加有潛力的機會和條件，對其創(chuàng)新思想進行有效保護，使其創(chuàng)造出更多有價值的研究成果。

（三）績效評價的過程中要有效落實剛?cè)嵯酀呗?/p>

要全面準確評價人才的創(chuàng)新績效，要針對整個過程進行切實有效的激勵，充分確保短期目標能夠和長期目標有效平衡，使財務(wù)指標與非財務(wù)指標達到平衡的狀態(tài)，定性指標和定量指標有效統(tǒng)一，企業(yè)要針對相關(guān)因素和內(nèi)容進行及時有效的權(quán)衡和評價，科學選擇確定績效評價指標，傳遞好“主張什么，不主張什么”的價值觀。指標采集以定性指標為主，要著重關(guān)注工作的創(chuàng)新性和發(fā)展?jié)摿?，打造出影響力。定量指標可關(guān)注顯性績效，衡量經(jīng)濟效益。允許創(chuàng)新失敗、鼓勵創(chuàng)新實踐不能被當成口號，停留在口頭上，指標設(shè)置要能體現(xiàn)企業(yè)的容錯文化，“行賞不必有功”，對一項沒有取得成功的項目也給予一定的補償，通過這種方法，使員工的創(chuàng)新行為能夠得到有效的推進，確保其持續(xù)性的開展，同時要激發(fā)起創(chuàng)新行為的熱情，為其提供組織化制度化的保障。

（四）績效反饋要承前啟后

績效評價結(jié)束之后，企業(yè)要著重做好績效反饋工作，在績效反饋的過程中要有效實現(xiàn)，承前啟后，也就是說，針對過去進行及時有效的總結(jié)把握經(jīng)驗教訓，這樣能夠供未來進行參考借鑒和學習。“承前”是讓員工了解企業(yè)對自己工作效果的評價，以及自己存在的不足，從而正確地判斷自己在組織中的位置和作用。無論是贊揚還是批評，都應(yīng)有具體、客觀的結(jié)果或事實來支持。啟后這個過程中，要著眼于未來，著重關(guān)注績效改進的計劃以及下一周期的新目標，過度糾纏于過去的工作績效，無論是躺在功勞簿上，還是悔恨自己功虧一簣，都無法呈現(xiàn)出應(yīng)有的績效管理效果，更不是根本宗旨，要在過去的事實中總結(jié)對未來有用的東西，以此為未來發(fā)展計劃的制定和落實提供基礎(chǔ)。相對于分數(shù)，創(chuàng)新人才更關(guān)心的是評價專家對學科、創(chuàng)新方向的積極意見。

（五）績效激勵的過程中要貫徹落實因人而異的基本原則

要激勵人才創(chuàng)新，著重做好過程激勵，就需要把握創(chuàng)新人才的個性化特征和發(fā)展特點，結(jié)合創(chuàng)新人才的需求和關(guān)注點，使激勵的方法更有針對性和高效性，充分滿足實際的激勵需求。要在認識和尊重個體差異的基礎(chǔ)上，切實滿足員工的需求，根據(jù)個體偏好、實行自助餐式的激勵組合，選擇合適的激勵機制和方式，實施差異化的激勵方案。針對新進員工而言，企業(yè)可以結(jié)合其具體情況和發(fā)展的現(xiàn)狀，通過“敬業(yè)獎”“進步獎”等滿足其部分物質(zhì)需求，通過安排導師、輔助選擇科研方向、提供學習機會等來激勵其上進。但同樣的激勵方案，對于中年員工就很難產(chǎn)生激勵效果。要體現(xiàn)出針對性，通過創(chuàng)新性的過程激勵方法，使其創(chuàng)新活力得到充分激發(fā)，同時也要點綴常規(guī)紀律措施，兩者充分融合，體現(xiàn)出更好的激勵效果。

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