高麗

摘要 本文以包神鐵路公司的站區(qū)管理模式為研究對(duì)象，探析鐵路運(yùn)輸企業(yè)的站區(qū)管理模式。包神鐵路公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步確定改革重點(diǎn)，優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)，建立保障機(jī)制，在取得一定成效的同時(shí)，也存在一些不足之處。本文提出包神鐵路公司站區(qū)管理工作的改進(jìn)方向，為鐵路運(yùn)輸企業(yè)提升站區(qū)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升鐵路運(yùn)輸企業(yè)的綜合實(shí)力作出指引。

關(guān)鍵詞 鐵路運(yùn)輸企業(yè);站區(qū);管理模式;改革

一、導(dǎo)論

傳統(tǒng)的鐵路運(yùn)輸企業(yè)管理模式為鐵路局—站段—工區(qū)管理模式。2015年，受國(guó)際大宗商品價(jià)格深度調(diào)整等因素的影響，中央企業(yè)收入效益大幅度下滑，面對(duì)嚴(yán)峻的形勢(shì)，包神鐵路公司以深化國(guó)有企業(yè)改革為契機(jī)，以“有利于鐵路運(yùn)力資源的統(tǒng)籌規(guī)劃與開(kāi)發(fā)利用，有利于人才、技術(shù)、裝備等資源的有效配置和管理資源的充分共享，有利于建設(shè)專業(yè)化、集約化管理模式，有利于發(fā)揮低成本優(yōu)勢(shì)”為目標(biāo)，探索實(shí)施扁平化管理模式，將專業(yè)段與站隊(duì)進(jìn)行整合，并根據(jù)實(shí)際情況，不斷健全管理機(jī)制，形成了符合自身實(shí)際的管理體系。通過(guò)建立全面預(yù)算、績(jī)效考評(píng)、薪酬分配同向聯(lián)動(dòng)的激勵(lì)約束機(jī)制，進(jìn)一步發(fā)揮了站區(qū)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、專業(yè)間協(xié)作聯(lián)動(dòng)、資源共建共享的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了公司整體的瘦身健體、提質(zhì)增效。

二、指導(dǎo)思想與基本做法

包神鐵路公司確定了切合實(shí)際、引領(lǐng)性強(qiáng)的工作思路，這種工作思路能為工作的順利開(kāi)展奠定堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。因此我們從管理思路入手，明確改革重點(diǎn)，細(xì)化實(shí)施方案，健全保障機(jī)制，確保站區(qū)管理模式的高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量推進(jìn)。

首先，明確改革重點(diǎn)。在集中研討、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，組織各部門負(fù)責(zé)人召開(kāi)專題研討會(huì)，結(jié)合安全管理、基礎(chǔ)管理的現(xiàn)狀，對(duì)站區(qū)管理模式這一問(wèn)題進(jìn)行深入研討，研究并確定總體思路和工作重點(diǎn)。在公司層面，優(yōu)化機(jī)構(gòu)和人員配置，自我施壓，以壓縮生產(chǎn)成本為新動(dòng)力，以規(guī)范管理為突破口，厘清各部門的職責(zé)范圍、權(quán)責(zé)界面，完善基本制度;在站區(qū)層面，以提高執(zhí)行力為重點(diǎn)，完善管理行為，建立追責(zé)考核機(jī)制，綜合運(yùn)用各種管理手段，把關(guān)鍵問(wèn)題控起來(lái)，把重點(diǎn)工作落下去;在班組層面，以實(shí)用為原則，全面梳理和規(guī)范班組基本制度、管理辦法，不斷提升班組的安全自控能力。

其次，優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)。高質(zhì)量的頂層設(shè)計(jì)，是推進(jìn)站區(qū)管理模式高標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。公司黨政正職親自主持會(huì)議，在充分聽(tīng)取各方面意見(jiàn)和建議的基礎(chǔ)上，研究制定了《包神鐵路公司站區(qū)管理實(shí)施細(xì)則》，且先后組織了三次專題研討會(huì)，反復(fù)醞釀，集體決策，最終形成了符合公司實(shí)際的站區(qū)管理模式。撤銷了原專業(yè)工隊(duì)，在全線設(shè)立了四個(gè)站區(qū)、四大中心。各大站區(qū)高度樹立“一家人”的大局意識(shí)，充分發(fā)揮“一盤棋”的管理優(yōu)勢(shì)，車務(wù)、工務(wù)、電務(wù)、供電四大專業(yè)聚指成拳，協(xié)同作戰(zhàn)，形成合力，同行共進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)有資源的共享、優(yōu)化配置和高效利用，壓縮了專業(yè)管理成本，各專業(yè)間高效聯(lián)動(dòng)，提高了運(yùn)輸生產(chǎn)組織質(zhì)量。

最后，建立保障機(jī)制。堅(jiān)持抓制度強(qiáng)落實(shí)、抓落實(shí)強(qiáng)實(shí)效的思路，推動(dòng)站區(qū)管理模式向縱深發(fā)展。建立周總結(jié)、月通報(bào)、季評(píng)估制度，全面掌握各部門的實(shí)際情況。每月召開(kāi)專題協(xié)調(diào)會(huì)，集中解決遇到的各類問(wèn)題，對(duì)于重大事項(xiàng)，班子成員集體研討制定解決方案，確保方案依法合規(guī)、業(yè)務(wù)扎實(shí)推進(jìn)。為全面掌握站區(qū)管理模式推進(jìn)情況，公司還成立了專項(xiàng)檢查組，進(jìn)行常態(tài)化督導(dǎo)檢查，加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)問(wèn)題的追蹤、督導(dǎo)、分析，追溯機(jī)關(guān)科室管理源頭，倒逼管理規(guī)范，徹底改變了粗線條的管理模式。

三、主要成效

（一）建立了考核制度，創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)更加積極

第一，建立了“公司—站區(qū)、中心—班組工區(qū)—個(gè)人”的考評(píng)體系，設(shè)立了公司季度績(jī)效獎(jiǎng)金。公司對(duì)站區(qū)、中心進(jìn)行日常檢查、季度考核，并根據(jù)考核的情況進(jìn)行通報(bào)，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)金;站區(qū)、中心對(duì)班組，班組對(duì)職工按月進(jìn)行考核兌現(xiàn)。加強(qiáng)考核，有利于提升職工的工作積極性、主動(dòng)性。

第二，綜合考慮各站區(qū)、中心的班組數(shù)量、安全風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)備管理、職工人數(shù)、委外情況、工作環(huán)境、勞動(dòng)程度、技術(shù)含量等因素，科學(xué)設(shè)置站區(qū)、中心的管理難度系數(shù)，努力實(shí)現(xiàn)考核的公平、公正，讓職工信服。

第三，季度獎(jiǎng)金與各部室、站區(qū)、中心每個(gè)季度的績(jī)效考核掛鉤;各部室、站區(qū)、中心領(lǐng)導(dǎo)的月度績(jī)效獎(jiǎng)金與效能考核掛鉤;績(jī)效考核分專業(yè)班組排名，對(duì)工班長(zhǎng)進(jìn)行二次分配，落實(shí)安全責(zé)任。對(duì)個(gè)人造成的行政問(wèn)責(zé)，每次核減本人月度績(jī)效獎(jiǎng)金5%，避免了吃“大鍋飯”和專業(yè)袒護(hù)的問(wèn)題。

第四，建立了檢查指導(dǎo)幫促制度。堅(jiān)持開(kāi)好績(jī)效考評(píng)“預(yù)備會(huì)”“對(duì)接會(huì)”“通報(bào)會(huì)”?？己饲罢匍_(kāi)“預(yù)備會(huì)”，確定考核的重點(diǎn)項(xiàng)目、重點(diǎn)班組，帶著問(wèn)題到站區(qū)、中心進(jìn)行檢查、指導(dǎo)。考核后召開(kāi)“對(duì)接會(huì)”，考核組當(dāng)場(chǎng)與站區(qū)、中心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行溝通對(duì)接，共同制定整改措施。最后召開(kāi)“通報(bào)會(huì)”，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析不足，并進(jìn)行通報(bào)、兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，確定下個(gè)月考核工作的重點(diǎn)。檢查指導(dǎo)幫促制度使公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)了管理中的薄弱環(huán)節(jié)和管理短板，進(jìn)一步完善了管理制度，確保了站區(qū)管理模式符合公司的管理實(shí)際。

（二）打破了專業(yè)壁壘，縱向協(xié)作更加高效

為保證公司的安全目標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)效益符合預(yù)期，必須加強(qiáng)站區(qū)內(nèi)部的專業(yè)協(xié)作工作，打破專業(yè)壁壘。面對(duì)設(shè)備檢修與裝車、運(yùn)輸之間存在的重重矛盾，公司根據(jù)輕重緩急，統(tǒng)籌資金安排進(jìn)行整治，開(kāi)展設(shè)備更新改造工作，消除老化、超期服役設(shè)備的安全隱患。優(yōu)化設(shè)備維修機(jī)制，不斷改進(jìn)管理模式，貫徹“預(yù)防為主，養(yǎng)修并重”的方針，完善設(shè)備履歷和各類技術(shù)臺(tái)賬，全面、準(zhǔn)確地掌握設(shè)備狀況，優(yōu)化檢修模式，逐步采用周期巡測(cè)與狀態(tài)檢修相結(jié)合、建立設(shè)備全生命周期管理機(jī)制的設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)新方式。推行設(shè)備包機(jī)制度，科學(xué)劃分包保區(qū)域，合理搭配包保人員，形成了“件件設(shè)備有人管，人人頭上有指標(biāo)”的局面，提高了設(shè)備的維修養(yǎng)護(hù)質(zhì)量，使設(shè)備故障得到了有效控制。大力推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，以制度規(guī)范化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、檢修精細(xì)化為手段，嚴(yán)格執(zhí)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提高檢修工藝，不斷提升設(shè)備的完好率和運(yùn)用率，確保設(shè)備的健康運(yùn)行。鼓勵(lì)專業(yè)人員之間分享管理經(jīng)驗(yàn)，互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，并圍繞“解決問(wèn)題途徑簡(jiǎn)短，信息傳遞實(shí)效準(zhǔn)確”的目標(biāo)，建立了工具備品資源共享、生產(chǎn)信息數(shù)據(jù)相互調(diào)用的管理措施和平臺(tái)。

（三）提供了安全保障，專業(yè)融合更加緊密

第一，在大站區(qū)的管理模式下，從各項(xiàng)制度的建立、執(zhí)行入手，統(tǒng)籌考慮，科學(xué)安排，整章建制。增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)，創(chuàng)新保安制度，提升保安能力，夯筑全方位、系統(tǒng)式的安全“堡壘”，使安全“根基”扎穩(wěn)、扎牢，使安全工作更高效、更可控。借“危險(xiǎn)源辨識(shí)”這一有利舉措，深入查找各專業(yè)、各工種存在的各項(xiàng)隱患和漏洞，及時(shí)協(xié)調(diào)相關(guān)部門解決問(wèn)題，查漏補(bǔ)缺。并針對(duì)性地制定多項(xiàng)措施，在確保運(yùn)輸安全最大化的同時(shí)，提升沿線車站裝車作業(yè)的效率。

第二，充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)考核作用，用好績(jī)效考評(píng)手段，促使全員樹立責(zé)任共擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)互控意識(shí)，對(duì)設(shè)備的故障、隱患，職工“三違”等進(jìn)行統(tǒng)一考核，實(shí)現(xiàn)站區(qū)各專業(yè)的責(zé)任分?jǐn)?、密切配合、高效協(xié)作、相互監(jiān)督、相互管控。

第三，減少了專業(yè)結(jié)合部問(wèn)題。特別是針對(duì)工電兩部門間的聯(lián)合作業(yè)和工電設(shè)備結(jié)合部存在的主要問(wèn)題、常見(jiàn)病害等，優(yōu)化了工電配合模式，實(shí)現(xiàn)了工電結(jié)合部設(shè)備檢修整治率的提高。按季度組織工電設(shè)備聯(lián)合檢查，確定責(zé)任人限期整改，下期檢查重點(diǎn)復(fù)檢上期問(wèn)題，嚴(yán)格考核，若出現(xiàn)超期未整改或整改不合格的情況，對(duì)責(zé)任人進(jìn)行處罰。

第四，提升了現(xiàn)場(chǎng)管控能力。各專業(yè)聯(lián)合作業(yè)、聯(lián)合監(jiān)管施工、聯(lián)合應(yīng)急處置，有效避免了原來(lái)各專業(yè)間相互“扯皮”的情況，避免了“內(nèi)耗”的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)了應(yīng)急搶修人員共享、車輛共享、機(jī)具共享及行車作業(yè)的協(xié)調(diào)安排，靈活組織，有效壓縮故障延時(shí)，大大降低了故障對(duì)生產(chǎn)運(yùn)輸?shù)挠绊?。為加?qiáng)對(duì)兩類人員的盯控，即嚴(yán)密盯控老工與新工節(jié)前現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的安全，確保安全無(wú)害，在積極討論制定站區(qū)“三違”處理制度的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理對(duì)檢查人員進(jìn)行合并。通過(guò)嚴(yán)查“三違”人員，減少“三違”次數(shù)，提高職工的整體安全意識(shí)及作業(yè)技能。

第五，職工綜合業(yè)務(wù)能力得到了提高。職工以日常學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)，以出務(wù)作業(yè)為重要訓(xùn)練，并參與班后的“魔鬼”式強(qiáng)化訓(xùn)練，提高了自身的業(yè)務(wù)能力。公司及時(shí)了解職工業(yè)務(wù)技能的薄弱環(huán)節(jié)，鞏固理論知識(shí)，加深理解，堅(jiān)持“請(qǐng)進(jìn)來(lái)，走出去”的原則，組織職工學(xué)習(xí)新設(shè)備新知識(shí)。在新工培訓(xùn)方面，多方面開(kāi)展專項(xiàng)訓(xùn)練，單開(kāi)業(yè)務(wù)“小廚灶”，通過(guò)針對(duì)性的點(diǎn)評(píng)，現(xiàn)場(chǎng)觀摩，促進(jìn)站區(qū)新工之間業(yè)務(wù)知識(shí)的交流和學(xué)習(xí)，取得了工電設(shè)備故障率連續(xù)兩年下降的驕人成績(jī)。

（四）提高了經(jīng)營(yíng)效益，公司管理更加科學(xué)

面對(duì)近年煤炭市場(chǎng)持續(xù)低迷這一現(xiàn)實(shí)情況，公司依托站區(qū)管理模式，努力在節(jié)能提效上“做文章”，讓集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、扁平化管理發(fā)揮最大優(yōu)勢(shì)。

第一，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)意識(shí)，優(yōu)化基層管理。公司撤銷了22個(gè)副科級(jí)工隊(duì)，減少了16個(gè)班組，實(shí)現(xiàn)了扁平化管理，并精簡(jiǎn)了管理流程，提高了工作效率，壓縮了管理成本。

第二，二維碼掃描，助力庫(kù)房管理。面對(duì)庫(kù)房材料繁、雜、多、擺放無(wú)序、領(lǐng)料難找的實(shí)際情況，公司以“借鑒”“引進(jìn)”為基礎(chǔ)，根據(jù)工隊(duì)的實(shí)際情況，深入研究，創(chuàng)新印制材料“二維碼”，貼至每項(xiàng)材料相對(duì)應(yīng)的貨架處，并為其建立各自的“終身檔案”。材料一目了然，擺放有序，干凈美觀，查找容易。

第三，改變陋習(xí)，節(jié)能減排。針對(duì)長(zhǎng)明燈、長(zhǎng)流水、用紙費(fèi)等現(xiàn)代辦公人員的三大陋習(xí)，各站區(qū)貫穿全年組織開(kāi)展“我是節(jié)能減排監(jiān)督員”活動(dòng)。站區(qū)不定期進(jìn)行檢查、考核，同時(shí)利用月度考核等時(shí)機(jī)，組織各專業(yè)管理人員對(duì)各個(gè)車站、工區(qū)的宿舍、庫(kù)房、辦公區(qū)進(jìn)行平推檢查評(píng)比，在專業(yè)間樹先進(jìn)、立典型，取長(zhǎng)補(bǔ)短，不斷提升管理水平。

第四，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化工作，各專業(yè)編寫《職場(chǎng)環(huán)境定置管理標(biāo)準(zhǔn)》，規(guī)范統(tǒng)一物品擺放位置、標(biāo)識(shí)管理、著裝管理、臺(tái)賬管理、簿冊(cè)管理等方面的內(nèi)容。車務(wù)專業(yè)編制《車站客戶業(yè)務(wù)一卡通》，從發(fā)運(yùn)地點(diǎn)、發(fā)運(yùn)流程、費(fèi)用明細(xì)三方面實(shí)現(xiàn)了貨運(yùn)業(yè)務(wù)的明示化。

（五）促進(jìn)了團(tuán)結(jié)協(xié)作，發(fā)展動(dòng)力更加強(qiáng)勁

公司始終將黨建工作融入企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程，積極探索黨建工作的新途徑、新方法，不斷發(fā)揮黨委的政治核心、黨支部的戰(zhàn)斗堡壘和黨員的先鋒模范作用。黨委創(chuàng)新思維，根據(jù)地域特點(diǎn)，將黨支部建設(shè)與站區(qū)管理融合起來(lái)，以站區(qū)為單位實(shí)行“屬地管理”。在站區(qū)設(shè)黨支部，在班組設(shè)黨小組，以“黨支部政治引領(lǐng)，黨員干部率先垂范，黨員帶動(dòng)發(fā)力，群團(tuán)群策群力”為導(dǎo)向，圍繞安全生產(chǎn)中心工作，充分發(fā)揮戰(zhàn)斗堡壘作用。各基層黨支部本著“持之以恒抓管理，扎實(shí)有效做工作，推陳出新促發(fā)展”的理念，以特別的方式進(jìn)行企業(yè)文化宣傳，激勵(lì)全體黨員和普通職工展示自我。通過(guò)一系列黨建特色活動(dòng)的開(kāi)展與創(chuàng)建，實(shí)現(xiàn)了安全、生產(chǎn)的“雙贏共進(jìn)”，如創(chuàng)建安康杯示范站區(qū)、安康杯示范班組，由黨員身邊無(wú)“三違”、黨員示范崗創(chuàng)新衍生出的黨員亮身份、黨員標(biāo)準(zhǔn)化線路、黨員紅旗崗、黨員傳幫帶、黨員突擊隊(duì)等形式多樣的活動(dòng)，對(duì)職工的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)起著監(jiān)督作用。每月黨小組會(huì)討論并形成報(bào)告下發(fā)工區(qū)，對(duì)工區(qū)安全生產(chǎn)起到監(jiān)督作用。

四、存在的不足

第一，不同專業(yè)之間進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)比，考核系數(shù)的設(shè)置關(guān)系職工的切身利益，評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)比項(xiàng)目的不同，始終是職工密切關(guān)注的問(wèn)題，需要進(jìn)一步探索研究，建立更加公平、公正、科學(xué)、合理的考評(píng)機(jī)制。另外，年底個(gè)人績(jī)效晉升名額只按照人數(shù)比例分配，沒(méi)有向艱苦地區(qū)、安全壓力大的地區(qū)的職工傾斜，需要優(yōu)化方案。

第二，站區(qū)無(wú)差別考核，對(duì)站區(qū)專業(yè)副主任工作的積極性有一定影響。各專業(yè)副主任的考核成績(jī)?yōu)檎緟^(qū)考核成績(jī)，在體現(xiàn)專業(yè)管理能力方面不夠突出，不能直接反映站區(qū)專業(yè)負(fù)責(zé)人的管理優(yōu)劣，可能弱化站區(qū)專業(yè)負(fù)責(zé)人管理職責(zé)的執(zhí)行。

第三，故障隱患不暴露，共性問(wèn)題此消彼長(zhǎng)。站區(qū)對(duì)很多問(wèn)題進(jìn)行內(nèi)部處理，站區(qū)管理人員怕處罰、怕調(diào)查、怕影響收入，不愿公開(kāi)暴露一些問(wèn)題，導(dǎo)致集團(tuán)公司、公司設(shè)備安全管理工作的針對(duì)性不強(qiáng)，影響集團(tuán)公司、公司整體的安全管控水平。

第四，專業(yè)管理力量欠缺。站區(qū)管理人員數(shù)量不足，專業(yè)化管理、精細(xì)化管理工作弱化。一是在機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，站區(qū)專業(yè)管理人員的配置與站區(qū)所需的安全技術(shù)管理力量不匹配。站區(qū)的一名管理人員除了要做好站區(qū)內(nèi)部管理工作以外，還需要配合公司幾個(gè)職能部室的工作，過(guò)多的事務(wù)性工作占用了專業(yè)管理人員的大量時(shí)間，專業(yè)管理能力得不到釋放。二是站區(qū)管理人員要負(fù)責(zé)設(shè)備的維修及監(jiān)管、物資材料的檢查、計(jì)劃的審核、消防管理、職工教育、應(yīng)急演練等多項(xiàng)工作。站區(qū)管轄線路點(diǎn)多，日常工作任務(wù)重。三是隨著施工工作的陸續(xù)開(kāi)展，大量施工監(jiān)管任務(wù)分散了站區(qū)管理人員的時(shí)間和精力。站區(qū)管理無(wú)法實(shí)現(xiàn)全覆蓋，部分工作存在死角，如財(cái)務(wù)報(bào)銷、材料管理等。工作無(wú)法做精做細(xì)，影響整體工作效率。四是站區(qū)黨群工作人員數(shù)量不足。站區(qū)黨群工作向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化邁進(jìn)，基層黨群工作人員數(shù)量不足的問(wèn)題越來(lái)越明顯。站區(qū)黨群工作要面向站區(qū)多個(gè)班組，按照工作要求定期組織“三會(huì)一課”等其他活動(dòng)，人員力量薄弱。另外，各班組群安員、青安崗均為兼職，職工要在完成安全生產(chǎn)任務(wù)的同時(shí)，處理群安員、青安崗的工作，工作效果大打折扣。

五、改進(jìn)方向

第一，探討設(shè)立適用專業(yè)管理考核的關(guān)鍵指標(biāo)和數(shù)據(jù)，對(duì)專業(yè)進(jìn)行KPI管理（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法），減少考核系數(shù)設(shè)置不合理導(dǎo)致的諸多問(wèn)題。公司積極探索站區(qū)專業(yè)負(fù)責(zé)人的差別考核之路，充分把握和利用效能考核手段，有效監(jiān)督管理專業(yè)負(fù)責(zé)人履行職責(zé)，確保KPI能夠客觀真實(shí)地反映考核結(jié)果。

第二，積極探索站區(qū)綜合事務(wù)組的管理模式。讓站區(qū)綜合事務(wù)組完成落實(shí)事務(wù)性工作，將現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理重心上移至站區(qū)，將生產(chǎn)任務(wù)的執(zhí)行落實(shí)到工區(qū)、車站、班組，進(jìn)一步釋放管理人員的活力，使其能夠開(kāi)展專業(yè)管理工作。

第三，健全適應(yīng)人才發(fā)展規(guī)律、激發(fā)人才活力的體制機(jī)制，建立更加開(kāi)放靈活的用人機(jī)制，將站區(qū)職工崗位的調(diào)整交由站區(qū)決定，站區(qū)管理人員由站區(qū)推薦。

第四，摸索設(shè)備管理新模式，進(jìn)一步改進(jìn)工電聯(lián)合整治小組的管理模式，探討專業(yè)的聯(lián)合檢查和整治任務(wù)，逐步向綜合檢修工區(qū)方向發(fā)展，減少設(shè)備結(jié)合部。

第五，繼續(xù)重視職工教育工作，建立工種完備、設(shè)施齊全、教具先進(jìn)的職工創(chuàng)新培訓(xùn)基地。培養(yǎng)職工重視學(xué)習(xí)創(chuàng)新、重視實(shí)踐創(chuàng)效的能力，變被動(dòng)學(xué)習(xí)為主動(dòng)學(xué)習(xí)，形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣。建設(shè)學(xué)習(xí)型班組，提升站區(qū)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升公司的綜合實(shí)力。

六、結(jié)語(yǔ)

漫漫征程唱壯歌，風(fēng)雨兼程譜華章。作為中國(guó)煤炭專線鐵路的先驅(qū)者，包神鐵路歷經(jīng)磨難，飽嘗艱辛而愈發(fā)強(qiáng)盛，千錘百煉而愈發(fā)堅(jiān)毅。大站區(qū)管理模式已經(jīng)穩(wěn)健地邁出了第一步，沖破“縛繭”“幻化成蝶”，并取得了初步成效。新時(shí)代的號(hào)角已經(jīng)吹響，新征程的帷幕就此拉開(kāi)，我們將以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為引領(lǐng)，心系國(guó)家能源集團(tuán)的發(fā)展，一路同行、一路奮進(jìn)，在助力“建設(shè)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流能源集團(tuán)”的大道上蹄疾步穩(wěn)、勇毅篤行。

（作者單位為神華包神鐵路有限責(zé)任公司）

參考文獻(xiàn)

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