林瓊

[摘要]國(guó)家政策導(dǎo)向以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，導(dǎo)致通信企業(yè)收入增長(zhǎng)不斷下滑，同時(shí)監(jiān)管壓力要求通信企業(yè)必須保持利潤(rùn)穩(wěn)定增長(zhǎng)，通信企業(yè)的成本空間被持續(xù)擠壓，而白熱化的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中又導(dǎo)致成本需求不斷膨脹。因此要占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，必須采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過加強(qiáng)成本管控，提升公司的整體運(yùn)營(yíng)效率。文章著眼于通信企業(yè)最大的兩項(xiàng)成本，網(wǎng)絡(luò)成本與營(yíng)銷成本，通過對(duì)網(wǎng)絡(luò)成本的全生命周期管理與營(yíng)銷成本的全流程管理的研究，分析如何降本增效，通過成本管控提升公司效率。

[關(guān)鍵詞]通信企業(yè);成本管控;全生命周期管理;全流程管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.11.

1? 通信企業(yè)成本管控的背景及意義

國(guó)家政策導(dǎo)向以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，導(dǎo)致通信企業(yè)收入增長(zhǎng)不斷下滑。2015年，國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)部署確定加快建設(shè)高速寬帶網(wǎng)絡(luò)促進(jìn)提速降費(fèi)的措施，正式將提速降費(fèi)的任務(wù)交給電信運(yùn)營(yíng)商，而后幾乎每年都在持續(xù)要求進(jìn)行提速降費(fèi)。2015年，工信部發(fā)放FDD制式4G牌照，4G進(jìn)入全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，電信運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)的同質(zhì)化，導(dǎo)致三大運(yùn)營(yíng)商陷入快速、大幅度下降的資費(fèi)戰(zhàn);通信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正在由產(chǎn)品服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)向更高形態(tài)的平臺(tái)與生態(tài)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)務(wù)替代、網(wǎng)絡(luò)旁路、產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)給公司帶來的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越凸顯，以微信為代表的OTT業(yè)務(wù)跨領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)不斷蠶食通信行業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

基于國(guó)資監(jiān)管以及資本市場(chǎng)的要求，通信企業(yè)必須保持利潤(rùn)穩(wěn)定增長(zhǎng)。國(guó)資監(jiān)管方面力度和深度空前加大，國(guó)資委連續(xù)數(shù)年提出穩(wěn)增長(zhǎng)的任務(wù)，電信運(yùn)營(yíng)商的利潤(rùn)保增長(zhǎng)是國(guó)資委關(guān)注的重點(diǎn);對(duì)通信企業(yè)投資高企，成本飆升的擔(dān)憂，使得資本市場(chǎng)對(duì)通信企業(yè)的未來盈利能力缺乏信心，要滿足資本市場(chǎng)的要求，必須將盈利能力保持在領(lǐng)先水平。

財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要職能是資源配置，主要體現(xiàn)在對(duì)成本的控制和管理上。通信運(yùn)營(yíng)商面臨著來自政策、競(jìng)爭(zhēng)等多方面的挑戰(zhàn)，要在白熱化的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)領(lǐng)先地位，必須采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過加強(qiáng)成本管控，提升公司的整體運(yùn)營(yíng)效率。

2? 當(dāng)前通信企業(yè)成本管控存在的問題

2.1? 管理意識(shí)和管理能力不足

在管理意識(shí)方面，在人口紅利、技術(shù)紅利的作用下，通信公司經(jīng)歷了多年的高速增長(zhǎng)期，以前的管理是適應(yīng)快速發(fā)展的模式，可以在有很強(qiáng)大成本能力的前提下去占領(lǐng)市場(chǎng)、去發(fā)展客戶。但增長(zhǎng)放緩以后，需要從過去粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，意識(shí)和能力的轉(zhuǎn)變需要一個(gè)過程。

在管理能力方面，缺乏復(fù)合型人才，要真正做好成本管理，在控制成本的同時(shí)保障對(duì)公司的支撐，需要深入業(yè)務(wù)前端，了解業(yè)務(wù)需求，熟悉業(yè)務(wù)模式，但財(cái)務(wù)人員對(duì)市場(chǎng)、營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)還缺乏深入理解。

2.2? 剛性成本的管理缺乏突破口

剛性成本占通信企業(yè)的成本比重達(dá)一半以上，且呈逐年遞增態(tài)勢(shì)。通信企業(yè)是重資產(chǎn)企業(yè)，3G、4G、5G等網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不斷更新?lián)Q代，大規(guī)模的建網(wǎng)導(dǎo)致投資規(guī)模持續(xù)處于高位，而通信企業(yè)每投資1億的資產(chǎn)，后期預(yù)期每年帶來的折舊、水電等運(yùn)維費(fèi)用近2000萬元。通信企業(yè)不能缺少投資拉動(dòng)，而投資必然導(dǎo)致折舊費(fèi)、維修費(fèi)、租賃費(fèi)、水費(fèi)、電費(fèi)等剛性成本的應(yīng)運(yùn)而生， 如何管理剛性成本缺乏突破口。

2.3? 彈性成本管理較為粗放，營(yíng)銷成本管理方法落后

剛性成本管理難度大，管理手段少，可控空間不足，在企業(yè)收入增長(zhǎng)持續(xù)下滑的情況下，要保住利潤(rùn)，更需要管住彈性成本。彈性成本較易受到成本空間的影響，在收入增長(zhǎng)有限、利潤(rùn)目標(biāo)明確的情況下，最容易進(jìn)行控制的是彈性成本。營(yíng)銷成本是公司彈性成本里最重要的部分，也是最有可為、效果也最好的部分。傳統(tǒng)的成本管理對(duì)營(yíng)銷成本進(jìn)行單純的壓降，雖然對(duì)利潤(rùn)貌似有所貢獻(xiàn)，但必須看到，營(yíng)銷成本的投入對(duì)公司的收入增長(zhǎng)起到了積極的作用。因此，營(yíng)銷成本不能一味的控，而是要與其創(chuàng)造的業(yè)務(wù)價(jià)值相匹配后，進(jìn)行投入產(chǎn)出效益管理。傳統(tǒng)的成本管理沒有做精細(xì)的營(yíng)銷資源投入產(chǎn)出分析，財(cái)務(wù)科目體系往往也無法將成本與業(yè)務(wù)項(xiàng)目無法匹配，財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)管理之間的關(guān)聯(lián)性較為薄弱，導(dǎo)致單純的成本管控難以達(dá)到提升效益、提高產(chǎn)出的目標(biāo)。

3? 加強(qiáng)通信企業(yè)成本管控的對(duì)策建議

3.1? 通過大力推進(jìn)管理精細(xì)化，提升成本管理意識(shí)與能力

財(cái)務(wù)部門有責(zé)任也有條件，助力企業(yè)精細(xì)化管理，通過精細(xì)化管理水平的提升帶來資源投入的節(jié)約，推動(dòng)公司低成本高效運(yùn)行。

財(cái)務(wù)部門，一方面要通過精細(xì)化的核算、精細(xì)化的分析，幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)自己經(jīng)營(yíng)情況，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中的問題和薄弱環(huán)節(jié)，提高全企業(yè)的精細(xì)化管理意識(shí);另一方面，要苦練內(nèi)功，培養(yǎng)基于業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管理人才，讓我們的財(cái)務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)流程中去，讓價(jià)值精細(xì)化管理理念深入并貫穿于具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)，最終通過精細(xì)化管理，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

3.2? 通過全生命周期管理降低投資，從而減少投資帶來的剛性成本

要管理好剛性成本首先要從源頭上抓起，抓好固定資產(chǎn)的投資控制，講究投資回報(bào)，使固定資產(chǎn)投資更有效率。從投資到產(chǎn)生效益，過程漫長(zhǎng)，網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、確定方案、定點(diǎn)選址、工程建設(shè)、交維使用、發(fā)展客戶、承載業(yè)務(wù)、產(chǎn)生收入，整個(gè)過程都需要有效的銜接管理。

3.2.1? 投資規(guī)劃階段，強(qiáng)化網(wǎng)、市、財(cái)協(xié)同

（1）投資規(guī)模要與財(cái)務(wù)能力匹配

公司的可持續(xù)健康運(yùn)營(yíng)，需要有一個(gè)合理的利潤(rùn)水平，以及穩(wěn)健的現(xiàn)金流動(dòng)能力。投資一方面會(huì)帶來后期的剛性成本支出，另一方面會(huì)帶來巨額的現(xiàn)金流出，因?yàn)橥顿Y的年度規(guī)劃，需要與財(cái)務(wù)緊密協(xié)同。財(cái)務(wù)需要在確定收入與利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)之后，一方面測(cè)算收入帶來的現(xiàn)金流入，籌劃投資以及付現(xiàn)成本的現(xiàn)金流出，另一方面根據(jù)既定的收入、利潤(rùn)目標(biāo)下測(cè)算的成本空間，籌劃剛性、彈性的成本安排，最后明確維持公司健康運(yùn)營(yíng)下可以承受的投資總額。

（2）網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃要與戰(zhàn)略導(dǎo)向、市場(chǎng)發(fā)展匹配

既然投資總額需要與財(cái)務(wù)能力匹配，那么網(wǎng)絡(luò)能力建設(shè)，就必須精準(zhǔn)規(guī)劃，以平衡好發(fā)展需求與投資管控的關(guān)系。

網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)期規(guī)劃，要平衡好與戰(zhàn)略的關(guān)系，把握市場(chǎng)演進(jìn)趨勢(shì)，明確網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)架構(gòu)和技術(shù)路線，加大戰(zhàn)略和重點(diǎn)領(lǐng)域的投入，為持續(xù)發(fā)展儲(chǔ)備能力。

網(wǎng)絡(luò)短期規(guī)劃，要精準(zhǔn)匹配業(yè)務(wù)發(fā)展與市場(chǎng)需求，保障業(yè)務(wù)能力的同時(shí)，提升投資的投入產(chǎn)出匹配。網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃尤其要重點(diǎn)關(guān)注資金投入比較大的領(lǐng)域，充分評(píng)估今天的投入在將來是形成能力還是變成包袱，從源頭上提高效益。

以寬帶建設(shè)為例。寬帶的小區(qū)建設(shè)，可采用大數(shù)據(jù)技術(shù)，分析小區(qū)價(jià)值與人流密集度，對(duì)于高價(jià)值、熱點(diǎn)小區(qū)優(yōu)先建設(shè)，同時(shí)根據(jù)小區(qū)價(jià)值明確帶寬方案，高價(jià)值匹配高帶寬。

3.2.2? 建設(shè)方案的制定，考慮后期運(yùn)維成本

工程建設(shè)設(shè)計(jì)與施工階段，通常僅考慮投資的造價(jià)。但事實(shí)上，不同施工方案、不同廠商的設(shè)備，后期的運(yùn)維成本，尤其是電費(fèi)、維修費(fèi)會(huì)有較大的差異。因此在具體施工設(shè)計(jì)時(shí)，需考慮分析不同方案、不同設(shè)備的能耗、維修需求，將初始投資成本與全生命周期的運(yùn)維成本綜合考慮，選擇整體成本最優(yōu)方案。

3.2.3? 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行階段，動(dòng)態(tài)更新網(wǎng)絡(luò)布局

財(cái)務(wù)應(yīng)該可以更精準(zhǔn)的掌握各項(xiàng)資產(chǎn)的使用情況，深入挖掘現(xiàn)有資產(chǎn)的價(jià)值，建立網(wǎng)絡(luò)資源配置的閉環(huán)評(píng)估體系，根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際需求、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備實(shí)際承載業(yè)務(wù)量，動(dòng)態(tài)調(diào)配網(wǎng)絡(luò)資源，拆閑補(bǔ)忙，盤活存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)的利用率和使用效益，同時(shí)減少新增資產(chǎn)需求。

3.3? 以提升投入產(chǎn)出為目標(biāo)，建立基于業(yè)務(wù)的營(yíng)銷成本全流程管理

營(yíng)銷成本是通信企業(yè)最重要的彈性成本，約占總成本的2至3成，因此營(yíng)銷成本的管理也就尤為重要。營(yíng)銷成本管理的核心內(nèi)容是要讓成本支出更合理、更有效益、更有效率，要建立基于業(yè)務(wù)的營(yíng)銷成本從資源配置到過程監(jiān)控，最后進(jìn)行效果評(píng)估，反過來引導(dǎo)新的資源配置的全流程管理。

3.3.1? 以創(chuàng)造價(jià)值、提高效益為總體原則，做好營(yíng)銷成本的精準(zhǔn)配置

（1）明確權(quán)責(zé)利關(guān)系。一方面，財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的理解能力不夠;另一方面，市場(chǎng)部門是營(yíng)銷成本的真正使用部門。因此需明確“誰主管，誰負(fù)責(zé);誰受益，誰承擔(dān)”的管理原則，劃分職責(zé)界限，財(cái)務(wù)部為統(tǒng)籌部門，市場(chǎng)部為使用部門，推進(jìn)市場(chǎng)部門為營(yíng)銷成本管理的專業(yè)管理部門，引導(dǎo)專業(yè)部門統(tǒng)一成本費(fèi)用管控思想，化被控管控為主動(dòng)管理。

（2）明確成本配置導(dǎo)向。成本的管控，并非一味的壓縮，而是要精準(zhǔn)配置，有保有壓有控。有利于增收、有利于未來發(fā)展的成本支出的要保，萎縮業(yè)務(wù)的成本支出要壓，低效業(yè)務(wù)投入要控。

（3）明確成本分配依據(jù)。引入預(yù)算的項(xiàng)目化管理與零基預(yù)算。成本的具體分配，和業(yè)務(wù)的收入增長(zhǎng)貢獻(xiàn)、業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)相匹配，根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的預(yù)計(jì)收入目標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，匹配每收入、每業(yè)務(wù)量的發(fā)展成本，據(jù)此分配成本資源。

3.3.2? 建立過程管理機(jī)制，并優(yōu)化系統(tǒng)提供管理工具

（1）明確過程管理要求。明確預(yù)算開支要求，無預(yù)算，不開支。各業(yè)務(wù)的開展，必須以有預(yù)算項(xiàng)目及預(yù)算金額為前提。持續(xù)跟進(jìn)預(yù)算項(xiàng)目的執(zhí)行情況，對(duì)于進(jìn)度快且有發(fā)展必要的，及時(shí)補(bǔ)充成本配置，對(duì)于進(jìn)度落后、效益低下的項(xiàng)目，滾動(dòng)回收成本配置。

（2）建立成本管理平臺(tái)，承載成本使用管理會(huì)計(jì)信息。構(gòu)建面向業(yè)務(wù)的管理會(huì)計(jì)報(bào)表體系。將成本信息細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分產(chǎn)品，提供符合業(yè)務(wù)管理需求的產(chǎn)品投入產(chǎn)出分析報(bào)告。

管理會(huì)計(jì)報(bào)表體系，不是靠手工拆分：一是工作量巨大;二是數(shù)據(jù)沒有可靠性，需要通過系統(tǒng)的建設(shè)去實(shí)現(xiàn)。建立成本管理平臺(tái)，打通業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的接口，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的互通。通過在業(yè)務(wù)流程中，標(biāo)識(shí)財(cái)務(wù)信息，如業(yè)務(wù)過程中，標(biāo)識(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算的項(xiàng)目段信息;在財(cái)務(wù)信息流中，標(biāo)識(shí)業(yè)務(wù)信息，比如市場(chǎng)、產(chǎn)品屬性;以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息流與業(yè)務(wù)信息流的統(tǒng)一，最終在成本管理平臺(tái)中呈現(xiàn)符合業(yè)務(wù)口徑的成本信息。

3.3.3? ?建立資源閉環(huán)評(píng)估機(jī)制

建立事前評(píng)估、事中監(jiān)控、事后評(píng)價(jià)的資源閉環(huán)管理機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)資源投入產(chǎn)出的效益評(píng)估。建立資源使用評(píng)估體系，體系涵蓋業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)量、質(zhì)量、客戶滿意度等業(yè)務(wù)指標(biāo)，投入產(chǎn)出率、拉動(dòng)現(xiàn)金流入能力、欠費(fèi)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過效益評(píng)價(jià)，不斷反觀資源的配置效果、使用效果，為后期的資源管理提供決策依據(jù)。

4? 結(jié) 語

財(cái)務(wù)部門是公司的價(jià)值管理部門、風(fēng)險(xiǎn)管理部分。公司的在企業(yè)發(fā)展放緩的情況下，財(cái)務(wù)部門要主動(dòng)站出來，發(fā)揮應(yīng)有的職能和作用，特別是在增收節(jié)支、開源節(jié)流方面，從全流程入手，積極植入基于效益管理的成本管理與控制方式，實(shí)現(xiàn)通信企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

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