孫軍

摘 要：內(nèi)部控制是企業(yè)成長(zhǎng)，發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，是現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)因，是現(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。要提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力必須加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制制度。隨著社會(huì)的發(fā)展，各行各業(yè)的企業(yè)都非常重視內(nèi)部控制，對(duì)于物流企業(yè)來(lái)講更是如此。在物流行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的今天，企業(yè)的內(nèi)部控制對(duì)于物流企業(yè)來(lái)講，是生死存亡的大事，內(nèi)部控制的好壞關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展，物流企業(yè)要怎么做才能做好適應(yīng)本企業(yè)的內(nèi)部控制，本文已A公司為例，講述物流企業(yè)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀和改善方法。

關(guān)鍵詞：物流企業(yè);內(nèi)部控制;質(zhì)量控制

一、物流行業(yè)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

1.人員分散，為節(jié)約成本，導(dǎo)致一人多崗，對(duì)于內(nèi)控制度建設(shè)極為不利

物流企業(yè)一般規(guī)模較大，網(wǎng)點(diǎn)分公司多，人員多，且每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)量差異很大。從實(shí)際成本和可行性來(lái)講，一人多崗現(xiàn)象是比較普遍的。這樣就給公司的內(nèi)部控制制度得來(lái)了很多不確定性。

比如會(huì)計(jì)和出納不能同一人擔(dān)任，以A公司來(lái)說(shuō)網(wǎng)點(diǎn)出納和會(huì)計(jì)是一人當(dāng)任，這樣就違背了職位不相容原則。A公司銷售線人員，職責(zé)包括攬貨、報(bào)價(jià)、操作貨物、跟蹤貨物流程、收款。銷售線人員這些職責(zé)，從內(nèi)控角度來(lái)講是要分開(kāi)的，但由于目前階段規(guī)模效應(yīng)沒(méi)有達(dá)到，從成本方面考慮，每個(gè)崗位人員全部配齊會(huì)導(dǎo)致成本極大的上升，帶來(lái)的結(jié)果就是企業(yè)沒(méi)利潤(rùn)，進(jìn)而無(wú)法生存，更談不上發(fā)展了。

報(bào)價(jià)和收款都由銷售員完成，這會(huì)對(duì)企業(yè)資金帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。攬貨、報(bào)價(jià)、操作貨物、跟蹤貨物流程、收款都由銷售員完成，會(huì)導(dǎo)致公司客戶帶來(lái)不穩(wěn)定性，銷售員容易產(chǎn)生出去單干的想法，客戶可能只認(rèn)識(shí)銷售員而不知道公司，導(dǎo)致銷售線人員出去單干有一定成功率，這對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展不利。銷售員一人多崗帶來(lái)的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，給內(nèi)部控制造成了不良的影響，給A物流企業(yè)內(nèi)部控制帶來(lái)了挑戰(zhàn)。

2.內(nèi)部控制制度多，但執(zhí)行力差

因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部控制在最初設(shè)定時(shí)考慮的就不夠全面。這些制度往往是少數(shù)幾個(gè)董事會(huì)成員及EMT人員確定的，可能是不切合實(shí)際情況的。因?yàn)橹贫ㄟ@些制度的人，只從自己的角度出發(fā)，沒(méi)有從全局出發(fā)去考慮問(wèn)題。這些商議討論出來(lái)的制度因?yàn)楹蛯?shí)際情況不相符難以執(zhí)行下去。當(dāng)某個(gè)漏洞出現(xiàn)時(shí)，然后再出臺(tái)一些制度。

以A公司例，因發(fā)生了銷售員在做業(yè)務(wù)過(guò)程中私自收了部分貨款。這時(shí)董事會(huì)EMT團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)過(guò)分解讀銷售員私自收款風(fēng)險(xiǎn)，要把銷售員私自收款的漏洞全部堵死，但是把漏洞全部堵死了，需要增加更多的人員，成本是非常高的。成本上升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，會(huì)影響銷售線攬貨接單，銷售員攬貨接單就會(huì)更困難了。就以剛剛銷售員收款為例。A公司會(huì)出相關(guān)的內(nèi)部控制制度，要求款項(xiàng)15？0天收回，一個(gè)星期內(nèi)簽回月結(jié)合同協(xié)議，除收派件員和財(cái)務(wù)外其他人員不得收款，財(cái)務(wù)人員在企業(yè)與客戶最初合作時(shí)就要聯(lián)系客戶催款。通過(guò)這些規(guī)定和堵銷售員收走款的漏洞。其帶來(lái)的結(jié)果是銷售員的開(kāi)發(fā)客戶的難度增大，這樣就影響了企業(yè)內(nèi)部困難的執(zhí)行。

制度本身的問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行難度增大，比如質(zhì)量管控部，出的質(zhì)量控制制度。規(guī)定下午2點(diǎn)前必需派完所有的件，但實(shí)際情況有的地方較遠(yuǎn)的，下午2點(diǎn)車都有可能沒(méi)到站點(diǎn)，根據(jù)沒(méi)有可能2點(diǎn)之前送到。這樣大家覺(jué)得這個(gè)制度明顯做不到。久而久之這個(gè)制度就成了一紙空文根本就沒(méi)人執(zhí)行，提高企業(yè)的質(zhì)量也成了空談。執(zhí)行部門(mén)執(zhí)行力度不強(qiáng)。規(guī)定貨物重量誤差大于5%要給雙倍加成本，但是執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)重量誤差有大于5%的情況時(shí)，當(dāng)業(yè)務(wù)站點(diǎn)說(shuō)明未稱重的原因，質(zhì)量控制部門(mén)就采納他們的說(shuō)法，而不做出相應(yīng)處罰。這樣做的結(jié)果就是制度形同虛設(shè)。

3.內(nèi)部制度缺乏戰(zhàn)略性，內(nèi)部控制文件不規(guī)范，漏動(dòng)多、執(zhí)行力不強(qiáng)

A公司在剛剛建立內(nèi)部控制的時(shí)候沒(méi)能認(rèn)真分析調(diào)研就出臺(tái)了一些內(nèi)部控制制度，在后期出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)修修補(bǔ)補(bǔ)。出臺(tái)的制度沒(méi)有前瞻性，很容易過(guò)時(shí)。另外出臺(tái)內(nèi)部控制制度的人多為相關(guān)職能部門(mén)高管，對(duì)于公司業(yè)務(wù)流程了解的不透徹。出臺(tái)的制度不因地制宜，不符合實(shí)際情況，漏洞也很多，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度制度就不適用了。如“差旅費(fèi)報(bào)銷制度”設(shè)定的崗位只有總經(jīng)理，副總經(jīng)理，總監(jiān)，經(jīng)理，員工這幾個(gè)類別。出差涉及的出行工具只寫(xiě)了火車、飛機(jī)、出租車、公交車和地鐵。經(jīng)過(guò)一兩年的發(fā)展，公司從崗位上增加了區(qū)域總經(jīng)理、高級(jí)總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理等崗位，出行方式增加了滴滴網(wǎng)約車和順風(fēng)車，導(dǎo)致之前的報(bào)銷制度就和實(shí)際工作脫節(jié)了。

4.員工不理解內(nèi)控措施

公司在制定制度的時(shí)候員工沒(méi)有參與，感覺(jué)內(nèi)部控制制度就是約束員工的。內(nèi)部控制就是通過(guò)制度來(lái)規(guī)范企業(yè)人員的活動(dòng)，減少一些運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，幫企業(yè)創(chuàng)造效益。這關(guān)系到每個(gè)員工，如果內(nèi)部控制制度沒(méi)做好，企業(yè)可能競(jìng)爭(zhēng)力下降，接不到單。每個(gè)員工都要參與內(nèi)部控制制度的建設(shè)，執(zhí)行，改進(jìn)和監(jiān)督。在內(nèi)部控制制度的制定時(shí)要充分發(fā)揮每個(gè)人的積極性，使制度本身更加合理，更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

二、解決物流企業(yè)內(nèi)部控制存在問(wèn)題的方案

1.合理配置人員

提高內(nèi)控制度的質(zhì)量，對(duì)于人員一人多崗的情況，A公司目前是這樣做的，為節(jié)約成本，網(wǎng)點(diǎn)操作和出納還是實(shí)行一人兼任，增加轉(zhuǎn)運(yùn)中心人員定期到網(wǎng)點(diǎn)核實(shí)情況，超過(guò)2000元金額的現(xiàn)金當(dāng)天做上繳，在節(jié)約成本的同時(shí)控制了風(fēng)險(xiǎn)。銷售員的職責(zé)包括攬貨、報(bào)價(jià)、操作貨物、跟蹤貨物流程、收款。

現(xiàn)在做如下改進(jìn)，銷售員的主要職責(zé)是攬貨、報(bào)價(jià)和協(xié)助財(cái)務(wù)催款，實(shí)行操作和營(yíng)運(yùn)分離，減輕操作貨物壓力，業(yè)績(jī)超過(guò)10萬(wàn)的給銷售員增加一個(gè)客戶人員來(lái)減輕跟蹤貨物流程壓力。同時(shí)規(guī)定對(duì)賬收款必須由財(cái)務(wù)人員去處理，銷售員不得單獨(dú)處理，只能輔助財(cái)務(wù)人員處理。這樣從減輕銷售員壓力上面去解決這個(gè)問(wèn)題。這樣帶來(lái)的好處是內(nèi)控制度可執(zhí)行性增加。

2.提高內(nèi)部控制制度的規(guī)范性和可執(zhí)行性

A公司在2018年8月初由財(cái)務(wù)部牽頭人力資源部、質(zhì)控部、營(yíng)運(yùn)部，協(xié)同銷售線人員，通過(guò)多部門(mén)協(xié)同，全員參與。A公司通過(guò)前期一個(gè)月的調(diào)研，編委會(huì)經(jīng)過(guò)一個(gè)月的編輯整理內(nèi)部控制制度初搞成立，下發(fā)全體員工反饋，在經(jīng)理級(jí)以上人員討論修訂，在下發(fā)反饋，最終由EMT團(tuán)隊(duì)及總經(jīng)辦人員確定定稿，在2019年1月出臺(tái)了“應(yīng)收賬款管理制度”“報(bào)銷制度”“資金管理制度”和“質(zhì)控制度”。現(xiàn)著重從應(yīng)收賬款管理制度和質(zhì)控管理制度，這兩個(gè)制度來(lái)分析公司的變化。

應(yīng)收賬款管理制度的主要目的是為了降低資金風(fēng)險(xiǎn)，其具體規(guī)定了：付現(xiàn)款客戶次月10號(hào)前必須收回款項(xiàng)，月結(jié)款90天內(nèi)必須收回，到付款必須當(dāng)天收回。規(guī)定了超過(guò)正常月結(jié)的款產(chǎn)生的呆賬，銷售線（銷售員、銷售經(jīng)理、區(qū)域銷售總經(jīng)理）要承擔(dān)全部損失。應(yīng)收賬款管理制度規(guī)定必須由財(cái)務(wù)文員對(duì)賬，明確了財(cái)務(wù)文員的責(zé)任，把對(duì)賬工作作為財(cái)務(wù)文員工作的一部分。A公司在初期執(zhí)行時(shí)對(duì)銷售人員和財(cái)務(wù)人員做了一定限度的獎(jiǎng)罰。出臺(tái)這個(gè)制度后效果還是較為明顯。超期款項(xiàng)的比例從2018年的9%降到現(xiàn)在的4%，60天款項(xiàng)回收率由2018年的68%上升現(xiàn)在的80%。款項(xiàng)回收減少了風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，也會(huì)企業(yè)后續(xù)的發(fā)展提供的資金支持。這個(gè)內(nèi)控制度的出臺(tái)給公司產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益，且而且是切實(shí)可行的。

另外一個(gè)制度是質(zhì)量控制管理制度，旨在規(guī)范分撥以及網(wǎng)點(diǎn)的操作，規(guī)避貨物承運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，統(tǒng)一界定在貨物運(yùn)輸、中轉(zhuǎn)操作、派件中因各種原因產(chǎn)生遺失、破損、短缺、延誤、污染、服務(wù)態(tài)度及其他費(fèi)用類違規(guī)等異常問(wèn)題，懲罰過(guò)失與過(guò)錯(cuò)方，提升作業(yè)環(huán)節(jié)操作質(zhì)量。質(zhì)控制度遵循了公平、公正、公開(kāi)的原則，要求轉(zhuǎn)運(yùn)和收派單位保質(zhì)保量完成貨物的收派、轉(zhuǎn)運(yùn)、簽收、異常反饋等工作，提高產(chǎn)品時(shí)效，保障貨物運(yùn)行安全，增強(qiáng)公司服務(wù)能力，提高網(wǎng)絡(luò)服務(wù)水平，進(jìn)而提升客戶滿意度。質(zhì)量控制管理制度對(duì)于各個(gè)環(huán)節(jié)的具體要求流程責(zé)任做了規(guī)范。公司在質(zhì)量控制管理制度制定的過(guò)程中，充分了解網(wǎng)點(diǎn)、分撥、總公司在操作上的銜接，調(diào)研制度的可行性，綜合之前爭(zhēng)議事項(xiàng)，借鑒同行業(yè)相關(guān)做法的前提下制定的質(zhì)量控制管理制度。通過(guò)三個(gè)月的磨合，公司員工基本上了解了制度，按此制度執(zhí)行，并取得了一定成率。派件簽收率也從80%提高到95%，貨物差錯(cuò)率從萬(wàn)分之三降到萬(wàn)分之一，貨物破損率從萬(wàn)分之二下降到萬(wàn)分之一。一個(gè)好的內(nèi)控制度給企業(yè)帶來(lái)的效益是可見(jiàn)的。

3.內(nèi)控制度必須是全員參與群策群力

只有全員參與內(nèi)部控制制度的建設(shè)，才能制定切合企業(yè)實(shí)際情況的內(nèi)部控制制度。好的內(nèi)控制度只有在員工心中生根，讓員工參與了解這些制度本身是有利于公司發(fā)展的，才能讓所有員工一起去參與內(nèi)控制度的建設(shè)、執(zhí)行和監(jiān)督。這樣內(nèi)控制度的落地執(zhí)行才能順利，才能加強(qiáng)內(nèi)控制度的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，從而加強(qiáng)內(nèi)控制度的執(zhí)行力。

參考文獻(xiàn)

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（責(zé)任編輯：王文龍）