梁翀
摘要:經(jīng)濟逐漸全球化,新型的經(jīng)濟在不斷涌現(xiàn),在這變化更新快速的環(huán)境中,鋼鐵企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的任務(wù)已經(jīng)迫在眉睫。這篇文章從幾大方面分析鋼鐵企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性,并研究分析,提出相應(yīng)的實踐建議方案。
關(guān)鍵詞:鋼鐵企業(yè);財務(wù)轉(zhuǎn)型;實現(xiàn)建議
一、鋼鐵企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性
(一)財務(wù)轉(zhuǎn)型的外在動力
這些年來,新的經(jīng)濟模式開始涌現(xiàn),鋼鐵企業(yè)也步入了盤算整改期與去產(chǎn)能周期。政府也提出了不少關(guān)于鋼鐵企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的方針與要求。在這樣一個大環(huán)境之下,不少鋼鐵企業(yè)開始做出了一些改革,在改革的時候,鋼鐵企業(yè)需要在管與放之間做選擇,要考慮是應(yīng)該要管的粗還是短的細,思考在新形勢之下需要管的是什么,應(yīng)該要用什么方式管,用什么工具管?對于這些問題,傳統(tǒng)落后的鋼鐵企業(yè)財務(wù)管理方式已經(jīng)無法做出良好的解答,鋼鐵企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型是一件急需要解決的事情。
(二)財務(wù)轉(zhuǎn)型的內(nèi)在需求
財務(wù)管控是鋼鐵企業(yè)內(nèi)部管理工作的重中之重,在如今大經(jīng)濟發(fā)展的環(huán)境之下,應(yīng)該學(xué)會以前傳統(tǒng)模式中的“簿記員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r值架構(gòu)師”。在以前落后的模式之下,財務(wù)只有簡單的一個職能,許多財務(wù)人員的精力都放在了交易處理和特定的運營解決問題上,只是一個“簿記員”,然而這樣已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)在國資監(jiān)管的要求,更沒辦法讓財務(wù)管控變得高效率高價值。未來的財務(wù)應(yīng)當(dāng)是業(yè)務(wù)部門合作交流的一部分,應(yīng)當(dāng)放更多精力在業(yè)務(wù)績效管控上,使得財務(wù)運營成本更低且具有高效率。所以鋼鐵企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型非常必要。
(三)財務(wù)管控的趨勢判斷
(1)如今的財務(wù)會計發(fā)展的方向,是要求會計核算集中化國際化,具有規(guī)范性且業(yè)財一體化。隨著經(jīng)濟的全球化,我國經(jīng)濟開始向國外拓展,所以也要掌握對應(yīng)的一些國際會計的標(biāo)準(zhǔn)。而做到這些的前提是要規(guī)范化,相應(yīng)的業(yè)務(wù)要具有標(biāo)準(zhǔn)性統(tǒng)一性,這樣也在很大程度上讓相關(guān)的流程從復(fù)雜變得簡單,大大的減少了業(yè)務(wù)人員的工作力度,也更方便財務(wù)共享和業(yè)財一體。
(2)從管理會計的發(fā)展方向來看,要求成本計量目和成本結(jié)構(gòu)多樣化,管理會計作業(yè)成本法與目標(biāo)成本法未來會成為主要的趨勢。除此之外,戰(zhàn)略管理思想的推行,讓管理會計與此思想結(jié)合,比如可以用財務(wù)和非財務(wù)的信息,來幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略性的目標(biāo)與策略。
(3)從企業(yè)資金管理的發(fā)展方向來看,企業(yè)資金管理逐漸被重視,現(xiàn)金流量預(yù)測分析,也漸漸被歸納到財務(wù)管理之中。在企業(yè)運營之中,多放些精力在鋼鐵企業(yè)的資產(chǎn)流動與支付的風(fēng)險之上,對現(xiàn)金流量做出良好的監(jiān)督管理。另外,鋼鐵企業(yè)也應(yīng)該多放精力在信息化的建設(shè)上面,建立良好的信息數(shù)據(jù)管理體系,使得資金管理具有更高的效益。
(4)稅務(wù)管理的發(fā)展方向,根據(jù)稅務(wù)管理系統(tǒng),運用起集中起來的數(shù)據(jù)。首先要深度的研究運營稅收數(shù)據(jù),其次稅收數(shù)據(jù)共享,數(shù)據(jù)大集中讓稅務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的信息進行了重新的整合,系統(tǒng)里面原本分散凌亂的數(shù)據(jù)得到整理與合并,這使得信息的流通更為的方便及時。
如今信息系統(tǒng)建設(shè)逐漸成熟,在這樣的大環(huán)境之下,以上提到的業(yè)財一體,財務(wù)共享等這些,都會成為未來發(fā)展的主流方向。
二、鋼鐵企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的實踐建議
(一)針對鋼鐵企業(yè)財務(wù)管控中出現(xiàn)的一些問題,提出的相關(guān)實踐建議
(1)全面預(yù)算管理
首先,年度預(yù)算的編制并不能很好的銜接戰(zhàn)略目標(biāo),這讓戰(zhàn)略的調(diào)整以及更改存在著一定的困難。其次,預(yù)算作業(yè),業(yè)務(wù)流程和管理模型沒有很好的系統(tǒng)化。最后,預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化比較低,各產(chǎn)業(yè)和各單位預(yù)算編制所使用的方案并不一致。
(2)資金管理
首先,資金集中管理的整體性不高,盡管有些財務(wù)公司,也進行了一些資金集中的項目工作,可是企業(yè)資金管理缺乏整體統(tǒng)一性。其次,應(yīng)當(dāng)詳細的管控方案不詳細,企業(yè)對承兌匯票的歸納整理,還有監(jiān)督管控的力度不夠,一些單位資金計劃粗糙,沒有設(shè)定好計劃就進行的大額資金支付,資金效績指標(biāo)體系也不完善。最后,資金管理信息化不足,企業(yè)缺乏一套完善的資金管理體系,缺乏適應(yīng)各種不同資金管理控制的工具。
(3)資本運營與產(chǎn)權(quán)管理
首先,資本運作不夠健全,債權(quán)融資占比例多,股權(quán)融資占比例小,整體證券化能力比較弱,有息負債壓力大,沒有利用好存量上市資源的資本運作的能力,非上市資產(chǎn)潛力也不行。其次,產(chǎn)權(quán)管理不夠健全,投資體系缺乏完善,投后管理水平很弱,運營鏈條與管理控制能力低,相關(guān)的出資人員職責(zé)意識不高,造成人員單位產(chǎn)權(quán)登記不完整。
(4)財務(wù)核算與報告
首先,財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化低,口徑多。其次,財務(wù)核算所用的還是落后的工具,核算效率不高。還有,法定報告自動化水平不高,賬套很多,匯總所需要的工程量比較大,報表一層一層的向上報告,所費的時間比較長。以及關(guān)聯(lián)交易信息化水平很低,合并抵銷工作所需的工程量比較大。最后,管理報告體系不夠完善,管理報告體系重點是在監(jiān)督管理報告中的報表上,這樣的體系使得管理報告內(nèi)容不夠完整,信息也不能夠及時完整的反饋。
(二)制定財務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)
(1)制定轉(zhuǎn)型總目標(biāo)
要根據(jù)鋼鐵企業(yè)財務(wù)管理控制的定位,圍繞向資源提供者反映資源受托管理情況的基礎(chǔ)上,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,進而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率、生產(chǎn)經(jīng)濟效果和經(jīng)濟效益來設(shè)定總目標(biāo),總目標(biāo)內(nèi)容包括財務(wù)運營,財務(wù)信息管理及公司財務(wù)這三方面,然后研究分析當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部管理控制的真實情況,再更加詳細的調(diào)整與補充總目標(biāo)。
(2)推導(dǎo)制定詳細目標(biāo)
財務(wù)管理目標(biāo):基于財務(wù)共享這種全新的模式之下,鋼鐵企業(yè)的財務(wù)核算要“一本賬”,資金管理“一盤棋”,預(yù)算管理控制“一張網(wǎng)”。業(yè)務(wù)建設(shè)目標(biāo):完善業(yè)務(wù)端到端的流程,讓財務(wù)核算與管理的標(biāo)準(zhǔn)能夠統(tǒng)一,這對于奠定財務(wù)管理控制的基礎(chǔ)磐石十分的重要。系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo):確立業(yè)財資稅一體化的信息化平臺,這樣使得業(yè)財能夠更好的融合。組織建設(shè)目標(biāo):鋼鐵企業(yè)內(nèi)部的各層級,各個的責(zé)任與任務(wù)要分配明確。
(三)業(yè)務(wù)體系建設(shè)
端到端業(yè)務(wù)流程建設(shè),應(yīng)該要著重在“六統(tǒng)一”財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化上面。以下是具體的六方面統(tǒng)一的詳細實踐建議:統(tǒng)一會計制度:建設(shè)完善制度體系,構(gòu)建財務(wù)管理“四梁八柱”,構(gòu)建良好的會計制度體系。統(tǒng)一會計科目:鋼鐵企業(yè)的會計科目體系應(yīng)該統(tǒng)一化,詳細的科目以及輔助核算類別,都要進行嚴格的規(guī)范。統(tǒng)一會計憑證:檢查整理所有業(yè)務(wù)場景,確立詳細的業(yè)務(wù)核算準(zhǔn)則。統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程:檢查整理所有的端到端總流程,還要詳細研究分解所有的四級業(yè)務(wù)流程。統(tǒng)一財務(wù)報告:設(shè)計好集團報表。統(tǒng)一財務(wù)評價體系:建立好財務(wù)基礎(chǔ)指標(biāo)?!傲y(tǒng)一”促進了財務(wù)板塊與業(yè)務(wù)板塊相融合,使得數(shù)據(jù)“同出一門”,讓企業(yè)的決策時,能夠得到更完整的信息支持。
(四)系統(tǒng)建設(shè)與組織調(diào)整
(1)系統(tǒng)建設(shè)
業(yè)財資稅一體化的體系,使我們以財務(wù)共享為中心,促進業(yè)務(wù)流,信息流以及資金流的統(tǒng)一化,使得信息能夠共享,而不能再像以前那樣孤立封閉,要確立一個標(biāo)準(zhǔn)集中的財務(wù)管理控制信息化體系。系統(tǒng)建設(shè)主要是建立好財務(wù)分析,投資與預(yù)算的管理,信息共享的業(yè)務(wù),財務(wù)檢查核算,整理整合報表,資金與稅務(wù)的管理等方面的管理體系。財務(wù)管理控制信息化體系與企業(yè)管理控制其他系統(tǒng)以及外圍支持系統(tǒng)的集成,這樣才能夠讓業(yè)財資稅一體化這個目標(biāo)能夠達成。
(2)財務(wù)組織調(diào)整
首先要研究分析鋼鐵企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理控制的主要框架,而后進行分析調(diào)整,將戰(zhàn)略財務(wù),業(yè)務(wù)財務(wù),共享財務(wù)等這些財務(wù)職能,進行清晰明確的分配。例如確定某個鋼鐵企業(yè)財務(wù)管理控制的主要框架是3類財務(wù)職能(戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù))、3級組織(總部+板塊平臺+成員單位)、2項支撐(端到端業(yè)務(wù)流程和一體化信息平臺)。再詳細調(diào)整,如戰(zhàn)略財務(wù)提供決策支持,共享財務(wù)提供專業(yè)財務(wù)服務(wù)以及會計核算等的數(shù)據(jù)管理。
三、結(jié)束語
以上所述,在社會經(jīng)濟變化,新的經(jīng)濟模式涌現(xiàn)的背景之下,鋼鐵企業(yè)若想在這變化的環(huán)境之中保持自己的優(yōu)勢,就應(yīng)當(dāng)及時的進行財務(wù)轉(zhuǎn)型,進行相關(guān)的實踐。其中業(yè)務(wù)體系的建設(shè)完善是轉(zhuǎn)型的基石,標(biāo)準(zhǔn)化是不容忽視的一種方法,信息化系統(tǒng)以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整改變,是保障財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要力量。
參考文獻:
[1]羅長永.新形勢下鋼鐵企業(yè)財務(wù)管理的優(yōu)化[J].會計師,2019 (20):31-32.
[2]寧霞.新時期鋼鐵企業(yè)財務(wù)管理探討[J].冶金財會,2019 (08):37-38.
[3]陳露,黃俊青.供給側(cè)改革下鋼鐵企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型研究[J].合作經(jīng)濟與科技,2018 (05):122-124.