梁翀

摘要：經(jīng)濟逐漸全球化，新型的經(jīng)濟在不斷涌現(xiàn)，在這變化更新快速的環(huán)境中，鋼鐵企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的任務(wù)已經(jīng)迫在眉睫。這篇文章從幾大方面分析鋼鐵企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性，并研究分析，提出相應(yīng)的實踐建議方案。

關(guān)鍵詞：鋼鐵企業(yè);財務(wù)轉(zhuǎn)型;實現(xiàn)建議

一、鋼鐵企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性

（一）財務(wù)轉(zhuǎn)型的外在動力

這些年來，新的經(jīng)濟模式開始涌現(xiàn)，鋼鐵企業(yè)也步入了盤算整改期與去產(chǎn)能周期。政府也提出了不少關(guān)于鋼鐵企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的方針與要求。在這樣一個大環(huán)境之下，不少鋼鐵企業(yè)開始做出了一些改革，在改革的時候，鋼鐵企業(yè)需要在管與放之間做選擇，要考慮是應(yīng)該要管的粗還是短的細，思考在新形勢之下需要管的是什么，應(yīng)該要用什么方式管，用什么工具管？對于這些問題，傳統(tǒng)落后的鋼鐵企業(yè)財務(wù)管理方式已經(jīng)無法做出良好的解答，鋼鐵企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型是一件急需要解決的事情。

（二）財務(wù)轉(zhuǎn)型的內(nèi)在需求

財務(wù)管控是鋼鐵企業(yè)內(nèi)部管理工作的重中之重，在如今大經(jīng)濟發(fā)展的環(huán)境之下，應(yīng)該學(xué)會以前傳統(tǒng)模式中的“簿記員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r值架構(gòu)師”。在以前落后的模式之下，財務(wù)只有簡單的一個職能，許多財務(wù)人員的精力都放在了交易處理和特定的運營解決問題上，只是一個“簿記員”，然而這樣已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)在國資監(jiān)管的要求，更沒辦法讓財務(wù)管控變得高效率高價值。未來的財務(wù)應(yīng)當(dāng)是業(yè)務(wù)部門合作交流的一部分，應(yīng)當(dāng)放更多精力在業(yè)務(wù)績效管控上，使得財務(wù)運營成本更低且具有高效率。所以鋼鐵企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型非常必要。

（三）財務(wù)管控的趨勢判斷

（1）如今的財務(wù)會計發(fā)展的方向，是要求會計核算集中化國際化，具有規(guī)范性且業(yè)財一體化。隨著經(jīng)濟的全球化，我國經(jīng)濟開始向國外拓展，所以也要掌握對應(yīng)的一些國際會計的標(biāo)準(zhǔn)。而做到這些的前提是要規(guī)范化，相應(yīng)的業(yè)務(wù)要具有標(biāo)準(zhǔn)性統(tǒng)一性，這樣也在很大程度上讓相關(guān)的流程從復(fù)雜變得簡單，大大的減少了業(yè)務(wù)人員的工作力度，也更方便財務(wù)共享和業(yè)財一體。

（2）從管理會計的發(fā)展方向來看，要求成本計量目和成本結(jié)構(gòu)多樣化，管理會計作業(yè)成本法與目標(biāo)成本法未來會成為主要的趨勢。除此之外，戰(zhàn)略管理思想的推行，讓管理會計與此思想結(jié)合，比如可以用財務(wù)和非財務(wù)的信息，來幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略性的目標(biāo)與策略。

（3）從企業(yè)資金管理的發(fā)展方向來看，企業(yè)資金管理逐漸被重視，現(xiàn)金流量預(yù)測分析，也漸漸被歸納到財務(wù)管理之中。在企業(yè)運營之中，多放些精力在鋼鐵企業(yè)的資產(chǎn)流動與支付的風(fēng)險之上，對現(xiàn)金流量做出良好的監(jiān)督管理。另外，鋼鐵企業(yè)也應(yīng)該多放精力在信息化的建設(shè)上面，建立良好的信息數(shù)據(jù)管理體系，使得資金管理具有更高的效益。

（4）稅務(wù)管理的發(fā)展方向，根據(jù)稅務(wù)管理系統(tǒng)，運用起集中起來的數(shù)據(jù)。首先要深度的研究運營稅收數(shù)據(jù)，其次稅收數(shù)據(jù)共享，數(shù)據(jù)大集中讓稅務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的信息進行了重新的整合，系統(tǒng)里面原本分散凌亂的數(shù)據(jù)得到整理與合并，這使得信息的流通更為的方便及時。

如今信息系統(tǒng)建設(shè)逐漸成熟，在這樣的大環(huán)境之下，以上提到的業(yè)財一體，財務(wù)共享等這些，都會成為未來發(fā)展的主流方向。

二、鋼鐵企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的實踐建議

（一）針對鋼鐵企業(yè)財務(wù)管控中出現(xiàn)的一些問題，提出的相關(guān)實踐建議

（1）全面預(yù)算管理

首先，年度預(yù)算的編制并不能很好的銜接戰(zhàn)略目標(biāo)，這讓戰(zhàn)略的調(diào)整以及更改存在著一定的困難。其次，預(yù)算作業(yè)，業(yè)務(wù)流程和管理模型沒有很好的系統(tǒng)化。最后，預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化比較低，各產(chǎn)業(yè)和各單位預(yù)算編制所使用的方案并不一致。

（2）資金管理

首先，資金集中管理的整體性不高，盡管有些財務(wù)公司，也進行了一些資金集中的項目工作，可是企業(yè)資金管理缺乏整體統(tǒng)一性。其次，應(yīng)當(dāng)詳細的管控方案不詳細，企業(yè)對承兌匯票的歸納整理，還有監(jiān)督管控的力度不夠，一些單位資金計劃粗糙，沒有設(shè)定好計劃就進行的大額資金支付，資金效績指標(biāo)體系也不完善。最后，資金管理信息化不足，企業(yè)缺乏一套完善的資金管理體系，缺乏適應(yīng)各種不同資金管理控制的工具。

（3）資本運營與產(chǎn)權(quán)管理

首先，資本運作不夠健全，債權(quán)融資占比例多，股權(quán)融資占比例小，整體證券化能力比較弱，有息負債壓力大，沒有利用好存量上市資源的資本運作的能力，非上市資產(chǎn)潛力也不行。其次，產(chǎn)權(quán)管理不夠健全，投資體系缺乏完善，投后管理水平很弱，運營鏈條與管理控制能力低，相關(guān)的出資人員職責(zé)意識不高，造成人員單位產(chǎn)權(quán)登記不完整。

（4）財務(wù)核算與報告

首先，財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化低，口徑多。其次，財務(wù)核算所用的還是落后的工具，核算效率不高。還有，法定報告自動化水平不高，賬套很多，匯總所需要的工程量比較大，報表一層一層的向上報告，所費的時間比較長。以及關(guān)聯(lián)交易信息化水平很低，合并抵銷工作所需的工程量比較大。最后，管理報告體系不夠完善，管理報告體系重點是在監(jiān)督管理報告中的報表上，這樣的體系使得管理報告內(nèi)容不夠完整，信息也不能夠及時完整的反饋。

（二）制定財務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)

（1）制定轉(zhuǎn)型總目標(biāo)

要根據(jù)鋼鐵企業(yè)財務(wù)管理控制的定位，圍繞向資源提供者反映資源受托管理情況的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，進而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率、生產(chǎn)經(jīng)濟效果和經(jīng)濟效益來設(shè)定總目標(biāo)，總目標(biāo)內(nèi)容包括財務(wù)運營，財務(wù)信息管理及公司財務(wù)這三方面，然后研究分析當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部管理控制的真實情況，再更加詳細的調(diào)整與補充總目標(biāo)。

（2）推導(dǎo)制定詳細目標(biāo)

財務(wù)管理目標(biāo)：基于財務(wù)共享這種全新的模式之下，鋼鐵企業(yè)的財務(wù)核算要“一本賬”，資金管理“一盤棋”，預(yù)算管理控制“一張網(wǎng)”。業(yè)務(wù)建設(shè)目標(biāo)：完善業(yè)務(wù)端到端的流程，讓財務(wù)核算與管理的標(biāo)準(zhǔn)能夠統(tǒng)一，這對于奠定財務(wù)管理控制的基礎(chǔ)磐石十分的重要。系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)：確立業(yè)財資稅一體化的信息化平臺，這樣使得業(yè)財能夠更好的融合。組織建設(shè)目標(biāo)：鋼鐵企業(yè)內(nèi)部的各層級，各個的責(zé)任與任務(wù)要分配明確。

（三）業(yè)務(wù)體系建設(shè)

端到端業(yè)務(wù)流程建設(shè)，應(yīng)該要著重在“六統(tǒng)一”財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化上面。以下是具體的六方面統(tǒng)一的詳細實踐建議：統(tǒng)一會計制度：建設(shè)完善制度體系，構(gòu)建財務(wù)管理“四梁八柱”，構(gòu)建良好的會計制度體系。統(tǒng)一會計科目：鋼鐵企業(yè)的會計科目體系應(yīng)該統(tǒng)一化，詳細的科目以及輔助核算類別，都要進行嚴格的規(guī)范。統(tǒng)一會計憑證：檢查整理所有業(yè)務(wù)場景，確立詳細的業(yè)務(wù)核算準(zhǔn)則。統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程：檢查整理所有的端到端總流程，還要詳細研究分解所有的四級業(yè)務(wù)流程。統(tǒng)一財務(wù)報告：設(shè)計好集團報表。統(tǒng)一財務(wù)評價體系：建立好財務(wù)基礎(chǔ)指標(biāo)?！傲y(tǒng)一”促進了財務(wù)板塊與業(yè)務(wù)板塊相融合，使得數(shù)據(jù)“同出一門”，讓企業(yè)的決策時，能夠得到更完整的信息支持。

（四）系統(tǒng)建設(shè)與組織調(diào)整

（1）系統(tǒng)建設(shè)

業(yè)財資稅一體化的體系，使我們以財務(wù)共享為中心，促進業(yè)務(wù)流，信息流以及資金流的統(tǒng)一化，使得信息能夠共享，而不能再像以前那樣孤立封閉，要確立一個標(biāo)準(zhǔn)集中的財務(wù)管理控制信息化體系。系統(tǒng)建設(shè)主要是建立好財務(wù)分析，投資與預(yù)算的管理，信息共享的業(yè)務(wù)，財務(wù)檢查核算，整理整合報表，資金與稅務(wù)的管理等方面的管理體系。財務(wù)管理控制信息化體系與企業(yè)管理控制其他系統(tǒng)以及外圍支持系統(tǒng)的集成，這樣才能夠讓業(yè)財資稅一體化這個目標(biāo)能夠達成。

（2）財務(wù)組織調(diào)整

首先要研究分析鋼鐵企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理控制的主要框架，而后進行分析調(diào)整，將戰(zhàn)略財務(wù)，業(yè)務(wù)財務(wù)，共享財務(wù)等這些財務(wù)職能，進行清晰明確的分配。例如確定某個鋼鐵企業(yè)財務(wù)管理控制的主要框架是3類財務(wù)職能（戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)）、3級組織（總部+板塊平臺+成員單位）、2項支撐（端到端業(yè)務(wù)流程和一體化信息平臺）。再詳細調(diào)整，如戰(zhàn)略財務(wù)提供決策支持，共享財務(wù)提供專業(yè)財務(wù)服務(wù)以及會計核算等的數(shù)據(jù)管理。

三、結(jié)束語

以上所述，在社會經(jīng)濟變化，新的經(jīng)濟模式涌現(xiàn)的背景之下，鋼鐵企業(yè)若想在這變化的環(huán)境之中保持自己的優(yōu)勢，就應(yīng)當(dāng)及時的進行財務(wù)轉(zhuǎn)型，進行相關(guān)的實踐。其中業(yè)務(wù)體系的建設(shè)完善是轉(zhuǎn)型的基石，標(biāo)準(zhǔn)化是不容忽視的一種方法，信息化系統(tǒng)以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整改變，是保障財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要力量。

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