王雁琳 鄧成

一、引言

科研院所科研團隊的協(xié)作優(yōu)化工作一直是一項艱巨、繁瑣且見效緩慢的工程，管理者往往關(guān)注于項目的進度、關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)等而忽略此類工作，短期內(nèi)好像推動了項目進度，但實際上并未提高科研效率，尤其是在最終期限快要到來前的攻堅階段，往往會出現(xiàn)壓力導(dǎo)致的團隊合作問題，影響攻關(guān)進度和效果。

二、壓力條件下的團隊協(xié)作問題

早期，美國科學(xué)家泰瑞·麥古尼，就已經(jīng)開始研究能預(yù)測士兵生死關(guān)頭反應(yīng)的方法，他發(fā)現(xiàn)人們在壓力面前的反應(yīng)并非與外在氣質(zhì)有必然聯(lián)系。

上世紀，阿波羅13號執(zhí)行登月任務(wù)過程中，液氧貯箱爆炸，三位宇航員通過通力合作，使用登月艙作為救生艇，成功在100小時后共同生還^[1]。此事件直接促成了NASA（美國國家航天局）研究宇航員篩選人、組團隊輔助算法的決心，直接從軍隊選拔宇航員，這些承受過高壓，甚至經(jīng)歷過戰(zhàn)斗、面臨過生死，不太可能在太空執(zhí)行任務(wù)期間精神崩潰。而逐漸增多的進入太空的科學(xué)家團隊就說不準了，由于沒有經(jīng)過選拔、訓(xùn)練，不僅單個的科學(xué)家在任務(wù)中難以承受住巨大壓力，而且多個科學(xué)家組團執(zhí)行任務(wù)還要強忍摩擦、避免沖突升級。同理，科研團隊在面對最終期限攻堅時，同樣承受巨大的壓力，持續(xù)的高強度工作也易導(dǎo)致團隊的摩擦加劇，此時，管理者應(yīng)提前采取預(yù)防措施，避免可預(yù)見的沖突出現(xiàn)。

三、人格分類法的出現(xiàn)

在阿波羅13號發(fā)生事故后，NASA決定研究更精確、嚴謹和不容置疑的宇航員心理評估方法。泰比·卡勒在普渡大學(xué)創(chuàng)建了通過受試者口中清晰語言模式和詞匯序列來分析其人格類別的算法。這種使用邏輯樹的二進制決策算法最終通過計算機程序?qū)崿F(xiàn)了自動化。即使不使用計算機，利用這種精煉簡潔的方法，專業(yè)人士也能在15分鐘內(nèi)判斷出受試者的性格品質(zhì)，針對不同類型（情感型、思想型、行動型、反思型、意見型）的人員，預(yù)測出其未來的行為，提前做好預(yù)案。泰比·卡勒此方法^[2]后來被稱作NASA人格分類法。

四、人格分類法在科研團隊協(xié)作的應(yīng)用

1、人格分類法的特征及應(yīng)用

人格分類法的主要特征如下：

（1）你覺得受不了的人，在其他人看來，卻并沒有那么討厭。換句話說，有些人格類型更合得來。這就是NASA通過相容性進行團隊組合、調(diào)配的事實基礎(chǔ)。

（2）更多好的東西組合在一起，不見得更好。思想型人格更適合領(lǐng)導(dǎo)團隊，但全由思想型人組成的團隊卻適得其反，這樣的團隊更易產(chǎn)生沖突。因此在思想型團隊中插入別的人格類型，更明智。

（3）密閉空間的人員組合。意見型人格和反應(yīng)型人格的人，更適合作室友。

（4）指揮官的選擇。最得力團隊領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該是多種人格集于一身，如思想型、情感型和意見型集于一身的人，努力工作且關(guān)心下屬的指揮官更利于團結(jié)下屬。

因此，將所有優(yōu)秀的人集中在一起搞攻堅，并不見得比混合型人格團隊戰(zhàn)斗力更強;在攻堅高強度高壓環(huán)境下，通過人員組合、調(diào)配，讓相容性人格的科研人員距離更近，互斥性人格的科研人員距離更遠，哪怕是安排辦公位這類小事，都可能起到增強凝聚力的作用;攻堅階段的臨時指揮官選擇也是一門藝術(shù)，如果發(fā)現(xiàn)合適人員，即使他并非領(lǐng)導(dǎo)職位，也值得在攻堅階段予以指揮重任;無論是集中封閉攻關(guān)，還是出差科研攻關(guān)，都必然面對安排室友的問題，而通過人格分類法在住宿安排初期就完成合理布局，將更有利于團隊和諧、科研人員體力恢復(fù)。

圖1 員工人格全生命周期管理

科研團隊在攻堅階段面臨的情況與太空任務(wù)有很多相似。在攻堅階段，團隊工作和持續(xù)高壓的時間都較長，工作環(huán)境也相對封閉，甚至目前很多攻堅項目都要求團隊移位到絕對封閉、不受干擾的環(huán)境公關(guān)，與太空任務(wù)和外界隔離的情況相似。因此，NASA對人格分類法的應(yīng)用，是值得科研院所管理者在科研人才選拔、團隊組合中學(xué)習和借鑒。

2、人格分類后的預(yù)防措施

通過心理評估、人格分類，能夠預(yù)見項目參與者間可能會發(fā)生沖突，應(yīng)提前采取干預(yù)措施。比如，提前懇談、問題出現(xiàn)前警告、問題出現(xiàn)時給予預(yù)案指導(dǎo)等。

（1）提前懇談。當預(yù)見到同組協(xié)作者間會發(fā)生沖突，管理者應(yīng)當主動與其懇談，坦誠地告訴他們自己的預(yù)見，提醒大家保持文明交往及交往距離。

（2）問題出現(xiàn)前的警告。項目執(zhí)行期間，管理者應(yīng)密切關(guān)注項目的進度及執(zhí)行細節(jié)，提醒注意項目進行過程中可能出現(xiàn)的問題，切實做到問題發(fā)生前有心理預(yù)期，該措施有助于幫助每一個項目參與者控制情緒，并提前做好心理準備。

（3）問題出現(xiàn)時的預(yù)案。項目進行過程中，管理者應(yīng)提前做好解決問題的預(yù)案。無論項目進展是否順利，管理者都應(yīng)該掌握一套處理常見沖突的預(yù)案，同時積極主動與項目成員保持順暢的交流，以便能及時有效地把握住癥結(jié)，將沖突扼殺在搖籃中。

3、人格分類管理的生命周期

為了應(yīng)對員工的人格分類管理，下面為管理者繪制了員工人格的全生命周期管理流程，見圖1。

員工的人格生命周期管理包括招聘、入職、職位分配、團隊分配、攻堅階段調(diào)整和離職六個階段。

人格分類法的起始點是“招聘”階段。在此階段，管理者對候選人實施人格速測，并將測評結(jié)果（或稱人格檔案）存儲到候選人池中。

當候選人成為正式員工后，該員工在候選人池中的人格測評結(jié)果將被導(dǎo)入單位的人格分類庫。此時可能存在兩種形式的人格確認：（1）僅核對人員信息無誤，然后直接導(dǎo)入;（2）在導(dǎo)入同時，再對員工進行二次或者更加細致的人格速測，以確保結(jié)果更加完整、準確。

在職位分配階段，相比傳統(tǒng)職位分配流程，須加入人格匹配操作。除了從需求人格與實際人格的匹配度中提取出一個量化得分外，還應(yīng)對嚴重不符的情況設(shè)置預(yù)警操作，以便管理者早期實施干預(yù)和調(diào)整。

在員工被分配到具體部門后，還涉及相同職位員工被分配到具體團隊的操作。管理者參照人格相容性策略，評估新員工人格與具體團隊的相容性。在排除掉不相容的配對組合后，管理者可根據(jù)相容性，同時考慮其它因素，綜合做出決斷。

在團隊參與科研攻關(guān)階段之前，管理者著重從人格層面重點考慮團隊的相容性和在壓力面前的表現(xiàn)，同時評估原團隊指揮員是否能勝任高壓攻堅任務(wù)，或者考慮是否有與當前團隊人格組成更協(xié)調(diào)的、更適合此次攻堅任務(wù)的臨時指揮員替代原團隊指揮員。在人格生命周期管理的最后階段，即離職階段，管理者在員工離職發(fā)生時，在人格分類庫中將該員工人格檔案封存，對應(yīng)的操作可以刪除、注銷或是進行特殊標注等，保證單位人格分類庫中人格檔案僅有激活的檔案。

五、結(jié)束語

在科研團隊優(yōu)化管理過程中，涉及每一次調(diào)整時，均可以利用人格分類法，參照相容性策略進行科學(xué)選擇。同時，相容性策略還應(yīng)根據(jù)本單位此前的對比實踐數(shù)據(jù)、記錄、分析結(jié)果等進行完善，使相容性策略得到基于當前本單位實際發(fā)展現(xiàn)狀的優(yōu)化迭代。

在科研團隊管理中，通過人格分類法的預(yù)測和有效干預(yù)，可最大限度地提高團隊成員的協(xié)助能力，特別是在執(zhí)行科研攻堅任務(wù)時，更好地保證團隊協(xié)作力，提高團隊凝聚力，確保團隊攻堅工作的穩(wěn)定性。

參考文獻：

[1]Andrew Chaikin，A Man on the Moon：The Voyages of the Apollo Astronauts（New York：Penguim，1995）.

[2]克里斯托弗·斯坦納，算法帝國，人民郵電出版社：北京，2014.9：156.

[3]Sebastian Mallaby， More Money Than God： Hedge Funds and the Making of a New Elite（Now York：Penguin Press，2010）.