劉珂瞳

【摘要】油田企業(yè)承擔(dān)著油氣生產(chǎn)開采等重要任務(wù)，和其他國有企業(yè)不同，其經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜、行業(yè)類型較多、成本管理跨度較大。如果想要從根本上解決這一問題，就要在企業(yè)內(nèi)部全面落實成本目標(biāo)管理工作，利用標(biāo)桿管理法建立形成系統(tǒng)完善的工作體系，讓管理工作得到真正的落實。

【關(guān)鍵詞】標(biāo)桿管理法 ?油田企業(yè) ?成本目標(biāo)管理 ?全員管理

引言：雖然成本目標(biāo)管理體系在油田企業(yè)落實的過程中取得了顯著成效，但縱觀絕大部分采油廠實行的成本管理工作方式來看，其中還存在很多的問題，無法實現(xiàn)開發(fā)水平和開發(fā)效益的共同提高。如果油田企業(yè)以標(biāo)桿管理法為依托，基于企業(yè)特色，全面優(yōu)化運行參數(shù)，不僅可以控制成本，還能夠增強企業(yè)核心競爭力。

一、油田企業(yè)推行成本目標(biāo)管理的現(xiàn)狀

近幾年來，很多油田趨近于完全開發(fā)完善階段，進(jìn)入了高含水開發(fā)期，油田企業(yè)經(jīng)營管理工作出現(xiàn)問題，傳統(tǒng)管理體系中存在的成本能耗過大問題逐漸凸顯出來。主要體現(xiàn)在以下幾點：第一，產(chǎn)量和成本之間矛盾凸顯。隨著油田開采規(guī)模不斷擴(kuò)大，單井產(chǎn)量逐漸降低，產(chǎn)量穩(wěn)定性無法發(fā)保證，成本不斷提高，無法形成成本優(yōu)勢，經(jīng)營活動難以維持。第二，責(zé)任細(xì)分和指標(biāo)設(shè)置不合理?？v觀現(xiàn)有的油田企業(yè)內(nèi)部管理工作情況來看，管理主體的責(zé)任性不明確，沒有和成本要素之間形成緊密聯(lián)系，重點指標(biāo)不突出，無法達(dá)到降本增效的目標(biāo)。在上述問題的影響下，油田企業(yè)想要打造出低成本高效益的可持續(xù)發(fā)展軌跡難度較大。

二、標(biāo)桿管理法在油田企業(yè)內(nèi)實施的具體對策

由上可知，油田企業(yè)在開展成本目標(biāo)管理的過程中，效果并不理想。在此基礎(chǔ)上，提出了一種面向?qū)嵺`和過程的管理方式——標(biāo)桿管理法，將其應(yīng)用在油田企業(yè)中進(jìn)一步提高工作效率和實際效益。值得一提的是，在具體應(yīng)用的過程中，企業(yè)需要結(jié)合自身特色，確定標(biāo)桿管理目標(biāo)和指標(biāo)項目，以實現(xiàn)成本目標(biāo)管理的縱深發(fā)展。

（一）組建完善的標(biāo)桿管理機(jī)構(gòu)

無論何種成本目標(biāo)管理方式，都需要依靠人這一主體，因此，標(biāo)桿管理法在油田企業(yè)內(nèi)實施的首要前提是組建完善的標(biāo)桿管理機(jī)構(gòu)。在組建管理機(jī)構(gòu)的過程中，需要根據(jù)油田企業(yè)的單位層級情況，科學(xué)設(shè)置管理機(jī)構(gòu)。以采油廠為例，作為二級單位，應(yīng)該設(shè)置三層管理機(jī)構(gòu)，分別為戰(zhàn)略層、管理層和執(zhí)行層，承擔(dān)全局定位理念引導(dǎo)、管理工作考核監(jiān)督、管理工作落實執(zhí)行等責(zé)任。在組建機(jī)構(gòu)的同時，必須要明確責(zé)任內(nèi)容，以確保這一管理體系可以得到持續(xù)的優(yōu)化和推進(jìn)，增強企業(yè)核心競爭力，成本得到有效降低。在這一管理機(jī)構(gòu)中，管理層承擔(dān)著至關(guān)重要的作用，不僅需要通過對比分析找出自身差距，還要通過相應(yīng)的管理手段，引導(dǎo)員工追趕目標(biāo)。

（二）明確具體的管理目標(biāo)指標(biāo)

在明確具體的管理目標(biāo)指標(biāo)前，先要確定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，然后確定需要展開標(biāo)桿管理工作的項目內(nèi)容，以此打造出具體的體系框架。以某油田企業(yè)的“驅(qū)油物注入系統(tǒng)”項目為例，為了實現(xiàn)全成員的成本目標(biāo)管理工作，按照重要性程度，對項目過程進(jìn)行劃分，分設(shè)不同的標(biāo)桿指標(biāo)。將“驅(qū)油物注入系統(tǒng)”項目分為了油氣提升、驅(qū)油物注入、集輸、測試這四個系統(tǒng)，按照主要指標(biāo)、復(fù)合指標(biāo)以及約束性指標(biāo)進(jìn)行管理。

（三）科學(xué)規(guī)劃標(biāo)桿管理的流程

油田企業(yè)想要真正實現(xiàn)降本增效、節(jié)能降耗這一發(fā)展目標(biāo)，就要建立起一個循環(huán)有序運作機(jī)制。因此，可以將標(biāo)桿管理法分為建標(biāo)、對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)、再建標(biāo)這幾個階段。在明確具體的管理目標(biāo)指標(biāo)基礎(chǔ)上，對指標(biāo)值進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化確定，通過對標(biāo)活動，在對比分析的過程發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的問題，制定改善優(yōu)化發(fā)展。將改善優(yōu)化策略落實在日常工作中，不斷追趕指標(biāo)，真正實現(xiàn)開源節(jié)流，打破原有標(biāo)桿記錄。動態(tài)循環(huán)管理是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，因此在創(chuàng)造出更優(yōu)的標(biāo)桿指標(biāo)后要重新建標(biāo)，不斷刷新提升指標(biāo)，以此推動管理水平螺旋式上升。以某油田企業(yè)為例，為了降低石油開采成本，按照“二級單位-三級單位-四級組織”這三個層次，建立了動態(tài)變化的石油開采成本指標(biāo)，對比過往不同時期的指標(biāo)內(nèi)容，細(xì)分石油開采成本要素，制定出了詳細(xì)的改善方案。該企業(yè)在半年度成本指標(biāo)審核時就已經(jīng)達(dá)到了目標(biāo)要求，在保證成本控制現(xiàn)階段水平的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步建立更優(yōu)的標(biāo)桿指標(biāo)，實現(xiàn)了指標(biāo)和成本內(nèi)的雙重超越。

（四）加強對標(biāo)桿管理法的保障

在完成上述三個階段后，還需要在企業(yè)內(nèi)部落實保障措施，確保標(biāo)桿管理法能夠充分出自身作用，真正實現(xiàn)成本目標(biāo)管理控制。在推行這一管理手段的過程中，必須要結(jié)合企業(yè)的實際情況，從實際發(fā)展目標(biāo)入手，樹立起可持續(xù)發(fā)展觀，結(jié)合長遠(yuǎn)目標(biāo)，實現(xiàn)“戰(zhàn)略-價值”的發(fā)展模式。在落實標(biāo)桿成本目標(biāo)管理工作的過程中，必然會出現(xiàn)一些問題，會對指標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響，因此，油田企業(yè)要建立形成處理機(jī)制，確保問題可以得到及時的處理。除此之外，設(shè)立良性崗位競爭以及員工考評機(jī)制，打造出動態(tài)內(nèi)部管理模式，能夠從根本上調(diào)動工作積極性，提高責(zé)任意識。標(biāo)桿管理法僅是成本目標(biāo)管理的一個切入點，真正實現(xiàn)低成本高效益的可持續(xù)發(fā)展，還需要持續(xù)引入全新的管理思想，不斷的深化完善企業(yè)內(nèi)部控制工作體系。比如，某油田企業(yè)為了確保標(biāo)桿管理每一個環(huán)節(jié)都能夠得到落實，設(shè)立了“先獎后懲”的競爭考評機(jī)制。該企業(yè)設(shè)定了月度、季度、年度三個考評時間節(jié)點，并在充分結(jié)合標(biāo)桿指標(biāo)內(nèi)容的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同層級實行不同的評價方式，以達(dá)到約束員工、提高責(zé)任感的目的，真正實現(xiàn)全過程、全方位、全員化管理。

三、總結(jié)

綜上所述，以標(biāo)桿管理法為依托的成本目標(biāo)管理，是近年來應(yīng)用最為廣泛的一種企業(yè)內(nèi)部成本控制手段。將其應(yīng)用在油田企業(yè)中，能夠從根本上優(yōu)化管理系統(tǒng)，完善內(nèi)部控制機(jī)制，實現(xiàn)全過程、全方位、全員化的成本管理控制，推動企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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