【摘要】隨著市場競爭的加劇，各大銀行為提高自己在市場上的核心競爭力，在企業(yè)管理特別是管理制度方面進(jìn)行了一系列的改革。而大客戶已經(jīng)成為關(guān)系到商業(yè)銀行市場競爭力的提高以及實現(xiàn)價值最大化的重要保障，是銀行管理業(yè)績實現(xiàn)的重要目標(biāo)，如何針對大客戶群體進(jìn)行管理模式的優(yōu)化己經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行最為重要的發(fā)展戰(zhàn)略之一。本文分析了某國有商業(yè)銀行大客戶管理存在的問題，并且剖析了這些問題產(chǎn)生的原因，并且針對問題設(shè)計了某國有商業(yè)銀行大客戶管理模式優(yōu)化方案。本文通過典型案例研究，希望對其他銀行的大客戶管理提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】某國有商業(yè)銀行;大客戶;管理模式

一、研究背景及意義

隨著市場競爭的加劇，各大銀行為提高自己在市場上的核心競爭力，在企業(yè)管理特別是管理制度方面進(jìn)行了一系列的改革。而大客戶已經(jīng)成為關(guān)系到商業(yè)銀行市場競爭力的提高以及實現(xiàn)價值最大化的重要保障，是銀行管理業(yè)績實現(xiàn)的重要目標(biāo)，如何針對大客戶群體進(jìn)行管理模式的優(yōu)化己經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行最為重要的發(fā)展戰(zhàn)略之一。大客戶的管理模式的優(yōu)化這一課題對于提高銀行市場競爭力具有重要的意義。

二、某國有商業(yè)銀行大客戶管理存在的問題

（一）大客戶管理機(jī)制有待完善

第一，分行對大客戶部準(zhǔn)事業(yè)部改革報以應(yīng)付態(tài)度?？傮w來看，目前某國有商業(yè)銀行的大客戶管理并沒有形成像民生、興業(yè)、平安等同業(yè)采取的成熟行業(yè)集中或者產(chǎn)品集中模式，由于客戶無論規(guī)模大小都由支行層面維護(hù)，支行的效益也基本上來源于大客戶，因此改革遇到的實際核心問題在于權(quán)責(zé)利的分配。總行層面對全國重點直管客戶名單內(nèi)客戶配有客戶經(jīng)理（非專職），與客戶所在地分行共同維護(hù)該客戶（多從授信層面或者產(chǎn)品層面），但對于大客戶或者重點客戶沒有明確的界定和判別標(biāo)準(zhǔn)，沒有確定的大客戶管理機(jī)制。

第二，內(nèi)部經(jīng)營管理機(jī)制不健全。一是業(yè)務(wù)職責(zé)邊界不清。但由于缺乏營銷資金和落地平臺，對大客戶的管理營銷工作是由大客戶部和經(jīng)營行共同完成的，業(yè)務(wù)的具體辦理也是相應(yīng)的落地的各家經(jīng)營行，使大客戶業(yè)務(wù)開展較為被動。二是缺乏大客戶業(yè)務(wù)營銷考核機(jī)制。農(nóng)行考核指標(biāo)設(shè)置中未對大客戶業(yè)務(wù)條線單獨(dú)設(shè)置。

（二）大客戶經(jīng)理制度不健全

第一，大客戶經(jīng)理制度在分行得不到有效開展。目前，總行對于分行自行認(rèn)定的重點客戶或者重點項目，在授信申報時要求必須由省直分行公司部或者大客戶部五級以上客戶經(jīng)理發(fā)起，總行在推進(jìn)重點客戶管理方面采取的唯一一項統(tǒng)一措施，這項調(diào)整實質(zhì)上由于雙邊計價體系不完善，對支行利益觸動較大，權(quán)責(zé)利分配模式不清晰，所以推行起來十分艱難，但總行態(tài)度又非常強(qiáng)硬，所以各家分行都是動各種腦筋在形式上做到符合總行要求，實質(zhì)上的管理仍在原經(jīng)營單位。

第二，對支行大客戶經(jīng)理過度放權(quán)。某國有商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理給予了很大的授權(quán)，客戶無論規(guī)模大小都由支行層面維護(hù)，由于通常是由單一的客戶經(jīng)理為某一個大客戶提供銀行服務(wù)，客戶經(jīng)理代表銀行與客戶進(jìn)行溝通，他們在與客戶溝通的過程中了解大量的客戶信息。

三、某國有商業(yè)銀行大客戶管理模式優(yōu)化方案

（一）建立健全大客戶管理機(jī)制

第一，推進(jìn)對大客戶部準(zhǔn)事業(yè)部改革。首先應(yīng)該進(jìn)一步完善現(xiàn)有的大客戶管理機(jī)制，有效貫徹大客戶準(zhǔn)事業(yè)部改革。某國有商業(yè)銀行大客戶部實施事業(yè)部制改革，可以使員工責(zé)權(quán)利劃分更加明確，較好的調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性。第二，建立健全營銷考核制度。對大客戶業(yè)務(wù)部實行獨(dú)立考核制度，設(shè)計科學(xué)的完整的大客戶經(jīng)理考核標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)評價大客戶經(jīng)理的貢獻(xiàn)程度，有效調(diào)動大客戶經(jīng)理的積極性。

（二）建立健全大客戶經(jīng)理制度

第一，規(guī)范客戶經(jīng)理制。明確客戶經(jīng)理的權(quán)利及職責(zé)?？蛻艚?jīng)理必須做到每周至少走訪客戶不少于3戶，并將相關(guān)客戶信息錄入客戶管理系統(tǒng)，每周向上級主管匯報;實行客戶經(jīng)理調(diào)查與管理職能分離，解放前臺營銷客戶經(jīng)理，配備專人進(jìn)行客戶后期管理工作，以提高客戶經(jīng)理的工作作效率，增強(qiáng)大客戶營銷服務(wù)的專業(yè)性。第二，加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)，全面提高綜合素質(zhì)。要提升某國有商業(yè)銀行整體營銷能力，加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)勢在必行。第三，要加強(qiáng)對客戶經(jīng)理的績效考評。

（三）優(yōu)化大客戶管理流程

第一，優(yōu)化信用風(fēng)險管理流程。對于符合應(yīng)實行準(zhǔn)入核準(zhǔn)而未經(jīng)準(zhǔn)入核準(zhǔn)的授信客戶和業(yè)務(wù)，授信審批部門不受理其授信申報。對己經(jīng)核準(zhǔn)準(zhǔn)入的客戶，授信審批人員須根據(jù)客戶的風(fēng)險與價值，獨(dú)立決策是否提供授信。第二，優(yōu)化銷售流程。銷售流程必須以金融市場需求為出發(fā)點，開發(fā)、設(shè)計、經(jīng)營金融產(chǎn)品和金融工具，尤其是那些具有特殊性能要求的新型金融產(chǎn)品、金融工具以及新型金融服務(wù)項目，來滿足廣大客戶的需要，最終獲取銀行的長期利潤是銀行市場營銷觀念的核心。

（四）優(yōu)化大客戶市場營銷管理

1.正確識別與開發(fā)大客戶

識別大客戶的前提是根據(jù)客戶價值對市場進(jìn)行細(xì)分，在細(xì)分的基礎(chǔ)上運(yùn)用識別與選擇矩陣進(jìn)一步確定大客戶的范圍，最后根據(jù)大客戶準(zhǔn)入的相關(guān)條件準(zhǔn)確鎖定大客戶。設(shè)想顧客按贏利能力不同而分為四層級，贏利能力最強(qiáng)的顧客與贏利能力最差的顧客其層級分別位于顧客金字塔模型的頂部與底部，四層級劃分的四個顧客層級鉑金層級顧客、黃金層級顧客、鋼鐵層級顧客、重鉛層級顧客。

2.運(yùn)用識別與選擇矩陣區(qū)別客戶

識別和選擇矩陣的兩個坐標(biāo)軸分別是相對優(yōu)勢及客戶吸引力。相對優(yōu)勢表示相對于競爭對手來說對客戶的吸引力。相對優(yōu)勢由價格、服務(wù)質(zhì)量、反映速度、關(guān)系與態(tài)度等因素組成?？蛻粑Ρ硎究蛻艋驖撛诳蛻魧︺y行的吸引力?？蛻粑τ煽蛻粼谛袠I(yè)中的地位、規(guī)模、增長潛力、贏利能力等因素組成。根據(jù)相對優(yōu)勢與客戶吸引力高低的組合，可將客戶化分為A＼＼B＼＼C＼＼D四類，即大客戶、重點開發(fā)客戶、維持關(guān)系客戶、機(jī)會主義客戶。其中大客戶是現(xiàn)實大客戶，是銀企關(guān)系中的存量大客戶。重點開發(fā)客戶是符合銀行大客戶條件，通過實際努力有可能成為大客戶的客戶。潛在的大客戶是指分行準(zhǔn)備營銷的但已與他行建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系的優(yōu)質(zhì)客戶。

參考文獻(xiàn)：

[1]竇榮興.商業(yè)銀行大客戶管理運(yùn)作機(jī)理與創(chuàng)新研究[D].華中科技大學(xué)，2017.

[2]徐紅.商業(yè)銀行主客戶營銷管理模式研究[D].復(fù)旦大學(xué)，2019.

作者簡介：

張增漁（1969-），男，漢族，河北辛集人，本科，工程師（項目評估），中國建設(shè)銀行河北省分行，研究方向：公司業(yè)務(wù)信貸管理。