孫靖

【摘要】隨著我國加入世界貿(mào)易組織，企業(yè)間的競爭變得非常激烈。特別是自金融危機(jī)以來國外大企業(yè)、大品牌的涌入，使企業(yè)間的競爭趨向于白熱化，國外世界品牌帶著先進(jìn)技術(shù)和雄厚的資金充斥各個(gè)行業(yè)，國內(nèi)企業(yè)在一次又一次優(yōu)勝劣汰的斗爭中形成了品牌意識，逐步牢固地樹立起了品牌觀，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭就是品牌的競爭，品牌就是核心競爭力?，F(xiàn)以肯德基發(fā)展為借鑒，了解其目前的發(fā)展?fàn)顩r和遇到的問題，分析原因，指出需要改進(jìn)和完善的部分。提出建議，為企業(yè)的品牌管理提供有用的借鑒。

【關(guān)鍵詞】肯德基? 品牌? 品牌管理

一、肯德基的經(jīng)營策略及現(xiàn)狀

（一）肯德基品牌的定價(jià)?？系禄默F(xiàn)在定價(jià)策略普遍采用組合定價(jià)，將主餐或配餐、甜點(diǎn)飲料等合理搭配，發(fā)放優(yōu)惠券給顧客，適當(dāng)調(diào)低價(jià)格，達(dá)到促銷的目的，同時(shí)也使點(diǎn)餐速度得到大大提高。降價(jià)策略較典型的是超值套餐、早餐優(yōu)惠、外帶全家桶，總之就是給消費(fèi)者一點(diǎn)小恩小惠，用優(yōu)惠讓利誘惑消費(fèi)者，吸引消費(fèi)者不斷地購買。

（二）肯德基本土化策略。據(jù)悉，從2002年開始，肯德基就不斷揣摩中國人的口味，推出典型的中國化產(chǎn)品，如鹽酥半翅、老北京雞肉卷等。平均每個(gè)月，肯德基都會推出長期或短期的本土化產(chǎn)品。我們可以看到，肯德基這些不斷推出的新產(chǎn)品都是在圍繞著中國人的口味打轉(zhuǎn)，及時(shí)把握大眾消費(fèi)潮流，把重點(diǎn)放在了加速推出中國特色的濃郁的新產(chǎn)品上，這也正是中式快餐難以與洋快餐匹敵的重要原因?？系禄诒３肿约禾厣耐瑫r(shí)，抓住了中國消費(fèi)者的消費(fèi)心理和消費(fèi)口味，生產(chǎn)一系列本土食品，從根本上說，肯德基融入了我國部分本土文化。

二、肯德基在品牌戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題

（一）衛(wèi)生安全、消防隱患較多

盡管肯德基在食品安全方面在中國已經(jīng)形成系統(tǒng)化的管理，但是2006年至今一連串的餐飲安全事故提供了一個(gè)個(gè)鮮活的事例。

1.蘇丹紅事件：在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料中發(fā)現(xiàn)了微量蘇丹紅成份。2005年3月16日，百勝要求全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良烤翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品。同時(shí)啟動(dòng)內(nèi)部流程妥善處理并銷毀所有剩余調(diào)料，防止問題調(diào)料回流到消費(fèi)渠道。通過媒體和餐廳發(fā)布中國肯德基“有關(guān)蘇丹紅（一號）問題的聲明”，向公眾致歉。肯德基立即通知所有餐廳停用少量剩余基快富調(diào)料，由味好美的同樣調(diào)料替代。

2.天香綠事件：2005年10月有媒體刊登了“美味天綠香毒死小白鼠”的文章。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)蔬菜系教授——楊暹的研究團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)重要研究結(jié)果顯示，野菜“天綠香”有毒。而肯德基天津公司28日下午向媒體提供的“說明”稱，他們向有關(guān)政府檢測機(jī)構(gòu)送檢了該產(chǎn)品，在政府研究結(jié)果出臺之前，暫時(shí)停售“芙蓉天綠香湯”。

3.冰塊事件：據(jù)媒體報(bào)道稱，英國超過六成的餐飲連鎖店提供的冰塊細(xì)菌總量，甚至超過取自馬桶水箱的水。當(dāng)日，某電臺記者從肯德基某店買來可食用冰塊，同時(shí)抽取馬桶水樣品后，送往檢測中心進(jìn)行對比檢測。檢測結(jié)果顯示，肯德基食用冰塊菌落總數(shù)高達(dá)2000個(gè)每毫升，高于國家標(biāo)準(zhǔn)19倍，高于馬桶水12倍。

（二）服務(wù)員流動(dòng)率較高和高級管理人員匱乏

1.餐飲企業(yè)服務(wù)員動(dòng)率較高。由于待遇相對較低，導(dǎo)致穩(wěn)定性很差，流失率高，招收新員工培訓(xùn)，這不僅增加了培訓(xùn)成本，同時(shí)也導(dǎo)致了時(shí)間成本。此外，在大城市只可以招聘外地員工，員工離職率問題尤為嚴(yán)重。

2.管理人員匱乏。連鎖餐飲業(yè)規(guī)模擴(kuò)大對管理人員的素質(zhì)提出更高要求，但是很多民營餐飲業(yè)多是白手起家，面對現(xiàn)在幾十家、上百家連鎖店，更需要運(yùn)用現(xiàn)代化的管理方式。與之相對的是，目前管理人員在市場上十分匱乏，高素質(zhì)人才奇貨可居。

三、肯德基問題出現(xiàn)的原因

（一）公關(guān)缺失和浮躁心態(tài)。2005年是國際公司在中國的殉難年，眾多多年來在中國一帆風(fēng)順的企業(yè)開始在中國翻船，究其根本就是“大企業(yè)心態(tài)”作怪，一直以為企業(yè)強(qiáng)大了，具有較強(qiáng)的抗擊打能力，其實(shí)呢，企業(yè)越大越不能忽視顧客的感受，從一直否認(rèn)產(chǎn)品含有“蘇丹紅”，到姍姍來遲的聲明，最終造成了門可羅雀的慘淡店面，并且使很多寫字樓人群對肯德基失去信任，這種無形的損失是看不見的，也是企業(yè)根基堤穴上的螞蟻。

（二）肯德基營銷違背“道德底線”。中國是個(gè)十分含蓄的民族，含蓄表現(xiàn)在營銷上就是注意“潛規(guī)則”，要注意保持健康正面的形象，無論企業(yè)還是人都不能違背基本的“形象原則”，否則就要受到社會的譴責(zé)，受眾的排斥，最終就是政府出面的干預(yù)。

四、應(yīng)對對策及建議

（一）建立自己的企業(yè)人才培養(yǎng)體系

1.創(chuàng)立自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)

2.實(shí)現(xiàn)企業(yè)人員培訓(xùn)常規(guī)化

（二）加強(qiáng)食品質(zhì)量和室內(nèi)安全的管理方案

六常管理是指常整理、常整頓、長清掃、常安全、長維護(hù)、長修養(yǎng)六大內(nèi)容。常整理：對身邊物品進(jìn)行整理，舍棄不用或不能用的物品，使身邊的物品都是必要的。常整頓：對整理之后留在現(xiàn)場的物品分門別類放置。確定方置場所、擺放整齊，明確數(shù)量和標(biāo)示。常清掃：把工作場所打掃干凈。其實(shí)施綱要是建立清掃責(zé)任區(qū)，做到區(qū)區(qū)有人負(fù)責(zé)。其清掃目的是使工作場所成為干凈、亮麗的環(huán)境，防止環(huán)境污染。常安全：通過安全預(yù)防、檢視，保證現(xiàn)場人員、設(shè)備、食品原材料等均在控制范圍內(nèi)。其實(shí)施要點(diǎn)是不要因小失大，建立、健全各項(xiàng)安全管理制度，及時(shí)的檢查消防設(shè)施，發(fā)現(xiàn)異常立即處理。常維護(hù)：通過制度化、規(guī)范化、并貫徹執(zhí)行好維護(hù)前四常成果。其實(shí)施要點(diǎn)是每一個(gè)崗位、區(qū)域都有專人負(fù)責(zé)，并將負(fù)責(zé)人的名字和照片貼在相應(yīng)處，避免了責(zé)任不清楚，相互推諉情況的發(fā)生。常修養(yǎng)：養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺遵守規(guī)則和樹立講文明、講禮貌的和愛崗敬業(yè)的品德。

五、總結(jié)

21世紀(jì)企業(yè)面臨三大戰(zhàn)爭——品牌戰(zhàn)、信息戰(zhàn)、人才戰(zhàn)。我們在探索中強(qiáng)化品牌，成長中積蓄人才，不斷提高企業(yè)利用科學(xué)與知識的水平，中國作為一個(gè)餐飲大國急需創(chuàng)造些像德克士、小肥羊等一品優(yōu)秀的企業(yè)，唯有吸取失敗的教訓(xùn)，總結(jié)前人的經(jīng)驗(yàn)，樹立品牌意識，強(qiáng)化經(jīng)營理念，才可以在競爭的浪潮中立足。

參考文獻(xiàn)：

[1]萬后芬，周建設(shè).品牌管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2006（7）

[2]邱麗娜.“天綠香”被指有害KFC天綠香湯天津停售[J].新浪網(wǎng).2005（10）

[3]王慧.肯德基在中國的品牌變化.[J].新浪網(wǎng).2008（7）