張芳芬

摘 要 全面預(yù)算管理是公司內(nèi)部管理的重要工具之一，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理的必經(jīng)之路，也是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的主要工具之一，被看成是“使企業(yè)的資源獲得最佳產(chǎn)出和獲利能力的一種方法”。對(duì)醫(yī)藥公司而言，全面預(yù)算管理是貫穿公司所有經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的重要管理思想，具體包含事前預(yù)測(cè)分析、過(guò)程控制和事后監(jiān)督考評(píng)，有助于公司在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持穩(wěn)定的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在一定程度上決定新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下公司能否繁榮發(fā)展。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算 企業(yè)管理 企業(yè)戰(zhàn)略

一、企業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來(lái)某一特定期間的全部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)為目的，以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，并編制預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來(lái)期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。而全面預(yù)算管理就是切實(shí)協(xié)助公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的有效工具。

（二）企業(yè)推行全面預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義

1.有助于公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理是一種全員參與、全面覆蓋、全過(guò)程跟蹤與控制的管理，是以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)的管理。通過(guò)全面預(yù)算管理，可以最大限度地保證集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，以保證公司整體利益達(dá)到最大化，提高對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)的掌控能力。

2.有助于減少公司競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，所面臨的生存風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越嚴(yán)重，檢驗(yàn)公司的管理水平、戰(zhàn)略目標(biāo)的定位到了最關(guān)鍵的時(shí)候。通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，公司在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、激發(fā)所有員工的積極性、控制費(fèi)用成本、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)方面都得到了較好的保障，大大減少了公司發(fā)展所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

3.有助于保障公司的資金安全。在推行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)加強(qiáng)資金預(yù)算管理，通過(guò)全面資金預(yù)算的編制，全面掌握公司的資金收支情況;通過(guò)資金預(yù)算與資金使用計(jì)劃相結(jié)合、所有資金收支納入月度資金計(jì)劃，財(cái)務(wù)部合理安排資金使用度，控制支付節(jié)點(diǎn)。使全面預(yù)算與資金平臺(tái)結(jié)合緊密，提高資金使用效率，改善營(yíng)運(yùn)資金現(xiàn)狀，使資金的使用更加精益，保障公司的資金安全。

二、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算存在的主要問(wèn)題——以A公司為例

（一）A公司全面預(yù)算實(shí)施現(xiàn)狀

A公司屬于國(guó)有全資子公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)主要有中藥材、中藥飲片、中成藥、化學(xué)原料藥及其制劑等，股東為國(guó)有大型醫(yī)藥商業(yè)集團(tuán)，聘請(qǐng)專業(yè)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)管理，對(duì)主要管理者采用工資加績(jī)效的考核模式，擁有職工400多人，目前處于發(fā)展比較穩(wěn)定的時(shí)期。

目前，A公司成立了全面預(yù)算管理小組，由總經(jīng)理任組長(zhǎng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)任副組長(zhǎng)，各部門負(fù)責(zé)人為組員。財(cái)務(wù)部為預(yù)算管理小組日常辦事機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理小組由A公司一把手親自掛帥，從根本上保障了預(yù)算工作的順利開(kāi)展。A公司的全面預(yù)算編制以收入為起點(diǎn)，按照部門提報(bào)、運(yùn)營(yíng)匯總的方式，采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的流程進(jìn)行預(yù)算的編制。

由運(yùn)營(yíng)部依據(jù)下一年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（草案）及已發(fā)生年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)確定預(yù)算目標(biāo)，各部門根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)測(cè)銷售、根據(jù)品種情況預(yù)測(cè)毛利率并計(jì)算成本、結(jié)合本年實(shí)際費(fèi)用情況預(yù)測(cè)銷售費(fèi)用及管理費(fèi)用，參照有關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)際情況變化，綜合考慮營(yíng)運(yùn)資金需求并按本年度融資成本測(cè)算財(cái)務(wù)費(fèi)用，進(jìn)而計(jì)算出利潤(rùn)情況，形成預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表，并測(cè)算出各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)情況，上報(bào)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議審議。

公司總經(jīng)理辦公會(huì)審批后，按照集團(tuán)相關(guān)要求編制商業(yè)計(jì)劃，并提報(bào)集團(tuán)公司審批或提出修改意見(jiàn)。公司根據(jù)集團(tuán)審批的指標(biāo)調(diào)整公司的整體指標(biāo)，并要求各部門按照公司整體指標(biāo)調(diào)整部門預(yù)算指標(biāo)，按照此指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核。每年7月份在保證公司整體指標(biāo)不變的情況下，各部門可以根據(jù)上半年實(shí)際情況，對(duì)下半年指標(biāo)提出調(diào)整申請(qǐng)，運(yùn)營(yíng)部匯總各部門提交的申請(qǐng)后提報(bào)公司總經(jīng)理辦公室審批，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公室審批后對(duì)預(yù)算進(jìn)行修訂。而人力資源部每月及年度終了后根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)各部門進(jìn)行預(yù)算績(jī)效考核。

（二）A公司全面預(yù)算管理存在的主要問(wèn)題

1.全面預(yù)算管理意識(shí)薄弱。管理者對(duì)預(yù)算管理的重視度不夠，預(yù)算管理流于形式，預(yù)算編制培訓(xùn)不受重視，參與度不高，使預(yù)算管理未能在編制、執(zhí)行等過(guò)程中發(fā)揮相應(yīng)的作用。同時(shí)，公司員工對(duì)其的認(rèn)知度不高，認(rèn)為預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)人員的工作，與其他部門無(wú)關(guān)。

2.預(yù)算編制不合理。A公司全面預(yù)算指標(biāo)由銷售部門根據(jù)行業(yè)動(dòng)態(tài)及市場(chǎng)實(shí)際情況預(yù)測(cè)，但最終指標(biāo)是由集團(tuán)確定。業(yè)務(wù)人員對(duì)市場(chǎng)信息及行業(yè)動(dòng)態(tài)掌握充分，預(yù)算的數(shù)據(jù)更貼近實(shí)際、更容易達(dá)成，但由于預(yù)算目標(biāo)僅考慮目前的形勢(shì)，缺乏對(duì)未來(lái)的規(guī)劃與挑戰(zhàn)性，所以上報(bào)后容易被集團(tuán)否決，為了達(dá)成集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)可能直接指定公司各項(xiàng)指標(biāo)，但此目標(biāo)往往可能與實(shí)際偏差較大，公司基層管理人員及一線銷售人員會(huì)因目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)而對(duì)工作產(chǎn)生懈怠。

A公司的費(fèi)用預(yù)算編制采用增量預(yù)算法，參考?xì)v史費(fèi)用，以不高于銷售增長(zhǎng)比例為原則，不利于公司費(fèi)用控制及費(fèi)用結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在執(zhí)行過(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)收入及利潤(rùn)達(dá)成率低于費(fèi)用使用率的情況，不利于企業(yè)的資金管理。

3.未有效監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行過(guò)程。預(yù)算執(zhí)行的事后差異分析只能在結(jié)果呈現(xiàn)后總結(jié)問(wèn)題，只有加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)督，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并調(diào)整銷售策略，最大限度地完成預(yù)算指標(biāo)。A公司在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中僅由運(yùn)營(yíng)部每周通報(bào)預(yù)算達(dá)成情況，未跟進(jìn)與解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題。

4.全面預(yù)算管理人員素質(zhì)不高。A公司每年9～10月會(huì)組織預(yù)算方案的宣導(dǎo)及預(yù)算編制培訓(xùn)，但培訓(xùn)效果欠佳，部門人員在預(yù)算編制時(shí)依然一頭霧水、不知所措，對(duì)預(yù)算表中數(shù)據(jù)的取值來(lái)源不理解，看不懂的情況時(shí)有發(fā)生，抵觸心理油然而生，致使其在指定時(shí)間內(nèi)無(wú)法完成預(yù)算編制工作，甚至為了按時(shí)提報(bào)預(yù)算隨意填列數(shù)據(jù)。應(yīng)付了事、隨意上報(bào)數(shù)據(jù)導(dǎo)致結(jié)果缺乏邏輯和依據(jù)，預(yù)算結(jié)果不理想。

5.缺乏先進(jìn)的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)機(jī)制。A公司部門負(fù)責(zé)人及各分管領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效考評(píng)中均包含各指標(biāo)預(yù)算執(zhí)行情況，但考評(píng)機(jī)制缺乏合理性，只有考核并無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)，為了考核而考核，反而影響了各級(jí)管理人員的積極性。

三、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的策略建議

（一）增強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理意識(shí)

預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、共同合作、合理配置資金以達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的管理。建議將各部門管理者納入預(yù)算管理小組，明確分工與責(zé)任，使其認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，參與預(yù)算管理的全過(guò)程，并在部門內(nèi)部做好預(yù)算管理的宣導(dǎo)工作。同時(shí)，公司可以將預(yù)算管理培訓(xùn)納入員工日常培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)使員工正確了解預(yù)算管理，并使員工參與預(yù)算管理工作，做到人人頭上有指標(biāo)，確保預(yù)算工作落實(shí)到每一位員工身上。

（二）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略編制全面預(yù)算

企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)情況及行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，充分考慮醫(yī)藥行業(yè)未來(lái)動(dòng)態(tài)，找準(zhǔn)公司未來(lái)發(fā)展定位，合理地制定發(fā)展戰(zhàn)略，并與集團(tuán)保持溝通，制定合理可行的預(yù)算指標(biāo)。適時(shí)組織戰(zhàn)略研討會(huì)議，集思廣益，相互啟發(fā)，科學(xué)地使用各種分析工具，深入分析企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)情況，找準(zhǔn)問(wèn)題關(guān)鍵并有針對(duì)性地提出解決方案，避免僅根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)及歷史數(shù)據(jù)“拍腦袋”決策。同時(shí)，公司應(yīng)廣泛收集市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、行業(yè)政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，進(jìn)行深度剖析，形成有說(shuō)服力的銷售預(yù)測(cè)編制依據(jù)，提出挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的預(yù)算目標(biāo)。

對(duì)費(fèi)用預(yù)算，可區(qū)分固定費(fèi)用及變動(dòng)費(fèi)用，固定費(fèi)用不隨銷售變化而變化，變動(dòng)費(fèi)用與實(shí)際業(yè)務(wù)掛鉤，可根據(jù)單位銷售的一定比例進(jìn)行預(yù)測(cè)，編制前充分分析歷史單位成本的可行性，制定相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的單位成本。在具體方法方面，建議采用零基預(yù)算法，但零基預(yù)算對(duì)預(yù)算編制人員的素質(zhì)要求比較高，將零基預(yù)算應(yīng)用于費(fèi)用預(yù)算編制，能提高預(yù)算調(diào)整的靈活性。

（三）加強(qiáng)公司預(yù)算執(zhí)行過(guò)程監(jiān)督

完善公司預(yù)算管理制度及流程，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)督職責(zé)，專人專責(zé)跟進(jìn)檢查預(yù)算執(zhí)行情況，建立完善的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控系統(tǒng)，通過(guò)系統(tǒng)實(shí)時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行情況，各部門可隨時(shí)查看預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算進(jìn)度未達(dá)標(biāo)的情況實(shí)時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施;實(shí)行預(yù)算執(zhí)行“責(zé)任到人”，適時(shí)組織聽(tīng)取員工意見(jiàn)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，鼓勵(lì)員工為達(dá)成銷售任務(wù)而共同出謀劃策;統(tǒng)一數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑，指標(biāo)數(shù)據(jù)歸口管理，公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及監(jiān)督執(zhí)行，公司運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)內(nèi)部協(xié)調(diào)、上傳下達(dá);從源頭嚴(yán)控成本費(fèi)用支出，完善采購(gòu)招投標(biāo)管理制度及流程，嚴(yán)格遵循招標(biāo)、比價(jià)原則。

（四）加強(qiáng)培訓(xùn)，增強(qiáng)全員意識(shí)

為使預(yù)算管理的重要性深入每一個(gè)員工的日常工作，除預(yù)算啟動(dòng)時(shí)的培訓(xùn)外，可采用PPT、錄屏、微課講解等方式進(jìn)行有效的宣傳，也可采用有獎(jiǎng)問(wèn)答等形式開(kāi)展競(jìng)賽。加強(qiáng)財(cái)務(wù)部與公司各部門的溝通協(xié)調(diào)，明確預(yù)算管理過(guò)程中各部門的責(zé)任和義務(wù)，避免由于責(zé)任劃分不清而發(fā)生矛盾、出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象。

（五）深入分析預(yù)算執(zhí)行情況，完善預(yù)算考評(píng)機(jī)制

財(cái)務(wù)部每月要對(duì)各部門預(yù)算指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行深入的分析，找出差距，及時(shí)與各部門溝通，查找出差異產(chǎn)生的原因，并在每月運(yùn)營(yíng)分析會(huì)議中展開(kāi)討論，提出改進(jìn)建議。同時(shí)，人力資源部要完善對(duì)預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況的考評(píng)辦法，明確獎(jiǎng)懲條例?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)不能僅考核各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的達(dá)成情況，還需要從客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、流程制度建設(shè)與培訓(xùn)等方面輔助考評(píng)指標(biāo)，將平衡計(jì)分卡的理念應(yīng)用到公司績(jī)效考評(píng)中。考評(píng)要切實(shí)做到有罰有獎(jiǎng)、獎(jiǎng)罰并存，對(duì)預(yù)算指標(biāo)達(dá)成情況不佳的部門需要進(jìn)行考核，對(duì)預(yù)算指標(biāo)超額完成的要給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。只有深入分析預(yù)算執(zhí)行情況，健全預(yù)算執(zhí)行考評(píng)機(jī)制，才能有效提升公司全員的預(yù)算執(zhí)行積極性和公司管理層的經(jīng)營(yíng)管理水平，增強(qiáng)全員凝聚力及公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)公司經(jīng)濟(jì)效益提升。

（作者單位為華潤(rùn)湖南瑞格醫(yī)藥有限公司）

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